CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh
4.2.3. Giải pháp tăng cường cam kết của lãnh đạo
Qua phân tích những ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI hiện tại đang sử dụng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai vẫn thấy việc áp dụng phương pháp này bộc lộ một số nhược điểm, đặc biệt là việc cam kết của lãnh đạo cấp cao đến cấp trung đối với các hoạt động trong cơ quan, đánh giá công bằng cho toàn bộ người lao động và sự ghi nhận các thành quả mà nhân viên đóng góp cho tập thể. Do vậy cần có quy định, cam kết rõ ràng giữa lãnh đạo và người lao động. Cụ thể:
Sớm hoàn thiện, ổn định bộ máy tổ chức của văn phòng để góp phần ổn định về công tác đánh giá nhân viên. Đặc biệt là bố trí nhân lực có trình độ cao, chuyên biệt phục vụ công tác đánh giá một cách khoa học, khách quan.
Nâng cao ứng dụng kỹ thuật và thông tin của toàn đơn vị, từ cấp văn phòng đến các đơn vị trực thuộc. Vấn đề này đòi hỏi phải làm đồng bộ, quyết liệt mới đảm bảo hiệu quả chung.
Xây dựng, hoàn thiện hệ thống phần mềm đánh giá nhân viên theo thẻ điểm cân bằng. Việc này đảm bảo đồng bộ về tất cả các nguồn dữ liệu phục vụ công tác đánh giá nhân viên. Qua đó đảm bảo minh bạch, chuẩn hóa công tác đánh giá từ tập
Ban hành đánh giá nhân sự quản lý đơn vị không hoàn thành nhiệm vụ, và người lao động không hoàn thành nhiệm vụ nhằm có mức điểm BSC/KPI sàn cho 2 đối tượng trên luôn phải phấn đấu không ngừng, không có đơn vị, cá nhân nào trì trệ, cụ thể như sau:
- Nhân sự quản lý: chu kỳ đánh giá theo quý, kết quả đánh giá là kết quả BSC của đơn vị, thứ tự xếp hạng doanh thu VT-CNTT năm trong 3 đơn vị đứng cuối, xét đánh giá ba quý/năm (hoặc ba quý liên tiếp khác năm), hình thức đánh giá luân chuyển đơn vị khác khó khăn hơn, không bổ nhiệm lại khi đến hạn, hạ một bậc nhưng vẫn ở lại công tác tại đơn vị hiện tại/đơn vị khác.
- Người lao động không hoàn thành nhiệm vụ: chu kỳ đánh giá theo tháng, kết quả đánh giá là kết quả cá nhân tại đơn vị, xét đánh giá 3 tháng liên tiếp/năm (4 tháng/năm), hình thức đánh giá luân chuyển đơn vị khác khó khăn hơn, đơn phương chấm dứt hợp đồng, hạ bậc và chuyển xuống vị trí có bậc thấp hơn và có thử thách cam kết trong tháng tiếp theo.
Khi triển khai được các giải pháp tăng cường cam kết của lãnh đạo, với kỳ vọng gia tăng áp lực đối với lãnh đạo cấp cao, các phòng ban đánh giá, cá nhân đánh giá và lãnh đạo cấp trung trực tiếp quản lý nhân viên và chính nhân viên trong việc xây dựng, đánh giá và xử lý các đơn vị, cá nhân, lãnh đạo không hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Đồng thời, tạo ra hoạt động thi đua, đoàn kết trong nội bộ của từng đơn vị để hỗ trợ nhau, giám sát hoàn thành các nhiệm vụ được giao.