5. Bố cục của luận văn
1.3. Cơ sở thực tiễn
1.3.1. Kinh nghiệm cao hiệu quả hoạt động huy động vốn tại ngân hàng
thương mại của một số nước trên th giới, Việt Nam và bài học với Vietcomban Chương Dương
1.3.1.1.Ngân hàng Rakyat Indonesia
Ngân hàng Rakyat Indonesia (BRI) chuy n từ ngân hàng hợp tác cooperative bank thành ngân hàng thương mại nhà nước năm 1950. Trong những năm 1970, 3600 đơn v Desas RI ngân hàng làng được tạo ra đ thực hiện chương trình hỗ trợ phát tri n nông nghiệp của chính phủ và trở thành đại lý cho các chương trình cho vay có trợ cấp của chính phủ, nhưng các đơn v này không đạt được tính bền vững. Năm 1984, đơn v Desas được tái cơ cấu và tiếp cận tài chính vi mô theo hướng thương mại, áp dụng mức lãi suất bền vững, không có trợ cấp, gia tăng hiệu quả quản lý và nỗ lực huy động tiết kiệm, giúp RI có lợi nhuận tài chính ngay năm sau đó. Năm 2003, RI niêm yết, và trở thành ngân hàng vi mô lớn về bền vững tài chính hàng đầu Indonexia và khu vực.
đến cuối năm 2011, RI có 18 văn phòng giao d ch cấp vùng, 431 chi nhánh văn phòng, 502 chi nhánh phụ, và gần 5000 đơn v RI khác trong cả nước G , 2011 . Hoạt động của RI được chia ra làm 4 đơn v kinh doanh g m: 1 Ngân hàng TCVM; 2 Ngân hàng bán lẻ; 3 Ngân hàng công ty; 4 Ngân hàng Ðầu tư.
Tiết kiệm là chìa khóa thành công đối với hoạt động của RI, hoạt động tiết kiệm được tiến hành ngay tại đơn v Desas, tại khu vực đô th và theo các chương trình của chính phủ. Phương châm cho phép nhận tiền tiết kiệm bằng bất cứ khoản tiền nào, với cơ chế rút vốn linh hoạt và luôn được đảm bảo một lãi suất thực dương, do vậy, chúng được ưa chuộng với các hộ gia đình có thu nhập thấp. RI có cơ chế khuyến khích và thu hút khách hàng mới, bằng các tích lũy đi m khi gửi tiền, và giải thưởng bằng xổ số cho các khách hàng. Chính vì vậy, ngu n vốn của RI rất đa dạng, đặc biệt có hơn 32,80 tiền tiết kiệm từ người dân được tiết kiệm theo ngày hoặc tuần và 32,64 tiền gửi có kỳ hạn, điều đó xóa bỏ đi khả năng người nghèo không th tiết kiệm, và ngu n tiết kiệm này RI chỉ phải trả với chi phí rẻ. Ngoài ra, các đơn v Desas cũng khuyến khích tiết kiệm từ nhân viên, coi mỗi Desas như trung tâm tạo lợi nhuận, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động.
Hình 1.3. Nguồn vốn tại RI
Nguồn: Báo cáo thường niêm B I
5.71% 5.03% 5.91% 2.37% 32.80% 31.16% 32.96% 35.79% 16.34% 19.14% 15.81% 16.22% 32.64% 32.23% 31.98% 29.88% 1.91% 3.37% 4.74% 6.65% 10.60% 9.07% 8.60% 9.09% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2011 2010 2009 2008 Vốn chủ sở hữu Trái phiếu chính phủ Tiền gửi kỳ hạn Tiền gửi không kỳ hạn Tiết kiệm từ khách hàng Khác
Hình 1.4. Cơ cấu hách hàng RI năm 2011
Nguồn: Báo cáo thường niêm B I
ằng ngu n vốn d i dào, năm 2011, RI đã giải ngân 78,99 tỷ Rupiah khoản vay thương mại vi mô, tăng 13,34 so với 2010. Ðối tượng được phục vụ chủ yếu là doanh nghiệp siêu nhỏ chiếm 28,60 th phần và các doanh nghiệp nhỏ, hoạt động bán lẻ cho người nghèo chiếm 46,7 .
Các khoản vay tại RI cung cấp vốn lưu động, vốn đầu tư cho người vay với điều kiện bắt buộc người vay phải có thế chấp, được xác đ nh một cách linh hoạt và nới lỏng dần đối với khách hàng có uy tín. Số tiền cho vay dao động khoảng 3$ đến khoảng 5.000$ và thời gian vay dao động từ 1 tháng - 36 tháng tùy khoản vay . Trả nợ vay được chia nhỏ, trả linh hoạt theo từng kỳ, hoặc trả hàng tháng, quý, hoặc nửa năm tùy theo lựa chọn từ khách hàng , tạo điều kiện cho người vay dễ dàng trả nợ và tránh việc trả nợ gốc và lãi 1 lần vào cuối kỳ, giảm khả năng rủi ro cho người vay. Do vậy, tỷ lệ hoàn trả nợ vay tại RI trên 98 , tình trạng nợ xấu thấp NPL năm 2011 chỉ là 2,30 . Các kết quả tài chính đều cho thấy, RI đảm bảo an toàn, hệ số đủ vốn CAR khoảng 14,96 năm 2011, cao hơn nhiều so với 8 theo tiêu chuẩn asel II; hệ số thanh khoản LDR thấp hơn 80 , đảm bảo sự an toàn về thanh khoản, giải quyết bài toán vốn cố hữu hoạt động ngân hàng về thanh khoản khi sử dụng tỷ lệ tiền gửi cao với kỳ hạn ngắn phục vụ cho vay dài hạn .
Hình 1.5. Chỉ tiêu tài chính ngân hàng Ra yat Indonesia
(Nguồn: Báo cáo thường niêm B I)
ức tranh chung có th thấy, ngân hàng vi mô Rakyat Indonesia hoạt động hiệu quả. Tỷ suất sinh lợi trên tài sản ROA cao, dao động từ 3,73 đến 4,93 năm; tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE năm 2011 lên tới 42,49 , cao hơn h n mức trung bình 5,94 của ngành Reuteur, 2012 , và được Moody’s đánh giá ở mức ổn đ nh về tài chính 2012.
1.3.1.2. Ngân hàng CARD - Philippines
Tiền thân của Ngân hàng CARD là một Tổ chức phi chính phủ NGO hoạt động về TCVM trực thuộc CARD Center for Agriculture and Rural Development - một quỹ xã hội ở Philippines . NGO này ra đời năm 1989, nhằm vận dụng mô hình GB vào Philippines, đưa các d ch vụ TCVM cho phụ nữ nghèo nông thôn, đặc biệt, những phụ nữ không có đất, giúp họ khởi nghiệp với các dự án kinh doanh nhỏ hoặc mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh nhỏ hiện có đ tạo thu nhập, nâng cao đời sống. Năm 1997, sau 8 năm hoạt động, CARD NGO chính thức được Ngân hàng Trung ương Philippines cấp giấy phép hoạt động như một ngân hàng nông thôn tại thành phố San Pablo, với vốn góp ban đầu Php 5.000.000 167.000 USD . Từ đây, Ngân hàng có cơ sở pháp lý đ huy động tiền gửi từ công chúng và khai thác th trường cho vay thương mại, đ ng thời, thực hiện nghĩa vụ nộp thuế thu nhập. Ðây là một ví dụ sinh động chuy n đổi mô hình hoạt động từ một NGO thành một trung gian tài chính chính thức tại Philippine cũng như các nước trong khu vực Ðông Nam Á.
4.93% 4.64% 3.73% 4.18% 4.61% 42.49% 43.83% 35.22% 34.50% 31.64% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 2011 2010 2009 2008 2007 ROA ROE 14.96% 13.76% 13.20% 13.18% 15.84% 2.30% 2.78% 3.52% 2.80% 3.44% 76.20% 75.17% 80.88% 79.93% 68.80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 2011 2010 2009 2008 2007 CAR NPL LDR
Ðến tháng 01/2012, Ngân hàng này phục vụ 617.285 khách hàng, với dư nợ 2,47 tỉ Php 58,56 triệu USD , tỉ lệ hoàn trả đạt 99,18 4
.
Mạng lưới Ngân hàng CARD khá rộng, với 1 hội sở chính, 51 chi nhánh và 337 đơn v d ch vụ năm 2012 . Có hơn 750 nghìn người đã là khách hàng của CARD, trong đó, phần lớn là người rất nghèo và không có đất, do vậy, các d ch vụ ngân hàng được thiết kế phục vụ phù hợp, đưa các d ch vụ tới tận cộng đ ng theo hình thức “tín dụng tận ngõ”, và phục vụ các giao d ch tài chính có th rất nhỏ trong khả năng của họ, mà không phải thế chấp.
Do linh hoạt trong nhận tiết kiệm, Ngân hàng CARD thu nhận được ngu n tiết kiệm khá lớn từ người nghèo, cụ th , từ năm 2009, khoản gửi tiết kiệm chiếm trên 50 tổng tài sản tại CARD, trong khi lượng tiền gửi tại CARD chưa nhiều, chiếm tỷ trọng khá nhỏ.
Tương tự như Ngân hàng Rakyat Indonesia, theo báo cáo năm 2012, Ngân hàng CARD có thông số tài chính khá tốt. Tỷ suất sinh lợi trên tài sản ROA = 5,85 cao hơn cả Ngân hàng Rakyat Indonesia , và tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE = 29,20 cũng là khá cao. Hình 4, Hình 5
Hình 1.6. Số hách hàng tại Ngân hàng CARD
Nguồn: Báo cáo thường niêm C D
Hình 1.7. Cơ cấu vốn tại Ngân hàng CARD (triệu Php)
Nguồn: Báo cáo thường niêm CARD
750227 381495 252215 131878 68838 47808 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 2,763 2,040 2,142 352 253 193 1,492 1,247 798 38 37 0.17 881 503 1,151 - 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 2010 2009 2008
Tổng tài sản Vốn chủ sở hữu Tiền tiết kiệm
nông thôn Việt Nam (Agribank)
Agribank từ khi thành lập 26/3/1988 đến nay luôn kh ng đ nh vai trò là Ngân hàng thương mại lớn nhất, dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam về vốn, tài sản, ngu n nhân lực, màng lưới hoạt động, số lượng khách hàng. Đến 31/12/2012, Agribank có tổng tài sản trên 617.859 tỷ đ ng; vốn điều lệ 29.605 tỷ đ ng; tổng ngu n vốn trên 540.000 tỷ đ ng; tổng dư nợ trên 480.000 tỷ đ ng; đội ngũ cán bộ nhân viên gần 40.000 người; gần 2.300 chi nhánh và phòng giao d ch, chi nhánh Campuchia; quan hệ đại lý với 1.043 ngân hàng tại 92 quốc gia và vùng lãnh thổ; được hàng triệu khách hàng tin tưởng lựa chọn… Trong các mảng hoạt động của mình thì huy động vốn là mảng Agribank có thế mạnh nhiều nhất trong các ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Nguyên nhân đầu tiên và quan trọng nhất đó là Agribank có mạng lưới các chi nhánh, phòng giao d ch, đi m huy động vốn rộng khắp trên cả nước, các đi m giao d ch của Agribank đi vào tận những vùng quê, vùng nông thôn xa xôi nhất của đất nước. Đ tiếp tục giữ vững v trí là ngân hàng hàng đầu trong hoạt động huy động vốn, Agribank đã áp dụng các biện pháp sau:
- Xây dựng và tổ chức thực hiện chính sách khách hàng
- Xem xét phân loại khách hàng đ có những chính sách đặc biệt đối với những khách hàng có ngu n tiền gửi lớn.
- Thực hiện chính sách tiếp th , khuyến mãi theo từng thời đi m
- Tìm hi u nguyên nhân khách hàng ngừng giao d ch, rút tiền chuy n sang ngân hàng khác đ có biện pháp thích hợp nhằm khôi phục lại và duy trì quan hệ tốt với khách hàng.
- Cử cán bộ nghiệp vụ giỏi, đạo đức tốt có khả năng giao tiếp đ chăm sóc khách hàng có số dư tiền gửi lớn, sử dụng nhiều d ch vụ ngân hàng.
- Có kế hoạch phát tri n, đào tạo cán bộ chuyên sâu, tác phong giao d ch chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu chăm sóc khách hàng.
1.3.1.4. Ngân hàng TMC Kỹ thư ng Việt Nam (Techcombank)
Ngân hàng Techcombank là một trong những ngân hàng TMCP lớn ở Việt Nam và đang trên đà phát tri n mạnh mẽ. hông chỉ tiên phong trong lĩnh vực công nghệ ngân hàng mà Techcombank cũng có một loạt các chính sách huy động
vốn vô cùng hấp dẫn, đặc biệt là hướng tới nhóm khách hàng cao cấp. Ngày 17/6/2009, NH Techcombank đã chính thức khai trương khu d ch vụ NH ưu tiên tại 57 Láng Hạ, a Đình, Hà Nội. Đây là khu d ch vụ NH ưu tiên được tri n khai một cách đ ng bộ và chuyên nghiệp dành cho đối tượng khách hàng cao cấp đầu tiên tại Việt Nam. Tính đến nay, con số này đã lên đến 3 Trung tâm đặt tại 2 thành phố lớn là Hà Nội và TP. H Chí Minh. hu d ch vụ ngân hàng ưu tiên là một trong những ưu đãi mà khách hàng được hưởng khi tham gia vào d ch vụ ngân hàng ưu tiên, một d ch vụ chuyên biệt và cao cấp của Techcombank phục vụ đối tượng khách hàng cao cấp. hu d ch vụ khách hàng ưu tiên được thiết kế sang trọng và hiện đại với các trang thiết b tiện nghi, tạo cảm giác thoải mái nhất cho khách hàng. Mỗi khách hàng khi đến giao d ch tại khu vực này sẽ nhận được sự tư vấn nhiệt tình và chuyên nghiệp bởi các chuyên viên quan hệ khách hàng cao cấp. ên cạnh đó, Techcombank còn tăng cường ngu n vốn huy động bằng cách bán chéo sản phẩm tài chính thông qua liên kết với Manulife cung cấp cho khách hàng sản phẩm “An phúc gia” - sản phẩm bảo hi m tai nạn cá nhân trên phạm vi toàn cầu với thời gian 24/24.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm huy động vốn đối với Vietcomban Chương Dương
Những kinh nghiệm huy động vốn của các ngân hàng trên chính là thực tế mà Vietcombank Chương Dương cần phải học hỏi nhiều hơn, đó là:
Thứ nhất, mở rộng mạng lư i phục vụ
Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng th hiện ở nhiều lĩnh vực như ngu n nhân lực, trình độ quản tr , mạng lưới hoạt động, công nghệ ngân hàng,… So với các hệ thống ngân hàng khác thì Vietcombank Chương Dương là tương đối nhỏ hẹp nên việc phát tri n thêm các Phòng giao d ch hay đi m huy động vốn rất khó khăn. Bên cạnh đó, việc bố trí, tuy n dụng thêm cán bộ cũng phụ thuộc nhiều vào chỉ tiêu của Vietcombank Việt Nam đưa ra hàng năm, do đó mở rộng mạng lưới thực sự là bài toán khó mà Vietcombank Chương Dương cần giải quyết trong thời gian tới.
Hai là, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng
Các d ch vụ mà các NH VN đang cung cấp hiện nay, dù đã được đa dạng hoá những vẫn đơn điệu, chủ yếu vẫn là các sản phẩm truyền thống. Các d ch vụ
NH hiện đại chưa phát tri n hoặc phát tri n nhưng đ ng bộ. Rất nhiều d ch vụ phát tri n chưa xứng với tiềm năng, đặc biệt là các d ch vụ bán lẻ, d ch vụ dành cho khách hàng thượng lưu, d ch vụ quản lý tài sản, tư vấn và hỗ trợ tài chính, trung gian tiền tệ, trao đổi công cụ tài chính, cung cấp thông tin tài chính và d ch vụ chuy n đổi. Hoạt động NH đầu tư và kênh phân phối điện tử đã tăng trưởng nhanh chóng nhưng tính tiện tích và hiệu quả kinh tế chưa cao. Các hoạt động tiền tệ, lãi suất, công cụ tỷ giá, công cụ phát sinh ngoài hối, đầu tư vẫn trong giai đoạn đầu. Th trường d ch vụ NH vẫn phát tri n dưới mức tiềm năng, các mô hình cạnh tranh còn đơn giản. Mức độ đáp ứng nhu cầu xã hội đối với d ch vụ NH chưa cao do những hạn chế về số lượng, chất lượng và khả năng tiếp cận. Cạnh tranh bằng chất lượng d ch vụ, công nghệ và thương hiệu chưa phổ biến, nên dễ dẫn tới sự bất ổn của th trường d ch vụ, do đó dễ tạo ra sự cạnh tranh về giá (lãi suất đ lôi kéo khách hàng của nhau. Nếu d ch vụ NH không được cải tiến mạnh mẽ, phát tri n d ch vụ chưa theo đ nh hướng nhu cầu của khách hàng, hệ thống NH trong nước sẽ khó duy trì th phần của mình, nhất là khi sự phân biệt giữa NHTM trong nước sẽ khó duy trì th phần của mình, nhất là khi sự phân biệt giữa NHTM trong nước và nước ngoài căn bản được xoá bỏ vào năm 2011.
Thứ ba, đổi m i công nghệ ngân hàng, nâng cao năng l c quản lý tài sản ngân hàng:
Đến nay công tác quản tr rủi ro đối với mỗi NH tuy đã được chú trọng, nhưng chưa thực sự trở thành công cụ hữu hiệu phục vụ quản tr điều hành. Tình trạng vay mượn với lãi suất lên xuống thất thường trên th trường tiền tệ liên NH trong thời gian qua suy cho cùng đều bắt ngu n từ việc các NH chưa quản tr tốt tài sản và thanh khoản. Do sự yếu kém từ quản tr tài sản Nợ, tài sản Có và sự thiếu hụt của các công cụ quản lý hữu hiệu, trong khi một số NHTM lại muốn sử dụng triệt đ phần vốn này đ cho các hoạt động kinh doanh sinh lời, nên xảy ra thiếu thanh khoản cục bộ tại một số NH.
Với một th trường tài chính còn non trẻ, rất chật hẹp, số lượng NH và TCTD phi NH là không nhỏ. Một khi mỗi phân đoạn th trường có nhiều NH/ chi nhánh