Trƣờng Sơn, Bộ Quốc phòng.
Theo định hƣớng của Bộ Quốc phòng, Tổng Công ty Xây dựng Trƣờng Sơn (Binh đoàn 12) đƣợc xác định là một doanh nghiệp xây dựng chủ yếu của Quân đội thực hiện nhiệm vụ xây dựng kinh tế kết hợp với quốc phòng. Để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, Tổng Công ty đặc biệt quan tâm xây dựng công tác quản lý kinh doanh phù hợp để trở thành tập đoàn xây dựng mạnh, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc.
Với đặc thù là doanh nghiệp quân đội tham gia làm kinh tế, vừa có các chức năng của một doanh nghiệp hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, thực hiện đấu thầu, tìm việc làm cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp xây dựng trong và ngoài nƣớc, Tổng Công ty vừa phải tham gia xây dựng các công trình và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng, quân sự, an ninh do Bộ Quốc phòng giao. Vì vậy, Tổng Công ty có thuận lợi, nhƣng cũng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức trong quá trình giữ vững ổn định và phát triển sản xuất, kinh doanh.
Bên cạnh những thách thức chung của ngành Xây dựng Việt Nam, Tổng Công ty còn có những khó khăn riêng, đó là: tổ chức biên chế cồng kềnh do phải đảm bảo cho thực hiện các nhiệm vụ quân sự, quốc phòng; kinh phí đảm bảo cho hoạt động quân sự, quốc phòng về cơ bản phải trích từ hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; việc tiếp cận thông tin về khoa học, công nghệ còn bất cập, do nhiều đơn vị của Tổng Công ty hoạt động ở vùng sâu, vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn; nguồn nhân lực chất
lƣợng cao còn hạn chế, v.v. Từ những đặc điểm đó, việc xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh của Tổng Công ty đƣợc xác định phải gắn mục tiêu phát triển của doanh nghiệp hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và cơ chế thị trƣờng với nhiệm vụ xây dựng đơn vị theo chỉ đạo của Bộ Quốc phòng.
Lực lƣợng lao động của Tổng Công ty gồm hai thành phần: trong biên chế và hợp đồng; cơ bản đƣợc thực hiện theo hoạt động của thị trƣờng. Đối với lực lƣợng sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng, hạ sĩ quan, chiến sĩ (trong biên chế), chế độ tiền lƣơng, chế độ đãi ngộ về cơ bản đƣợc hƣởng theo kết quả thu đƣợc từ hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Thời gian qua, Tổng Công ty đã xây dựng đƣợc thƣơng hiệu, là nhà thầu tin cậy của nhiều chủ đầu tƣ trong nƣớc. Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế Việt Nam tiếp tục hội nhập sâu, rộng, làm cho cạnh tranh trên thị trƣờng xây dựng ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam có thể thất bại ngay trên sân nhà nếu không kịp thời điều chỉnh chiến lƣợc phát triển phù hợp. Yêu cầu về năng suất, chất lƣợng, hiệu quả của các sản phẩm xây dựng hơn bao giờ hết đòi hỏi các doanh nghiệp xây dựng phải có những bƣớc đột phá.
Để sử dụng tập trung và hiệu quả các nguồn lực, Tổng Công ty xây dựng Trƣờng Sơn đang xây dựng chiến lƣợc cho giai đoạn 2017 - 2020 và tầm nhìn đến năm 2025, theo hƣớng bảo đảm phù hợp với định hƣớng, mục tiêu của Tổng Công ty về tầm nhìn và sứ mạng; phù hợp với các điều kiện, môi trƣờng kinh doanh giai đoạn 2017 - 2020; đảm bảo tính khoa học, hiệu quả cao trong sản xuất, kinh doanh và hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng, an ninh. Việc lựa chọn chiến lƣợc của Tổng Công ty tập trung vào các tiêu chí, nhƣ: chiến lƣợc chi phí thấp; chiến lƣợc khác biệt hóa; chiến lƣợc tập trung vào một số mục tiêu chủ yếu. Trong đó, chiến lƣợc khác biệt hóa là hết sức quan trọng, bởi nổi trội hơn về khả năng nắm bắt cơ hội và vƣợt qua thách thức từ môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ khả năng phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu. Đó là, sự khác biệt về mô hình tổ chức hoạt động, tính kỷ luật, tính chuyên nghiệp, chất lƣợng thi công, tiến độ thực hiện dự án, uy tín và thƣơng hiệu của Tổng Công ty,… có thể đồng thời đáp ứng yêu cầu của nhiều phân đoạn thị trƣờng khác nhau (hạ tầng giao thông, thủy điện,…) với
năng lực cốt lõi là khả năng đáp ứng khách hàng, đổi mới công nghệ và chất lƣợng thi công.
Để thực hiện thành công Chiến lƣợc, Tổng Công ty đang tích cực nghiên cứu, tiến hành đồng bộ các giải pháp cơ bản sau:
1. Trong tổ chức và quản lý. Về nguyên tắc của việc thực hiện Chiến lƣợc, đòi hỏi phải cơ cấu tổ chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Tổng Công ty xây dựng Trƣờng Sơn (công ty mẹ) kinh doanh đa lĩnh vực, các công ty thành viên (công ty con) tái cơ cấu và tổ chức lại theo hƣớng chuyên môn hóa theo lĩnh vực, nhƣ: giao thông, cầu đƣờng, thủy điện hay thực hiện các chức năng hỗ trợ.
