5. Kết cấu của luận văn
4.2.1. Quan điểm, định hướng quản lý NNL của NHNN Việt Nam
Thứ nhất: Phân tích môi trường quản lý NNL
Nhà quản lý bắt buộc phải thực hiện phân tích môi trường quản lý NNL mình đang phụ trách, môi trường bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên trong bao gồm: quy trình, cán bộ quản lý, chính sách của đơn vị, chiến lược NNL,… các yếu tố bên ngoài bao gồm: môi trường kinh tế, pháp luật chính trị, KHCN, nhân khẩu, tự nhiên, văn hóa xã hội. Khi phân tích yếu tố này nhằm xác định được cơ hội, thách thức đối với NNL và quản lý NNL của đơn vị, từ đó chủ động xây dựng và điều chỉnh các kế hoạch của mình.
Thứ hai: Phân tích hiện trạng quản lý NNL
Đơn vị thực hiện phân tích tình hình thực tế về NNL và hiện trạng quản lý NNL của mình, đối với NNL cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu dựa trên các chỉ tiêu về quy mô (số lượng biến động tuổi, giới tính, độ tuổi, kinh nghiệm, thâm niên,…) và chất lượng (cơ cấu trình độ chuyên môn, lý luận-chính trị, ngoại ngữ - tin học, ngạch/ bậc,…). Đối với công tác quản lý NNL xem xét các chỉ tiêu bộ máy tổ chức, quy trình, bố trí cán bộ quản lý, ứng dụng CNTT trong quản lý,…
Thứ ba: Dự báo nhu cầu NNL
Đơn vị cần chủ động đưa ra số dự báo về quy mô và chất lượng NNL của mình trong tương lai (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn). Để làm được công tác này đòi hỏi NNL phải thường xuyên cập nhật tình hình NNL của đơn vị, ngành, lượng cung-cầu lao động của quốc gia,…
Thứ tư: Thực hiện các chương trình quản lý NNL
Nhà quản lý NNL phải mạnh dạn ứng dụng CNTT hiện đại trong tác nghiệp của đơn vị. Đơn vị chủ động vận dụng, thích ứng có căn cứ khoa học, không dựa theo kinh nghiệm, thói quen thực hiện chương trình quản lý NNL.
4.2.2. Quan điểm, định hướng quản lý NNL của NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
Để quản lý NNL có hiệu quả cần xác định nâng cao chất lượng NNL, phải thường xuyên lấy mục tiêu phát triển của ngân hàng làm tiêu chí định hướng cho mọi hoạt động để có các biện pháp, chính sách phù hợp. Nói cách khác, phát triển NNL phải phục vụ mục tiêu của tổ chức một cách tốt nhất, đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất, thực hiện và hoàn thành tốt kế hoạch mà ngân hàng đã đặt ra ở hiện tại cũng như trong thời gian tới. Vì vậy, công tác phát triển NNL không những phải đáp ứng về số lượng mà còn phải đảm bảo về mặt chất lượng phục vụ nhu cầu kinh doanh trước mắt cùng những chiến lược mang tính lâu dài.
Xây dựng, phát triển nhằm phát huy tốt nhất vai trò quyết định của NNL, đồng thời không ngừng làm tăng giá trị của NNL thông qua các chính sách quản lý, sử dụng và xây dựng môi trường tốt cho con người không ngừng phát huy hiệu quả hoạt động. Gắn phát triển NNL với khai thác, sử dụng lao động hiệu quả trên cơ sở liên kết giữ đào tạo và sử dụng.
Tăng cường quản lý NNL bằng con đường, biện pháp mang tính tổng hợp và đồng bộ. Đồng thời phát triển NNL phải chú ý đến tính công bằng, hợp lý, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động không ngừng được nâng cao. Phải có chính sách tiền lương, thưởng hợp lý, tạo động lực cho người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của mình đóng góp cho tổ chức.
4.2.3. Mục tiêu, nhiệm vụ quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
- Phân cấp, trao quyền cho cấp dưới: Tại NHNN cần thực hiện công tác trao quyền cho NNL tại đơn vị mình quản lý, điều này cho phép đánh giá chính xác hơn về xu thế phát triển chung về tương lai, tìm ra cơ hội và né tránh rủi ro. Nhờ đó mà việc điều hành chi nhánh trở nên chính xác, tin tưởng NNL phục vụ cho chi nhánh, việc thực hiện chuẩn hóa các chức năng dưới sự phân quyền được thực hiện nghiêm túc ngay từ đầu, giao cho nhiệm vụ cụ thể để thấy được
NNL chủ động, sáng tạo trong công việc. Nhà quản lý cần thực hiện trao quyền thực sự, không hô khẩu hiệu, công bằng nghiêm minh, thể hiện sự tin tưởng vào NNL mình đã giao phó, không xen ngang hoặc can thiệp quá sâu không cần thiết.
- Quản lý NNL theo định hướng và minh bạch: Nhà quản lý/Lãnh đạo từ cấp trên sẽ thực hiện thông tin cho NNL theo những chỉ tiêu, những đánh giá về biến đổi tình hình đơn vị bao gồm xu thế phát triển NNL, những cơ hội, thách thức phía trước. Nhà quản lý phải tăng cường xây dựng cơ chế công khai, minh bạch, sẵn sàng xây dựng và đổi mới hoạt đọng quản lý, kết quả quản lý thể hiện minh khai, dân chủ, minh bạch cho toàn thể NNL biết.
- Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau. Toàn bộ NNL phải cùng nhau đoàn kết và tạo môi trường văn hóa với quy tắc ứng xử, lễ nghi trong đơn vị. Tổ chức hoạt động chung cho NNL theo nhóm, đội, tạo mối liên kết bền chặt khi tác nghiệp trong công việc, tránh tổn thất không đáng có xuất phát từ chính bản thân NNL, cạnh tranh không lành mạnh giữa tổ, bộ phận, nhóm,...điều đó là nguy cơ làm cho quản lý NNL thất bại, đồng thời gây thiệt hại cho chi nhánh.
- Níu giữ, thu hút nhân tài không chỉ bằng thu nhập. NNL chỉ cống hiến cho đơn vị khi xác định bản thân có cống hiến và chi nhánh trả công xứng đáng cho quá trình thực hiện công việc, đối với nhân tài, họ gắn bó với chi nhánh không chỉ thông qua thu nhập mà quan tâm đến môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, văn hóa tổ chức. Các biện pháp có thể thực hiện như cho NNL tham gia chương trình nghỉ dưỡng, cử học tập và trao đổi các quốc gia, vinh danh trong ngành,... Do đó mà chi nhánh phải làm tốt công tác này nhằm vừa giữ chân, vừa nâng cao sức cạnh tranh thông qua NNL chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển của đơn vị.
4.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
4.3.1. Hoàn thiện cơ cấu NNL tại ngân hàng
Đơn vị cần xây dựng cơ cấu NNL theo hướng chiến lược mà ngân hàng đã xây dựng, sao cho đảm bảo cơ cấu hiện tại mà ngân hàng đã phân tích thực trạng, cơ cấu về quy mô, số lượng, chất lượng trong chu kỳ kinh doanh, bên cạnh đó đảm bảo tính kế thừa tại đơn vị. Không ngừng hoàn thiện sắp xếp cơ cấu NNL theo nhiệm vụ ngành, đặc thù địa bàn mà chi nhánh đã đặt ra, Do đó, cần phải đánh giá, phân tích thấu đáo tình hình, giải pháp sao cho luôn đảm bảo NNL đáp ứng cả về số lượng và chất lượng. Cụ thể:
Một là, chi nhánh xây dựng kế hoạch hóa NNL theo nhu cầu của chinh nhánh, từ dó có lộ trình cử tham gia đào tạo, bồi dưỡng NNL cho phù hợp với các hoạt động như tuyển dụng, sắp sếp bố trí NNL theo thời điểm, từ đó có căn cứ khoa học triển khai các hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Cách thức thực hiện: (i) Xây dựng hoạt động dự báo nhu cầu cung-cầu NNL phải đủ theo vị trí đề án việc làm, quy mô và chất lượng; (ii) Kế hoạch hóa NNL dựa trên nhu cầu của các bộ phận, phòng chức năng thực hiện hoạt động đào tạo, bồi dưỡng NNL; (iii) Thực hiện hoạt động quản lý công tác tuyển dụng, giữa nhân NNL nhân tài
Hai là, cơ cấu NNL được thể hiện qua sự luân chuyển giữa các bộ phận, phòng ban trong đơn vị. Phải làm tốt công tác kế hoạch hóa NNL sao cho đảm bảo chi nhánh có sự sắp xếp vị trí việc làm cho đúng người, đúng lúc, chủ động trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Để làm tốt luân chuyển nhà quản lý phải dựa trên mức độ thực hiện công việc của đánh giá thực hiện công việc hàng quý hoặc năm. Luôn coi trọng công tác này nhằm phát huy hiệu quả tiến độ và chất lượng công việc, điều này phụ thuộc cách đánh giá của nhà quản lý.
Ba là, đánh giá lại toàn bộ chất lượng NNL cho các bộ phận, phòng ban, thông qua vị trí việc làm, phân tích công việc, ngân hàng chỉ giữa lại NNL có đóng góp tích cực cho hiệu quả HĐKD, dựa trên nhu cầu hiện tại mà NNL đang
diễn ra. Lực lượng NNL còn lại sẽ căn cứ vào tiêu chuẩn nghề nghiệp, nhu cầu, nguyện vọng và mục tiêu phát triển của ngân hàng mà bố trí cử tham gia đào tạo bồi dưỡng, đáp ứng yêu cầu của ngành đề ra.
4.3.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, kĩ năng cho NNL
4.3.2.1. Đổi mới công tác quản lý NNL
a. Xác định cơ cấu, tiêu chuẩn chức danh NNL
Xác định vị trí việc làm, cơ cấu và tiêu chuẩn chức danh NNL trong từng phòng nghiệp vụ để làm căn cứ tuyển dụng, bố trí, sử dụng NNL là việc làm hết sức quan trọng. Ở một mức độ nhất định có thể coi xác định đúng cơ cấu, tiêu chuẩn NNL là nền móng để tạo nên và nâng cao năng lực đội ngũ NNL.
Từ cơ cấu và mục tiêu hoạt động tổng thể của từng phòng nghiệp vụ, xác định số lượng, tiêu chuẩn NNL phải bố trí nhằm đáp ứng được các yêu cầu hoạt động, hoàn thành tốt các mục tiêu, nhiệm vụ của từng bộ phận, của cả cơ quan với hiệu quả cao nhất.
Cần chú trọng đến việc xây dựng, bổ sung, hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chức danh NNL và tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý trong các phòng nghiệp vụ. Năng lực đội ngũ NNL được hình thành dựa trên cơ sở tiêu chuẩn NNL và chịu ảnh hưởng của các nội dung quy định trong tiêu chuẩn đó. Việc xác định cơ cấu, tiêu chuẩn chức danh NNL là cơ sở quan trọng để thực hiện các nội dung khác của công tác quản lý, phát triển đội ngũ NNL tại các phòng nghiệp vụ như quy hoạch phát triển, tuyển dụng NNL, đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, bồi dưỡng, tạo động lực khuyến khích NNL nâng cao hiệu quả thực thi công việc.
Cần sớm xây dựng, ban hành quy định tiêu chuẩn cụ thể đối với các chức danh NNL trong các phòng nghiệp vụ. Nội dung tiêu chuẩn chức danh cần quy định rõ ràng, cụ thể các tiêu chuẩn về kiến thức, trình độ, năng lực, kỹ năng nghiệp vụ, phẩm chất chính trị, đạo đức, độ tuổi của NNL tại một vị trí hoặc
chức vụ lãnh đạo nhất định. Vận dụng tiêu chuẩn đó trong quá trình xây dựng, quản lý, sàng lọc đội ngũ NNL. Phát huy tính tích cực, chủ động của NNL trong quá trình tự chuẩn hóa.
b. Bố trí, sử dụng NNL hợp lý, hiệu quả
Tiếp tục đổi mới, đảm bảo việc bố trí, sử dụng, đề bạt, luân chuyển NNL theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 3 khóa VIII “phải đúng tiêu chuẩn, phù hợp sở trường. Đề bạt NNL phải đúng lúc, đúng người, đúng việc”. Bố trí và sử dụng NNL phải trên cơ sở thực tài, năng lực thực tế và kết quả thực hiện công việc. Đây là điều kiện tiên quyết để NNL phát huy năng lực, sở trường, nâng cao chất lượng công việc.
Để thực hiện tốt giải pháp này phải xác định vai trò của người đứng đầu trong phân công, sử dụng, đánh giá NNL và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện công việc của NNL. Việc bố trí NNL phải đúng vị rí, tiêu chuẩn, tạo điều kiện cho NNL rèn luyện kỹ năng thành thạo trong công việc, phân công, giao nhiệm vụ phù hợp cho NNL, bảo đảm các điều kiện cần thiết cho NNL thi hành nhiệm vụ, thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với NNL. Việc bố trí công việc cho NNL phải phù hợp giữa nhiệm vụ được giao với ngạch NNL được bổ nhiệm, NNL ở ngạch nào thì bố trí công việc phù hợp với ngạch đó. NNL phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về việc thi hành nhiệm vụ, công việc của mình. Các phòng nghiệp vụ cần xác định việc bố trí, sắp xếp, sử dụng NNL là một công tác rất quan trọng, xem đây là một giải pháp cần thiết để nâng cao năng lực NNL.
Để bố trí, sử dụng NNL hiệu quả, hợp lý, trước mắt các phòng nghiệp vụ cần dựa vào các tiêu chuẩn chung do NN ban hành đối với từng ngạch NNL để cụ thể hóa thành tiêu chuẩn chức danh chuyên môn của cơ quan mình, thực hiện việc bố trí, sắp xếp nhân sự theo yêu cầu công việc. Đổi mới công tác đánh giá NNL theo hướng dựa trên kết quả công việc, các tiêu chí, yêu cầu mô tả công việc. Có đánh giá đúng mới sắp xếp, bố trí đúng việc, tăng cường kiểm tra NNL thực hiện
chức trách, nhiệm vụ và những việc NNL không được làm để sử dụng hiệu quả, hợp lý NNL.
c. Thực hiện tốt công tác quy hoạch, luân chuyển NNL
Trên cơ sở xác định rõ tiêu chuẩn NNL thuộc diện quy hoạch lãnh đạo từ Phó Trưởng phòng trở lên, thực hiện một chức danh quy hoạch nhiều người và một người có thể quy hoạch vào nhiều chức danh. Chú ý quy hoạch cán bộ trẻ, cán bộ nữ để có cơ cấu nguồn cán bộ quy hoạch hợp lý. Công tác quy hoạch phải được tiến hành thường xuyên, nhất quán. Quy hoạch phải là cơ sở cho việc đào tạo, luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm NNL và phải có sự quan tâm thực sự của cấp ủy, lãnh đạo cơ quan, đơn vị.
Công tác quy hoạch cần tuân thủ đúng quy trình: rà soát, đánh giá đội ngũ NNL; tổ chức giới thiệu đưa vào quy hoạch; cấp ủy thảo luận, bỏ phiếu lựa chọn người đưa vào quy hoạch; xét duyệt quy hoạch và xây dựng các giải pháp thực hiện quy hoạch. Thực hiện đầy đủ các bước trên thì công tác quy hoạch NNL trong các phòng nghiệp vụ mới thực sự hiệu quả, khoa học và nâng cao năng lực thực sự cho đội ngũ NNL kế cận.
Đẩy mạnh việc thực hiện chính sách luân chuyển NNL trong các phòng nghiệp vụ của chi nhánh về đảm nhiệm các chức danh chủ chốt ở cơ sở theo chủ trương chung để số NNL này vừa có điều kiện tiếp cận nắm bắt tình hình thực tiễn, học từ thực tiễn và vừa giúp những cơ sở còn thiếu cán bộ.
Luân chuyển, thuyên chuyển thúc đẩy sự cơ động của NNL trong các phòng nghiệp vụ, tạo cơ hội cho NNL phát triển kinh nghiệm và kỹ năng làm việc, khắc phục tình trạng đình trệ, kém năng động do một hệ thống khép kín. Đối với NNL, việc được luân chuyển, thuyên chuyển có thể là cơ hội mang lại những thách thức mới và triển vọng thăng tiến. Thực việc là phải lấy hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ là thước đo phẩm chất và năng lực, để làm tốt điều này cần bố trí NNL đúng người, đúng việc để họ phát huy năng lực, khả năng của mình.
Kiểm tra, sát hạch NNL là nội dung quan trọng, là công cụ thiết yếu trong công tác quản lý, sử dụng NNL. Hiện nay NNL được tuyển dụng vào được đảm bảo bằng “chế độ biên chế”. Qua thời gian công việc, một bộ phận không nhỏ NNL tỏ ra tự mãn, thiếu năng động, thiếu ý chí tiến thủ, biểu hiện nhiều sức ỳ, không tích cực học tập, nâng cao trình độ, bổ sung kiến thức. Với chế độ tiền lương, thưởng, phạt, nhận xét, đánh giá, phân loại, đề bạt, bổ nhiệm ... hiện hành khó có thể cải thiện được tình hình nói trên. Để khắc phục tình trạng này cần có chế định kiểm tra, sát hạch kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ đối với NNL trong cơ quan, đơn vị nhằm tạo động lực cho mỗi người không ngừng nỗ lực phấn đấu vươn lên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Mặt khác kiểm tra, sát hạch kiến thức chuyên môn nghiệp vụ còn là cơ sở để nhận xét, đánh