4. Kết quả thực tập theo đề tà
3.1 Định hướng phát triển kinh doanh và hoạch định nguồn nhân lực
3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh
Về cơ sở vật chất: Tiếp tục đầu tư, nâng cấp trang thiết bị để bắt kịp với chuẩn quốc tế trong ngành Nhà hàng – Khách sạn.
Về thị trường và sản phẩm:
Tăng cường công tác tiếp thị, thăm hỏi đối tác để tìm kiếm thêm nhiều đối tác mới tạo thêm nguồn khách hàng thường xuyên cho đơn vị, duy trì và củng cố các mối quan hệ đã có, thông qua đó chủ động nắm bắt các cơ hội để tăng doanh thu cho khách sạn.
Xây dựng và chào bán các gói sản phẩm mới.
Xây dựng chính sách giá cho năm tiếp theo và soạn hợp dồng chính thức gửi đến các Công ty Du lịch.
Về chất lượng dịch vụ:
Tăng cường công tác thăm hỏi khách lưu trú, gửi thư cám ơn các khách tiềm năng và giải quyết, trả lời các phàn nàn, thắc mắc (nếu có) trên các trang mạng một cách nhanh nhất, hạn chế số lượng khách không hài lòng trước lúc rời khỏi khách sạn đến mức thấp nhất và hướng tới con số “zero”.
Ký kết hợp tác với công ty bên ngoài để khảo sát sự hài lòng của khách hàng Về quảng bá: Tiếp tục cập nhật thông tin và hình ảnh mới trên website các
đối tác và khách sạn.
Hiện tại, Khách sạn đang trong công tác cổ phần hóa. Điều này hứa hẹn trong tương lai gần các sản phẩm, dịch vụ sẽ có nhiều thay đổi, kéo theo các chỉ số về kinh doanh như doanh thu, lợi nhuận và chi phí. Cổ phần hóa cũng có thể sẽ kéo theo sự biến động lớn trong chính sách nhân sự, cùng với sự biến động lớn về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.
3.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Cần xây dựng phát triển định hướng nguồn nhân lực. Điều này thể hiện ở việc khách sạn nên quan tâm và chú trọng đến lực lượng nhân sự nòng cốt tại khách sạn. Đây là lực lượng gắn bó nhiều năm tại khách sạn. Khách sạn cần nâng cao và phát triển lực lượng này hơn nhằm tiếp tục nuôi dưỡng ngọn lữa đam mê trong công việc cũng như tránh sự nhàm chán do đã quá quen với công việc hàng ngày.
Nên có nhiều hơn những chương trình đào tạo nghiệp vụ lẫn ngoại ngữ dành cho nhân viên giỏi, tổ chức thường xuyên các cuộc thi về nghiệp vụ trong khách sạn nhằm ôn luyện và nâng cao tay nghề cho nhân viên.
Bổ sung nguồn nhân lực ở đây được thể hiện qua việc sử dụng, bố trí nguồn nhân lực một cách có hiệu quả phục vụ cho các kế hoạch ngắn hạn và chiến lược dài hạn về quán trị và phát triển nguồn nhân lực. Như vậy cần xây dựng định hướng phát triển nguồn nhân lực rỏ ràng căn cứ vào định hướng viễn cảnh của doanh nghiệp trong tương lai, trong đó nhấn mạnh vào nhân tố con người, vì đây sẽ là triền đề cho sự nâng cấp hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như chất lượng công tác tuyển dụng.
3.2.Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Sài Gòn
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, cùng với quá trình quan sát các hoạt động về tuyển dụng tại khách sạn. Tôi đề xuất 4 giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Grand:
Đa dạnh hóa kênh tuyển dụng
Bổ sung, hoàn thiện khâu phân tích công việc
Bổ sung bước kiểm tra, trắc nghiệm vào quy trình tuyển dụng Bổ sung, hoàn thiện khâu phỏng vấn
3.2.1.Đa dạng hóa kênh tuyển dụng 3.2.1.1.Cơ sở đề xuất giải giải pháp
Hiện tại khách sạn tuyển dụng từ hai kênh: ứng viên nội bộ và ứng viên được giới thiệu từ cán bộ, nhân viên đang làm việc. Dù đây được xem là hai kênh phù hợp với
tính chất của ngành và các đặc điểm của khách sạn, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế.
3.2.1.2.Cách thức tiến hành giải pháp
+ Đối với vị trí thông thường: Phòng nhân sự sẽ vẫn sử dụng nguồn ứng viên được giới thiệu từ nhân viên trong khách sạn. Đây là kênh tuyển dụng thông dụng trong ngành nhà hàng khách sạn vì nhiều ưu điểm phù hợp với tính chất của ngành. + Đối với vị trí tương đối quan trọng từ hàng ngũ giám sát hoặc trưởng phòng trở lên, ngoài kênh tuyển dụng hiện tại, phòng nhân sự sẽ đưa thông tin tuyển dụng (mức lương, mô tả công việc...) cho các công ty tuyển dụng có uy tín (công ty săn đầu người). Tuy phí tuyển dụng tại các công ty này cao nhưng kênh tuyển dụng này có nhiều ưu điểm vượt trội so với các kênh thông thường: luôn có sẵn một cơ sở dữ liệu lớn, chất lượng và liên tục được bổ sung, cập nhật.
+ Bên cạnh đó là nâng cấp website khách sạn, thường xuyên cập nhật các vị trí cần tuyển. Kết hợp với đăng các thông tin tuyển dụng hay tìm kiếm ứng viên trên các website việc làm. Ngoài ra, các mẫu tài liệu, đơn xin việc theo biễu mẫu của khách sạn cần được đưa lên website để ứng viên dễ dàng tải về.
3.2.1.3.Dự kiến hiệu quả của giải pháp
Nếu kết hợp đa dạng hóa kênh tuyển dụng thì nguồn ứng viên cũng sẽ đa dạng hơn, có thể thấy được những lợi ích từ việc này như:
Lượng ứng viên nhiều hơn, qua đó có nhiều lựa chọn cho bộ phận nhân sự. Lượng ứng viên đa dạng hơn: tuổi tác, trình độ, quan điểm tôn giáo, dân tộc,
vùng miền từ đó giúp đa dạng hóa nguồn nhân viên làm việc trong tổ chức. Việc đa dạng hóa nguồn ứng viên ở một mức độ nhất định trong tổ chức, đặc biệt là ngành phục vụ như Nhà hàng Khách sạn giúp các phòng ban có cái nhìn đa chiều khi giải quyết vấn đề, phục vụ khách hàng. Các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cũng đa dạng và sáng tạo hơn.
3.2.2.Bổ sung, hoàn thiện khâu phân tích công việc 3.2.2.1.Cơ sở đề xuất giải giải pháp
Phân tích công việc là bước quan trọng trong khâu tuyển dụng. Nếu hoạt động phân tích hiệu quả, sẽ có kết quả là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
vấn viên, tuyển dụng viên biết mình cần tìm gì ở ứng viên. Hiện tại, bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc tại khách sạn đã có từ lâu nên cần thiết phải có sự xem xét, cập nhật thêm những điều mới, đăc biệt trong thời đại công nghệ phát triển từng ngày như hiện nay.
3.2.2.2.Cách thức tiến hành giải pháp
Để tiến hành phân tích công việc được tốt các phương pháp phân tích công việc cần phải có sự phối hợp của Ban giám đốc, trưởng bộ phận và cả chính nhân viên đang đảm nhận vị trí chức vụ đó. Trước hết, các nhân viên Phòng nhân sự sẽ làm việc với Ban giám đốc, trưởng các bộ phận nhằm lấy được thông tin về vị trí chức danh bằng phương pháp phỏng vấn và điền vào bảng câu hỏi, bảng phân tích công việc. Các thông tin cần thu thập đó là kiến thức đối với công việc, vận dụng trí óc vào trong thực tiễn công việc, trách nhiệm thực hiện và phát triển các chương trình dự án, khả năng giám sát trách nhiệm trong công việc, việc thực thi và phát triển các chính sách của công ty, mối liên hệ công tác trong và ngoài công ty. Sau đó sẽ tiến hành phỏng vấn và quan sát nhân viên đang đảm nhận chức vụ đó để lấy thêm thông tin thực tế mà Ban giám đốc, trưởng bộ phận chưa cung cấp. Yêu cầu đặt ra trong quá trình này là sự hợp tác chặt chẽ, thẳng thắn, trung thực trên sự hiểu biết và tin cậy lẫn nhau. Có như vậy, phân tích công việc mới mang tính chính xác và độ tin cậy cao.
Như chúng ta đã biết phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân sự là cơ sở cho việc bố trí nhân sự phù hợp. Bộ phận tuyển dụng sẽ không thể chuyển chọn đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Phân tích công việc là một chức năng cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực và là nguồn gốc của sự phân công lao động
Phương pháp phân tích công việc:
Hai công cụ này giúp công tác quản trị nguồn nhân lực có thể thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, trả công lao động có hiệu quả. Do còn thiếu bản mô tả công việc và không có bản tiêu chuẩn công việc khiến cho Phòng nhân sự rất khó khăn trong các vấn đề tuyển dụng, đào tạo nhân viên, trả công lao động một cách hợp lý và thỏa đáng, cho nên đề nghị công ty cần sớm điều chỉnh, thiết lập các bản mô tả công việc và xây dựng bản tiêu chuẩn công việc cho tất cả các vị trí chức
dnah trong công ty. Tại khách sạn, phần mô tả và những tiêu chuẩn cần thiết được gôp chung vào bảng mô tả công việc. Do vậy khách sạn Grand cần xây dựng các bản mô tả công việc cho các vị trí hiện còn đang thiếu và cập nhật kịp thời các thông tin, cơ sở dữ liệu cho các bảng mô tả công việc này. Việc cập nhật các thông tin cho phép biết được sự thay đổi nhiệm vụ, chức năng của công việc do sự thay đổi về thời gian, con người đảm trách vị trí khác nhau và do các nhân tố môi trường thay đổi. Ngoài ra, bảng mô tả công việc cần phải xác định rõ quyền hành, tiêu chuