Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Công ty chưa có chiến lược riêng về PTNNL trong Công ty, nội dung, mục tiêu chiến lược PTNNL mới chỉ được lồng ghép trong các chiến lược phát triển Công ty. Bên cạnh đó, do không quen với việc hoạch định chiến lược nên Công ty chưa nhận thức được tác dụng của hoạch định chiến lược. Mặt khác, do thiếu kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, nên Ban Giám đốc Công ty cũng chưa muốn đầu tư để thuê tư vấn. Trong thời gian tới Công ty cần xây dựng được một chiến lược PTNNL để giúp Công ty có một NNL có chất lượng, thúc đẩy việc sản xuất, kinh doanh được tốt hơn.
45
Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
Tương tự như trong vấn đề hoạch định chiến lược PTNNL, quy hoạch PTNNL tại Công ty cũng chưa thực sự được chú trọng. Trước tình hình môi trường kinh tế - xã hội biến đổi nhanh, liên tục và khó lường, việc đưa ra các dự báo chính xác trong dài hạn là rất phức tạp. Khi chất lượng dự báo không thể đảm bảo, việc xây dựng các chương trình dài hạn hay quy hoạch NNL gặp rất nhiều rủi ro. Vì vậy, Ban Giám đốc Công ty chưa thực hiện được vấn đề quy hoạch PTNNL.
Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch nhân lực được Công ty xây dựng, triển khai và tổng kết theo chu kỳ năm, hướng tới các mục tiêu ngắn và trung hạn. Sau đó, tùy vào yêu cầu công tác trong từng mặt mà tiếp tục được phân nhỏ giao đoạn thành các kế hoạch quý, kế hoạch tháng. Hệ thống kế hoạch NNL tại Công ty về cơ bản đã được thiết lập đồng bộ, tuân thủ các quy định của pháp luật và có tính khả thi tốt. Các bản kế hoạch đã quan tâm khá toàn diện đến các khía cạnh như: mục tiêu, nội dung và cách thức thực hiện công việc; dự trù nguồn lực; quy định tiến độ và trách nhiệm cá nhân.
Khi được hỏi về “Kế hoạch PTNNL của Công ty” Ông Nguyễn Đăng Thắng - Trưởng phòng TCLĐ cho biết: Công ty đã lập được kế hoạch NNL trung hạn và ngắn hạn như sau:
- Kế hoạch NNL trung hạn:
Kế hoạch hoạt động của Công ty trong thời gian từ 1 đến 2 năm tới đó là đầu tư nâng cấp cải tiến sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại, chiến lược trước mắt là nâng cao hơn công suất dây chuyền sản xuất. Công ty đã xác định được mô hình tổ chức trong khoảng thời gian từ 1 đến 2 năm, từ đó dự báo được nhu cầu nhân sự cho Công ty trong khoảng thời gian từ 1 đến 2 năm tới, cần bao nhiêu nhân sự quản lý, bao nhiêu nhân sự đã qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, số lượng nhân sự có tay nghề là bao nhiêu, số lượng nhân sự cần bổ sung cho các vị trí thiếu hụt do việc thuyên chuyển nhân sự tới các phòng ban, bộ phận mới.
- Kế hoạch NNL ngắn hạn:
46
Căn cứ vào kế hoạch tổ chức sản xuất, kinh doanh trong năm, phòng TCLĐ xác định nhu cầu nhân sự ở từng bộ phận, phối kết hợp tổ chức hoạt động giữa các bộ phận, điều hoà nhân lực trong nội bộ Công ty, thuyên chuyển nhân sự nhằm đảm đã đề ra. Tổ chức các khoá đào tạo huấn luyện để nâng cao hơn trình độ nghiệp nghiệp vụ đảm bảo Công ty thực hiện tốt các mục tiêu, kế hoạch vụ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, nâng cao tay nghề cho người công nhân và rèn luyện cho người lao động có tác phong công nghiệp trong thực hiện công việc.
Để đạt hiệu quả cao trong việc kế hoạch NNL ngắn hạn, Phòng TCLĐ đánh giá chính xác nhu cầu nhân lực của từng bộ phận. Đối với mỗi bộ phận cụ thể xác định khối lượng công việc thực tế của bộ phận mình, có tính toán cụ thể về nhu cầu nhân lực cần bổ sung, yêu cầu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trình độ tay nghề rõ ràng, cơ cấu bố trí hợp lý nhân lực tránh tình trạng bố trí nhân lực không hợp lý dẫn đến vừa thừa vừa thiếu nhân lực, năng suất hiệu quả lao động thấp. Đối với lao động phổ thông, có thể tuyển dụng vào Công ty sau đó đào tạo nghề tại chỗ và bố trí sắp xếp công việc cụ thể cho từng cá nhân.
3.2.2. Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1
Số lượng nguồn nhân lực của Công ty
Sự phát triển mạnh mẽ về doanh thu của Công ty trong những năm qua, số lượng lao động của Công ty Thông tin M1 có xu hướng tăng qua các năm cả về lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, thể hiện ở bảng 3.2.
Bảng 3.2. Số lượng lao động tại Công ty Thông tin M1 qua các năm
ĐVT: Người TT Đơn vị Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 I Các phòng ban chức năng: 122 138 155 1 Ban Giám đốc 3 3 3 2 Phòng Chính trị 6 6 6 3 Phòng Kế hoạch 18 13 25 4 Phòng Tài chính-Kế toán 8 10 10 download by : skknchat@gmail.com
47
5 Phòng Kỹ thuật -Công nghệ 15 21 25
6 Phòng Quản lý chất lượng 16 24 26
7 Phòng Tổ chức Lao động 5 7 7
8 Phòng Hạ tầng - Cơ điện 11 11 11
9 Phòng Hành chính 40 43 42
II Các đơn vị khối Trung tâm: 78 91 87
1 Trung tâm Kinh doanh 16 18 16
2 Trung tâm Đầu tư-mua sắm 11 15 17
3 Trung tâm Phát triển sản phẩm 51 58 54
III Khối sản xuất: 385 479 580
1 Xí nghiệp Thiết bị quân sự (VT1) 57 80 90
2 Xí nghiệp Thiết bị viễn thông (VT2) 112 145 187
3
Xí nghiệp Sửa chữa viễn thông
(VT3) 65 70 85
4 Xí nghiệp Thiết bị đồng bộ (VT4) 56 78 88
5 Xí nghiệp Cơ khí điện tử 45 51 68
6 Xí nghiệp Sơn mạ 50 55 62
Tổng 585 708 822
(Nguồn: Phòng TCLĐ)
Số lượng NNL có xu hướng tăng, điều này là phù hợp với định hướng mở rộng qui mô sản xuất của Công ty. Tính đến cuối năm 2019 Công ty có 822 nhân sự, trong đó khối lao động gián tiếp gồm 155 người, khối lao động trực tiếp gồm 667 người, trong đó Khối Trung tâm là 87 người, Khối Xí nghiệp trực tiếp sản xuất là 580 người. Xu hướng tăng phần lớn là do tăng lao động ở khối lao động trực tiếp tại Xí nghiệp, kéo theo việc tăng thêm một số lao động khối lao động gián tiếp gồm phòng Kế hoạch, Phòng Kỹ thuật - Công nghệ điện tử, Phòng Quản lý chất lượng, còn lại nhân sự ở các phòng ban khác cơ bản ổn định về số lượng.
48
Bảng 3.3. Đánh giá số lượng lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh
Số lượng lao động đáp ứng yêu cầu Số người trả lời Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình
Bạn ít khi phải làm thêm giờ khi công việc quá nhiều
150 1 5 4,3
Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc của bộ phận nơi bạn làm việc
150 1 5 4,4
(Nguồn: Phụ lục 1)
Đối chiếu số lượng lao động thực tế tại Công ty qua các năm với kết quả khảo sát cho thấy số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của công việc, khi công việc quá nhiều nhân viên vẫn ít khi phải làm thêm giờ, công việc ít thuyên chuyển, có thể nói số lượng NNL hiện nay tại Công ty phù hợp. Nguyên nhân là do, việc phát triển số lượng nhân lực của Công ty luôn gắn cùng việc sắp xếp lại lao động, đào tạo, đào tạo lại và luôn tính đến tăng năng suất lao động, đảm bảo thu nhập cho người lao động. Số lượng NNL hiện tại hợp lý, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nhưng trong tương lai, Công ty cần một kế hoạch PTNNL về số lượng trong dài hạn.
Cơ cấu lao động:
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo giới tính
Chỉ tiêu Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ 2017 2018 2019 2017 2018 2019 Nam 402 509 592 68,72% 71,89% 72,02% Nữ 183 199 230 31,28% 28,11% 27,98% Cộng 585 708 822 100,00% 100,00% 100,00% (Nguồn: Phòng TCLĐ)
Số liệu ở bảng 3.4 cho thấy số lượng lao động nam luôn cao hơn số lượng lao động nữ và qua các năm lao động nam chiếm tỷ lệ ngày càng nhiều hơn lao động nữ. Tính đến tháng 9/2014, lao động nam chiếm 72,02%, lao động nữ chiếm 27,98%. Do lực lượng lao động của Công ty chủ yếu là lao động trực tiếp cùng với
49
đặc thù công việc ngành sản xuất yêu cầu người lao động phải có thể lực tốt, chịu được áp lực công việc cao.
Bảng 3.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ
2017 2018 2019 2017 2018 2019 <30 312 392 473 53,33% 55,37% 57,54% 30-40 250 289 320 42,74% 40,82% 38,93% 41-50 21 26 28 3,59% 3,67% 3,41% >50 2 1 1 0,34% 0,14% 0,12% Cộng 585 708 822 100% 100% 100% Nguồn: Phòng TCLĐ
Do đặc thù ngành nghề của Công ty chủ yếu là sản xuất cơ khí, lắp ráp điện tử và tích hợp hệ thống cho nên lao động trong độ tuổi dưới 30 luôn chiếm tỷ lệ cao nhất, chiếm đến 57.54% tổng số lao động Công ty năm 2019. Tiếp đến là lực lượng lao động chiếm tỷ trọng cao là lực lượng lao động trong độ tuổi từ 30 đến 40, nhìn tổng thể tỷ lệ hàng năm giảm là do số lượng có tăng hàng năm song không tăng nhiều như lao động độ tuổi dưới 30. Còn lại lao động trong độ tuổi từ 41 đến 50 chiếm tỷ trọng thấp, lao động trên 50 tuổi chỉ có 1 người.
Công ty có đội ngũ nhân lực trẻ, phần lớn là nhân lực có độ tuổi dưới 40 là một thế mạnh bởi đội ngũ nhân lực trong độ tuổi này có đủ thời gian học tập, bổ sung kiến thức, kinh nghiệm và sức khỏe để phát triển bản thân, phục vụ công tác lâu dài tại Công ty.
Bảng 3.6. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm 2019
Thâm niên Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Dưới 1 năm 56 6,81%
Từ 1 đến 3 năm 220 26,76%
Từ 4 đến 6 năm 189 22,99%
Từ 7 đến 9 năm 248 30,17%
50
Từ 10 năm trở lên 109 13,26%
Cộng 822 100%
(Nguồn: Phòng TCLĐ)
Số lao động có thâm niên từ 4 năm trở lên đạt 66,42% thể hiện sự ổn định trong tổ chức nguồn lực của Công ty, Mặc dù Lực lượng lao động tương đối trẻ nhưng Công ty có được đội ngũ lao động trung thành, gắn bó, lâu năm và có nhiều kinh nghiệm, đây là một lợi thế lớn của Công ty so với các đơn vị cùng ngành.
Bảng 3.7. Đánh giá cơ cấu lao động có đảm bảo đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh
Cơ cấu lao động đáp ứng yêu cầu SXKD Số người trả lời Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình
Bạn được bố trí công việc phù hợp với
chuyên môn đào tạo 150 1 5 4,1
Việc phân công công việc cho phép sử
dụng tốt các năng lực cá nhân 150 1 5 3,5
Công việc ổn định (ít thuyên chuyển) 150 1 5 4,3
Cơ cấu lao động hiện nay phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của bộ phận bạn làm việc
150 1 5 4,5
(Nguồn: Phụ lục 1)
Căn cứ cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi và kết quả khảo sát cho thấy nhân viên được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo, điểm đánh giá trung bình cho câu hỏi “Cơ cấu lao động hiện nay phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của bộ phận bạn làm việc“ đạt 4,5/5 điểm. Vậy, cơ cấu NNL tại Công ty hiện nay cơ bản hợp lý.
Đánh giá chung về sự hợp lý trong cơ cấu NNL của Công ty tại thời điểm hiện tại, là do một số đặc điểm như:
Một là, cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty.