Việc tái cơ cấu Tổng Công ty, tổ chức lại bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất không chỉ nhằm thực hiện các định hƣớng phát triển chung, mà còn là tiền đề để triển khai thực thi chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng lai gần. Tổng Công ty cũng tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kiểm soát với việc tổ chức thực hiện công tác kiểm tra, giám sát bắt đầu ngay từ bộ phận quản lý của từng đơn vị, nhằm có thông tin số liệu đánh giá nhanh và sát thực.
2. Về nguồn nhân lực. Hoạch định chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực để nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý của bộ máy quản lý điều hành và trình độ kỹ thuật, tay nghề của ngƣời lao động trong toàn bộ Tổng Công ty và các đơn vị thành viên, đáp ứng yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc của Tổng Công ty.
3. Về hoạt động sản xuất và công nghệ.“Tiếp tục đầu tƣ thiết bị phục vụ xây dựng hiện đại, chuyên dụng của chuyên ngành xây dựng công trình giao thông, thủy điện, nhằm nâng cao vị thế trong thi công thầu xây dựng. Dự kiến, Tổng Công ty sẽ đầu tƣ theo các danh mục, nhƣ: thiết bị máy móc chuyên dụng (cẩu, thiết bị định hình xây dựng, phƣơng tiện vận tải,…); thiết bị dụng cụ thi công cá nhân cầm tay: máy khoan, máy mài, máy cắt gọt, phƣơng tiện đo, kiểm tra chất lƣợng.” Đảm bảo đầu tƣ đồng bộ các phƣơng tiện, thiết bị hiện đại chuyên ngành xây dựng phục vụ công trình giao thông, thủy điện.
Để thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa, Tổng Công ty cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề tiết kiệm chi phí sản xuất, thông qua lợi thế quy mô khi tiến hành “tiêu chuẩn hóa” nhiều bộ phận cấu thành trong sản phẩm cuối cùng,
nhƣ: sản phẩm thiết kế, đánh giá tác động môi trƣờng, sản phẩm thi công phần cạn, v.v.
4. Về tài chính. “Một là, tạo lập cơ chế quản lý tài chính phù hợp với kế hoạch chiến lƣợc, định hƣớng vào quản lý đạt hiệu quả từ các nguồn lực vật chất của hiện có của Tổng Công ty tại từng giai đoạn Chiến lƣợc cụ thể. Trong đó, xác định các vấn đề quan trọng, luôn tập trung áp dụng các hình thức quản lý khoa học, cân đối nhu cầu dự trữ trang thiết bị, vật tƣ, hàng hóa phù hợp, hạn chế tối đa lƣợng hàng hóa vật tƣ tồn kho nhƣng vẫn bảo đảm đáp ứng yêu cầu phục vụ sản xuất, kinh doanh. Quản lý và theo dõi chặt chẽ các khoản công nợ của khách hàng, đối tác (nếu có) và hạn chế tối đa nợ tồn đọng quá hạn.” Có chính sách tài chính ƣu tiên cho lĩnh vực nghiên cứu phát triển (R&D) và hoạt động marketing. Hai là, cân đối các nguồn tài chính huy động, đáp ứng yêu cầu đầu tƣ phát triển. Trong đó, phải đầu tƣ chiều sâu về máy móc thiết bị chuyên ngành xây dựng cầu đƣờng, thủy điện. Ba là, hoàn thiện cơ chế quản lý kinh tế tài chính tới các đơn vị, các tổ sản xuất gắn với cơ chế khoán, nhằm nâng cao trách nhiệm cá nhân, tập thể, tăng năng suất lao động, tiết giảm chi phí quản lý trung gian, hạ giá thành sản phẩm.
5. Về hoạt độngquảng cáo và mối quan hệ công chúng. Tổng Công ty cần chú trọng đầu tƣ cho công tác điều tra, nghiên cứu thị trƣờng, nắm bắt kịp xu hƣớng vận động của thị trƣờng theo cách khoa học và xác thực. Chẳng hạn, thu thập và nghiên cứu các thông tin thứ cấp liên quan đến công tác dự báo thị trƣờng xây dựng cơ sở hạ tầng và các nhân tố có ảnh hƣởng đến thị trƣờng này; điều tra, thu thập thông tin khách hàng (đã và chƣa dùng sản phẩm của Tổng Công ty) qua phiếu điều tra, nhằm đánh giá mức độ hài lòng hoặc những mong đợi của khách hàng - chủ đầu tƣ; nghiên cứu và từng bƣớc mở rộng thị trƣờng xây lắp “ngoài quốc phòng”. Để giới thiệu sản phẩm cho các khách hàng tiềm năng, Tổng Công ty cần tăng cƣờng xây dựng và thực hiện kế hoạch truyền thông trên các phƣơng tiện truyền thông, marketing. Cùng với đó, cần đầu tƣ các hoạt động PR, nhằm củng cố và phát triển quan hệ với các đối tác, các chủ đầu tƣ; đồng thời, phải chú trọng nâng cao khả năng đấu thầu, đàm phán trong kinh doanh.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Nam Triệu trong công tác quản lý kinh doanh