5. Kết cấu của luận văn
1.2.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp
1.2.1.1. Kinh nghiệm của ngân hàng Techcombank
Mục đích của việc xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc (Công ty gọi là Đánh giá nhân sự) nhằm quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng Công ty: bao gồm hội sở, sở giao dịch, các chi nhánh, phòng giao dịch, các công ty thành viên.
Theo quy định chung thì việc đánh giá nhân sự tại Công ty được tổ chức 02 lần/năm vào cuối quý 02 và quý 04 hàng năm.
Quy trình Đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chia làm bốn bước. Đó là: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác, Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ, Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ và Tổng hợp xử lý thông tin đánh giá.
Việc lập quy trình này do một nhân viên biên soạn, một người kiểm tra và tổng giám đốc phê duyệt cùng với đó là sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn nhân sự.
Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
Lập kế hoạch công tác
Áp dụng đối với tất cả cán bộ nhân viên tại Công ty (không bao gồm nhân viên thử việc)
- Với nhân viên học việc phải lập Kế hoạch công tác sau khi ký hợp đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp
- Với nhân viên đã được ký hợp đồng lao động dài hạn lập Kế hoạch công tác vào ngày 25-30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp.
- Nhân viên lập Kế hoạch công tác theo mẫu MB-ĐGNS/01, cán bộ từ cấp Tổ trưởng trở lên lập Kế hoạch theo mẫu MB-ĐGNS/02
Phê duyệt kế hoạch công tác
- Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt Kế hoạch công tac vào ngày 01-05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm
- Cấp quản lý trực tiếp lưu 01 bản Kế hoạch công tác, 01 bản chuyển cho cán bộ lập kế hoạch và 01 bản chuyển Phòng QLNS vào ngày 05-10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
Bước 2: Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ
- Giữa kỳ vào ngày 25-30 cuối quý 1 và quý 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý
- Xem xét điều chỉnh kế hoạch tăng thêm hoặc giảm đi các chỉ tiêu cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị (nếu thấy cần thiết)
- Nhắc nhở cán bộ về những chỉ tiêu đã và chưa đạt được, đôn đốc và hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các chỉ tiêu đề ra
Bước 3: Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ
Cán bộ tự đánh giá
- Cán bộ tự đánh giá việc thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25-30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp
- Đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo PL- ĐGNS/02
- Nhân viên sử dụng mẫu đánh giá MB-ĐGNS/01, lãnh đạo từ cấp tổ trưởng trở lên sử dụng mẫu MB-ĐGNS/02
Cấp quản lý trực tiếp đánh giá
- Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về việc thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25-30 cuối quý 2 và 4 hàng năm
- Đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo PL- ĐGNS/02
- Nhân viên sử dụng mẫu đánh giá MB-ĐGNS/01, lãnh đạo từ cấp tổ trưởng trở lên sử dụng mẫu MB-ĐGNS/02
Thống nhất kết quả đánh giá
- Cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá trao đổi trực tiếp với nhau về kết quả đánh giá và đi đến kết quả đánh giá cuối cùng vào ngày 1-5 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá.
- Để đảm bảo khách quan, công bằng và chính xác, các cấp quản lý cần trao đổi cùng nhau trước khi ra quyết định cuối cùng. Nếu có sự bất đồng về ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối cùng và đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất.
- Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách theo mẫu MB-ĐGNS/03, lưu 01 bản tại đơn vị, 01 bản chuyển Phòng QLNS vào ngày 05-10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
Bước 4: Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá
Tổng hợp thông tin đánh giá
- Phòng QLNS có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu trữ kết quả đánh giá nhân sự trên toàn hệ thống
- Việc tổng hợp nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống
Xử lý thông tin đánh giá
- Phòng QLNS phối hợp với các cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thỏa đáng (có từ 03 dấu * trở lên trong các tiêu chí đánh giá)
- Trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự
- Phòng QLNS xem xét và so sánh chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của cấp quản lý nhằm đảm bảo sự thống nhất về cách thức cho điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí)
- Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng kỷ luật. [10]
1.2.1.2. Kinh nghiệm của Trung tâm đồ chơi thiết bị mầm non Công ty cổ phần thiết bị giáo dục I
Xác định các tiêu chuẩn đánh giá.
Trung tâm có thể xác định các tiêu chuẩn mới với những công việc mới, sao cho các tiêu chuẩn phải phù hợp với đặc điểm tình hình sản xuất của Trung tâm.
Các công việc của Trung tâm thường là những công việc thủ công là chính, đặc điểm công việc thường đơn giản, yêu cầu kỹ thuật không cao.
Xác định và thiết kế phương pháp đánh giá.
Các phương pháp đánh giá được lựa chọn phải đảm bảo các yêu cầu chính như sau:
Phù hợp với đặc điểm của công việc. Đơn giản, dễ hiểu.
Dễ sử dụng.
Để lựa chọn được một phương pháp đánh giá phù hợp với tình hình đặc điểm sản xuất của Trung tâm luôn là một vấn đề khó. Ban lãnh đạo công ty cũng như của Trung tâm phải tham khảo ý kiến của nhau và ý kiến của người lao động để thống nhất lựa chọn cho Trung Tâm một phương pháp phù hợp nhất. Tù đó Trung tâm dựa vào các yếu tố đặc điểm công việc của Trung tâm thiết kế ra các bản đánh giá với các tiêu thức phù hợp với điều kiện của Trung tâm cũng như điều kiện sức lực của người lao động.
Bước này hết sức quan trọng vì nó sẽ ảnh hưởng tới kết quả cả một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm. Khi lựa chọn phương pháp đánh giá không đúng, xây dựng các tiêu chí đánh giá không phù hợp với tính chất đặc điểm công việc. Sẽ gây khó khăn trong công tác đánh giá cho người đánh giá cũng như người lao động. Họ sẽ không hiểu về hệ thống đánh giá, cách đánh giá, tiêu chí đánh giá…điều đó sẽ làm cho họ có thái độ làm việc không tích cực, họ luôn tìm cách trống chế lại các tiêu chí đánh giá. điều đó sẽ làm ảnh hưởng tới năng suất lao động, cũng như ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Trung tâm có thể áp dụng những phương pháp sẵn có để áp dụng vào việc đánh giá của tổ chức mình. Bởi vì Trung tâm có số lượng lao động ít, mức độ phức tạp của công việc không cao. Điều đó sẽ không gây lãng phí thời gian, tiền bạc cho tổ chức. Đồng thời hiệu quả đánh giá vẫn cao.
Tiến Trình đánh giá thực hiện công việc.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá.
Do đặc thù của công việc nên Trung tâm có thể kết hợp các phương pháp đánh giá cũ với một số phương pháp mới như tôi đã trình bày ở phần Chương I để công tác đánh giá chính xác.
Chúng ta có thể áp dụng một số phương pháp mới vào tuỳ tính chất từng công việc. ví dụ một số phương pháp sau:
Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng.
Theo phương pháp này thì các cán bộ quản lý, người đánh giá cần phải ghi lại những mặt tốt và mặt xấu trong quá trình làm việc của công nhân theo từng yếu tố của công việc. Từ những tài liệu ghi chép đó kết hợp với các yếu tố khác để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân.
Phương pháp cho điểm:
Theo Phương pháp này người đánh giá sẽ phải chấm điểm cho từng công nhân trong tổ hoặc nhóm theo mức điểm khác nhau sao cho bằng tổng số điểm đã quy định (thường là 100 điểm hoặc 1000 điểm)
Phương pháp danh mục kiểm tra.
Theo phương pháp này thì người lao động được đánh giá theo các tiêu thức đã được thiết kế trong bảng danh mục kiểm tra về các vấn đề số lượng, chất lương, thái độ làm việc…
Đây là một số những phương pháp phù hợp với tính chất công việc của Trung tâm. Trung tâm có thể tham khảo đưa vào áp dụng.
Lựa chọn người đánh giá.
Ngoài giám đốc trung tâm đánh giá có thể kết hợp cả việc đánh giá của các Trưởng xưởng, các tổ trưởng, cá nhân người lao động…Nhưng người đánh giá được lựa chọn phải có năng lực. Phải hiểu được tính chất đặc điểm của công việc. Có thời gian xuống xưởng, trực tiếp tham gia các hoạt động sản xuất tại xưởng.
Người đánh giá phải là người ít có quan hệ với người được đánh giá, là người có bản lĩnh trong công việc cũng như trong cuộc sống, là người hiểu rõ đặc điểm công việc của công ty.
Đây là vấn đề luôn được cân nhắc kỹ trước khi đưa ra lựa chọn người đánh giá. Nếu lựa chọn người đánh giá đúng đắn sẽ giúp cho công việc đánh giá được suôn sẻ, không mắc lỗi, không gây lãng phí thời gian và tiền bạc cho công ty. Còn nếu lựa chọn sai thì kết quả đánh giá của công ty thường sai, gây bức xúc cho người lao động, có thể dẫn tới việc giảm năng suất lao động.
- Xác định chu kỳ đánh:
Công ty nên xây dựng chu kỳ đánh giá với thời gian đánh giá ngắn hơn 6 tháng, sau mỗi một lần sản xuất. Như vậy công việc đánh giá mới đi sát thực với kết quả.
- Đào tạo người đánh giá:
Ngoài các hình thức đào tạo của công ty đã tổ chức Trung tâm có thể tự tổ chức cho người đánh giá tham gia các hình thức đào tạo khác như đào tạo tại các trường đại học, đào tạo trong khi làm việc…
Kết hợp với các Trung tâm khác trong công ty tổ chức các cuộc họp bản về các đánh giá thực hiện công việc tại các Trung tâm. Qua đó người đánh gia của các trung tâm có thể gặp gỡ trao đổi những kinh nghiệm mà mình có để cho các Trung tâm khác học hỏi và có thể đưa vào áp dụng tại trung tâm đó.
- Phỏng vấn đánh giá.
Công tác phỏng vấn đánh giá của Trung tâm như vậy là tương đối đạt yêu cầu. Trung tâm cần duy trì và phát huy cách phỏng vấn đánh giá đó. Người lãnh đạo của Trung tâm phải biết lắng nghe và giải quyết các yêu cầu mà người lao động đòi hỏi. [11]
1.2.2. Bài học kinh nghiệm về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động cho Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long
Một là, ứng dụng CNTT trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động nhằm lưu kết quả và phân loại kết quả đánh giá. Công ty chi ngân sách cho công tác sử dụng phần mềm để đánh giá đồng bộ năng lực thực hiện nhân viên trong toàn công y.
Hai là, lập kế hoạch đánh giá theo mục tiêu kinh doanh của công ty, đánh giá theo định kỳ. Điều quan trọng cần quan tâm đến nguyện vọng của NLĐ khi thực hiện đánh giá công việc như: phương pháp, kỹ thuật đánh giá; trình độ kỹ năng người đánh giá; phân loại kết quả; sử dụng kết quả sau đánh giá.
Ba là, nâng cao chất lượng đội ngũ Ban lãnh đạo trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Tăng cường các biện pháp nâng cao chất lượng như cử tham gia khóa đào tạo, tập huấn; Mời các chuyên gia đến công ty huấn luyện; quy định văn bản rõ ràng cho người đánh giá hiểu nhiệm vụ thực hiện.
Bốn là, sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong công ty. Xây dựng chỉ số này cho từng đối tượng được đánh giá người lao động, tổ trưởng, trưởng phó phòng, ban giám đốc. Khi xây dựng chỉ số này quan tâm đến thời gian thực hiện đánh giá. Để đưa ra được bộ chỉ số KPI thích hợp với mô hình doanh nghiệp đòi hỏi bộ phận nhân sự phải có trình độ và năng lực trong việc phân tích công việc, trong việc xác định được các yếu tố thật cần thiết của công việc từ đó đưa ra các chỉ số KPI hợp lý.
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU