5. Kết cấu của luận văn
1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý NNL của ngân hàng
1.1.5.1. Nhân tố khách quan a. Môi trường kinh tế
Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế bao gồm tỷ lệ lạm phát, lãi suất, chu kỳ kinh tế, chính sách tài khóa, tiền tệ, phân phối quỹ lương,.... Bộ mặt kinh tế của đất nước ngày càng có sự thay đổi mạnh mẽ kéo theo những vấn đề phức tạp trong công tác quản lý nhà nước về kinh tế - xã hội, đòi hỏi các cơ quan hành chính nhà nước cũng phải có những thay đổi căn bản trong cơ chế, trong vấn đề nguồn lực, mà con người là một yếu tố đặc biệt quan trọng. Đội ngũ NNL muốn quản lý hiệu quả cần có chất lượng tốt mới có thể đảm bảo việc thực hiện công vụ một cách nhanh chóng, chính xác, tạo được niềm tin cho người dân, tổ chức, cho bạn bè quốc tế. Chính vì vậy, trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội, các đơn vị cần phải tích cực thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ công chức của mình nhằm đáp ứng yêu cầu thực thi công việc. Do đó, KT-XH phát triển cao sẽ là yếu tố quyết định, tạo điều kiện cho chất lượng công chức cả nước nói chung và của mỗi ngành, cơ quan, tổ chức nói riêng được nâng lên, như vậy nâng hiệu quả quản lý NNL về các mặt trí lực, thể lực, kỹ năng. [Nguyễn Hoàng Nguyên, 2007]
b. Môi trường khoa học và công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ của NNL trong các tổ chức. Khoa học công nghệ bao gồm việc NNL biết được sử dụng máy móc, phương tiện hỗ trợ làm việc, ứng dụng CNTT trong xử lý công việc, sử dụng mạng internet trong khai thác thông tin, …. với tốc độ phát triển KHCN như hiện nay đòi hỏi các tổ chức bố trí NNL khi tuyển dụng có trình độ về tin học, phần mềm kế toán, phần mền QLNS của tổ chức,…. [Phùng Rân, 2008]
c. Môi trường pháp lý
Công tác quản lý NNL của đơn vị là yếu tố luật pháp của pháp luật, đó là sự vận dụng của các chính sách của pháp luật, văn bản dưới luật đến quá trình quản lý NNL, hoạch định, hoạt động tuyển dụng, chính sách lao động, việc làm, tiền lương,...Chính môi trường pháp lý đã yêu cầu đơn vị thực hiện đúng, nghiêm túc, đầy đủ trách nhiệm của mình trong sử dụng NNL. Ngoài ra các chính sách pháp lý của nhà nước tác động thêm đến quản lý NNL như Luật kế toán, giáo dục và đào tạo, luật tiền lương, luật sở hữu trí tuệ, luật cạnh tranh, đấu thầu,... [Phạm Thanh Hà, 2015]
1.1.5.2. Nhân tố chủ quan a.Cơ cấu tổ chức quản lý
Mỗi tổ chức sẽ xây dựng và tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý NNL phù hợp với lĩnh vực, ngành hoạt động. Cơ cấu tổ chức được tổ chức dạng sơ đồ như quản lý trực tuyến, chức năng hoặc trực tuyến - chức năng gồm các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức thực hiên, kiểm tra, giám sát, điều chỉnh. Cơ cấu tổ chức được hiểu trên khía cạnh là cách thức tổ chức quản lý NNL theo thời kỳ/giai đoạn và chất lượng NNL quyết định đến hiệu quả cơ cấu tổ chức. Chính vì vậy khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải tuân thủ theo quy định của ngành, ban lãnh đạo, cơ quan QLNNL theo ngành dọc để làm sao bố trí được cơ cấu tổ chức phù hợp với bối cảnh. [Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh, 2013].
b.Chiến lược, chính sách quản lý
Mọi tổ chức đều có chính sách nội bộ phục vụ cho công tác quản lý, điều này xuất phát từ mục tiêu chiến lược hoạt động của tổ chức, đều mang tính ổn định, thống nhất và bền vững trong giai đoạn nào đó, các chính sách này đề ra nhằm thống nhất hoạt động các nguồn lực cho mục tiêu phát triển của đơn vị trong thời gian nào đó (ngăn hạn, trung hạn, dài hạn). [Lê Kim Huệ, 2015]
c. Đội ngũ thực hiện công tác quản lý NNL
đường lối, phương hướng cho sự phát triển của tổ chức. Người lãnh đạo có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực và hiệu quả công tác chỉ đạo, kế hoạch và triển khai thực hiện phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị mà nguồn nhân lực chất lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng tổ chức vững mạnh, công tác quản lý NNL diễn ra thuận lợi hơn và ngược lại. [Lê Thị Mỹ Linh, 2009]
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý NNL trong ngành ngân hàng
1.2.1. Kinh nghiệm quản lý NNL tại một số đơn vị
1.2.1.1. Kinh nghiệm tại ngân hàng Viettinbank
VietinBank đã thực hiện ứng dụng CNTT trong quản lý và phát triển NNL trong nâng cao hiệu quả, tính chính xác và tiết kiệm chi phí. Một số thành công trong công tác QLNNL tại VietinBank đó là:
- Công tác tuyển dụng NNL: đơn vị đã triển khai trang web tuyển dụng của VietinBank: điều mới mẻ mà ViettinBank đã thực hiện từ tháng 7/2013 là sử dụng website để thông báo và thực hiện tuyển dụng trực tuyến. Đây là hoạt động tiên phong mà ngân hàng vận dụng trong thu hút ứng viên, tạo nguồn nhân lực cho đơn vị trong tương lai. Các ứng viên được cấp tài khoản truy cập, tạo hồ sơ trực tuyến, điều này có những tích cực trong việc tại nguồn và cơ sở dữ liệu cho NNL không bị động, NNL đa dạng, miễn là đáp ứng các điều kiện là đã nộp trực tuyến hồ sơ. Bên cạnh đó, làm cho hình ảnh thương hiệu của ngân hàng được tạo dấu ấn trong mỗi ứng viên ra bên ngoài.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng: đã triển khai thành công “Chương trình sát hạch trực tuyến qua web”, ngân hàng đã thực hiện hoạt động thi sát hạch trực tuyến qua website trong đào tạo, phát triển NNL từ năm 2011. Hàng năm, trên toàn hệ thống đã tích hợp được sự tham gia của NNL trong ngân hàng giúp cho ban lãnh đạo giám sát được quy mô, kết quả đào tạo bồi dưỡng, từ đó mà dễ dàng xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc: đã triển khai “Chương trình đánh giá KPI” trong toàn hệ thống Viettinbank. Đánh giá theo chương trình KPI đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo trong thực hiện, trong đó phải có sự đồng thuận của các lãnh đạo cấp trung (phòng ban chức năng). Ngân hàng đã mạnh dạn mua và vận hành phần mềm KPI, trong đó thể hiện các tiêu chí, quy trình đánh giá rất khách quan, đảm bảo mức độ công bằng cho NNL trong đánh giá.
Như vậy để thực hiện quản lý NNL cho mình, Viettinbank đã cố gắng tạo ra phương pháp quản lý dựa trên nền tảng CNTT, và thực hiện ở các mảng tuyển dụng, đào tạo và đánh giá thực hiện công việc. Điều này đảm bảo tiết kiệm thời gian, chi phí, đem lại tính khách quan, công bằng và minh bạch cho NNL và quản lý NNL cho chi nhánh. [Hồ Sỹ Tuấn, 2019]
1.2.1.2. Kinh nghiệm tại Ngân hàng BIDV
Đến hết năm 2017, Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (BIDV) có khoảng gần 24.000 nhân viên, với mạng lưới gồm 1 trụ sở chính, hơn 190 chi nhánh trong nước và 800 phòng giao dịch cùng 1 chi nhánh tại Myanmar. Với quy mô nhân sự lớn hàng thứ 2 trong hệ thống ngân hàng hiện nay (sau Agribank), việc quản trị tốt NNL là một yêu cầu và cũng là thách thức lớn với BIDV. Xác định rõ những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu là cần thiết để triển khai thành công chương trình quản trị NNL tại BIDV. Công tác quản trị NNL được thực hiện đồng bộ, thống nhất trong toàn hệ thống, kết quả đạt được chủ yếu là:
- Công tác tuyển dụng: Công tác tuyển dụng tại BIDV được xây dựng và thực hiện một cách bài bản với hệ thống văn bản quy định rõ ràng, đầy đủ, chi tiết. Hiện nay, công tác tuyển dụng đang được thực hiện tập trung hóa tại Ban tổ chức cán bộ. Ban tổ chức cán bộ là đơn vị đầu mối xem xét, trình phê duyệt định biên lao động của từng đơn vị trên cơ sở kế hoạch kinh doanh/hoạt động hàng năm của hệ thống cũng như của từng đơn vị và tổ chức tuyển dụng tập trung thành 1-2
đợt/năm. Ngoài ra, BIDV cũng tổ chức tuyển dụng theo vị trí chức danh đối với một số vị trí đặc thù như chuyên gia, lãnh đạo cấp trung tại một số nghiệp vụ cốt lõi của ngân hàng. BIDV có thế mạnh và lợi thế cạnh tranh trong tuyển dụng tập trung cho các vị trí phổ thông, song chưa thực sự mạnh dạn và đầu tư cho việc tuyển dụng nhân tài, nhất là chuyên gia và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Quy trình tuyển dụng hiện nay được đánh giá là bài bản, chuyên nghiệp với đối tượng phổ thông, đại trà, song còn khá cứng nhắc, kém linh hoạt đối với tuyển dụng theo vị trí chức danh, nhân sự cấp cao.
- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Công tác đào tạo và phát triển NNL của BIDV được thể hiện qua hoạt động đào tạo (tại các đơn vị và tại trường đào tạo cán bộ) và hoạt động phát triển nhân sự. Tại BIDV, các hoạt động này đều được quy trình hóa đầy đủ, chi tiết để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống.
Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được gắn kết với nhau thành một chuỗi các hoạt động có kế hoạch nhằm đào tạo và phát triển một cá nhân theo một lộ trình cụ thể. Các loại hình đào tạo chưa được gắn kết trong một kế hoạch tổng thể và có sự đánh giá, tác động lẫn nhau nhằm hỗ trợ cho cán bộ trong quá trình phát triển nghề nghiệp. Đối với nhóm nhân tài, việc đào tạo và phát triển cán bộ được quy hoạch tại BIDV theo 3 cấp độ chính là lãnh đạo cấp cao, cấp trung và cấp phòng như sau: Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp cao, BIDV đã có quy định chương trình đào tạo bắt buộc (qua các khóa đào tạo) và đào tạo qua thực tế công việc như luân chuyển công tác, thực tập tại các ngân hàng nước ngoài. Trên thực tế, các đối tượng này đã được BIDV quan tâm, cử tham gia các Chương trình đào tạo quản trị ngân hàng thương mại hiện đại tại các nước phát triển như Luxembourg, Úc, Mỹ, Thụy Sỹ… trong thời gian khoảng 1-2 tuần. Đồng thời, cán bộ trong diện quy hoạch cũng được luân chuyển công tác theo kế hoạch nhằm phát triển qua thực tế tại các vị trí khác nhau phù hợp với lộ trình phát triển. Với đối tượng quy hoạch lãnh
đạo cấp trung (giám đốc/phó giám đốc các ban/trung tâm/chi nhánh), BIDV đã thực hiện thành công chương trình đào tạo lãnh đạo Ngân hàng tương lai. Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp phòng, việc đào tạo chủ yếu được thực hiện trong công việc, qua luân chuyển vị trí công tác và các chương trình đào tạo tại BIDV để phát triển các năng lực quản lý cần thiết cho vị trí quy hoạch.
- Công tác đãi ngộ, giữ chân nhân lực: BIDV là một ngân hàng rất quan tâm và trọng dụng nhân lực, điều này thể hiện trên nhiều phương diện, cụ thể như: Chế độ lương, thưởng và phúc lợi tốt, khá cạnh tranh. BIDV luôn nằm trong số các ngân hàng trong nước có mức thu nhập bình quân nhân viên cao nhất; môi trường làm việc thân thiện và hiện đại; BIDV luôn tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ được học tập, thử thách và phát triển, có cơ hội thăng tiến tốt đối với những cán bộ thực sự có năng lực và chí hướng; BIDV cũng áp dụng chính sách ghi nhận, khen thưởng kịp thời, phù hợp với hình thức đãi ngộ khác.
- Công tác đánh giá nhân lực: Để đánh giá toàn diện cán bộ, BIDV hiện đang trong quá trình chỉnh sửa và hoàn thiện bộ công cụ chuẩn để đánh giá nhân viên. Trong đó, công tác đánh hiệu quả công việc của cán bộ đang là hoạt động được triển khai chủ yếu và lấy Hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) và Hệ số hiệu quả cốt yếu (KPI) làm phương pháp cốt lõi. Tuy nhiên, việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá KPI chuẩn mực và khoa học, phù hợp với yêu cầu tại từng vị trí của BIDV cần tiếp tục được nghiên cứu và hoàn thiện. Định kỳ hàng năm, các cán bộ cũng thực hiện việc đánh giá cán bộ, đặc biệt là đánh giá cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên, việc này hiện còn hình thức, bởi cách thức đánh giá chưa thực sự hiệu quả, kết quả đánh giá cũng cơ bản để phục vụ việc lưu hồ sơ cán bộ. Bên cạnh đó, trong 3 năm trở lại đây BIDV triển khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra năng lực cán bộ theo chuẩn khung năng lực và kết quả khảo thí đã được sử dụng như một cơ sở để xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ.
Tất cả các kết quả đánh giá qua công việc, qua bài kiểm tra, qua đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên… hiện chưa được tổng hợp, lưu trữ một cách hệ thống
và khoa học để có thể khai thác dễ dàng, tức thì nhằm đánh giá toàn diện cán bộ, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch tiếp tục đào tạo, phát triển cán bộ [Võ Thị Vân Khánh, 2018]
1.2.2. Bài học kinh nghiệm về quản lý NNL cho NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên Nguyên
Một là, cần xác định yếu tố then chốt của tổ chức là chính sách nhân sự
của đơn vị, vì ngành hoạt động là ngành ngân hàng nên các sản phẩm mang tính vô hình chỉ thông qua cảm nhận đánh giá của khách hàng, do đó phải nâng cao chất lượng hoạt động thông qua chính sách nhân sự.
Hai là, cần chú trọng và ưu tiên chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát
triển NNL, nâng cao công tác quản lý tuyển dụng và đào tạo theo quy trình, chính sách của ngành giao cho đơn vị.
Ba là, cần xây dựng chính sách thu hút nhân tài, đưa ra quy chế hoạt
động nội bộ của đơn vị, xây dựng hoạch định NNL trong từng giai đoạn phát triển, thường xuyên củng cố bộ máy NNL hiệu quả theo hướng tinh giản, bộ máy tối ưu.
Bốn là, thực hiện lộ trình trong ứng dụng CNTT của quản lý NNL cho
đơn vị, phải gắn với chiến lược kinh doanh hàng năm, không bị tụt hậu về quản lý thông qua phần mềm, các ứng dụng cho NNL.
Năm là, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, ứng dụng
phương pháp KPIs trong điều hành kết quả đánh giá, bên cạnh đó, tìm ra các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện đại, các chỉ tiêu tăng tính định lượng để chính xác hóa công việc mà NNL được giao phó.
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016 - 2018 như thế nào?
- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến công tác quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên?
- Cần có những giải pháp gì để tăng cường công tác quản lý NNL tại NHNN chi nhánh tỉnh Thái Nguyên trong thời gian tới?
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Khung nghiên cứu của luận văn
Hình 2.1: Khung nghiên cứu của luận văn
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Thể lực, trí lực, tâm lực
Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của NHNN Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên Phương pháp nghiên cứu Khung nghiên cứu Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp tổng hợp thông tin Phương pháp phân tích thông tin Kết quả đạt được Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế Đề xuất, kiến nghị Nội dung quản lý nguồn nhân lực của
NHNN CN tỉnh Thái Nguyên
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của NHNN CN tỉnh
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Dựa trên những nguồn số liệu chính thức phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, nguồn số liệu lấy từ các nguồn sau:
- Nguồn số liệu nội bộ được thu thập từ hoạt động NHNN chi nhánh tỉnh