51
Hai là, cơ cấu lao động theo độ tuổi cho phép phát huy năng lực của lao động trẻ, lực lượng lao động này sẽ được đào tạo bài bản, cống hiến lâu dài cho Công ty.
Mặc dù vậy, cơ cấu lao động của Công ty Thông tin M1 hiện nay vẫn tồn tại một số thiếu sót. Lực lượng lao động dưới 30 tuổi thường nóng vội, thiếu kinh nghiệm và bản lĩnh, thiếu sự điềm tĩnh trong phán xét sẽ có những mặt hạn chế nhất định, nhất là khi doanh nghiệp cần những kinh nghiệm và bản lĩnh dày dặn để vượt qua những tình huống khó khăn của doanh nghiệp. Để hỗ trợ cho vấn đề này thì hiện nay ngoài lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi, Công ty Thông tin M1 còn có một lực lượng lao động kỳ cựu hơn trong độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi (chiếm 38,93%). Đây là những người có rất nhiều kinh nghiệm trong nghề, do đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ bằng cách sắp xếp bố trí đan xen lao động ở các độ tuổi để luôn có một đội ngũ kế cận đủ sức thay thế lực lượng lao động nghỉ hưu.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ:
Cơ cấu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực Công ty được thể hiện trong bảng dưới đây:
Bảng 3.8. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Trình độ 2017 2018 2019 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Sau Đại học 35 5,98% 43 6,07% 46 5,60% Đại học 289 49,40% 371 52,40% 513 62,41% Cao đẳng 85 14,53% 98 13,84% 112 13,63% Trung cấp, sơ cấp, bằng nghề 131 22,39% 142 20,06% 103 12,53% Lao động phổ thông 45 7,69% 54 7,63% 48 5,84% Tổng cộng 585 100% 708 100% 822 100% (Nguồn: Phòng TCLĐ) download by : skknchat@gmail.com
52
Tính đến cuối năm 2019, Công ty Thông tin M1 có 46 lao động trình độ sau đại học; 513 lao động trình độ đại học, 112 lao động trình độ cao đẳng, còn lại đại đa số là lao động trình độ trung cấp và lao động phổ thông với số lượng là 151 lao động. Có thể nói, Công ty có đội ngũ lao động trình độ cao, trong đó Đại học trở lên chiếm tới 68%, đây là một thế mạnh của Công ty
Kết quả khảo sát đối với câu hỏi “Bạn được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo” có điểm đánh giá trung bình đạt 4,1/5 điểm cho thấy cơ cấu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ tại Công ty phù hợp cả về tỷ lệ và sự phân công công tác.
Kỹ năng nghề nghiệp:
Để giải quyết công việc hiệu quả, ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì trình độ lành nghề, kỹ năng nghề nghiệp cũng giữ vai trò quan trọng. Hoạt động phát triển kỹ năng nghề nghiệp của Công ty Thông tin M1 được đánh giá qua kết quả khảo sát như sau:
Bảng 3.9. Đánh giá của nhân viên về hoạt động phát triển kỹ năng nghề nghiệp
Đánh giá về phát triển kỹ năng nghề nghiệp Số người trả lời Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình
Bạn có kỹ năng cân thiết để thực hiện
tốt công việc 150 1 5 3,4
Bạn được Công ty tạo điều kiện nâng
cao kỹ năng nghề nghiệp 150 1 5 3,9
Bạn được tham gia các lớp tập huấn
nâng cao kỹ năng nghề nghiệp 150 1 5 4,3
Bạn thấy trình độ thành thạo của mình
nâng lên rõ rệt theo thời gian 150 1 5 3,4
Nhờ các lớp nâng cao kỹ năng nghề nghiệp mà kết quả giải quyết công việc được nâng lên rõ rệt
150 1 5 3,4
Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao
kỹ năng nghề nghiệp có hiệu quả tốt 150 1 5 2,9
(Nguồn: Phụ lục 1)
53
Hiện tại, Công ty áp dụng các hình thức đào tạo ngắn hạn như đào tạo mới, đào tạo lại, tập huấn và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Kết quả khảo sát cũng cho thấy Công ty quan tâm và tạo điều kiện nâng cao kỹ năng nghề nghiệp với điểm đánh giá 3,9/5 điểm và hầu hết cán bộ công nhân viên trong Công ty đều được tham gia các lớp tập huấn nâng cao kỹ năng nghề nghiệp với điểm đánh giá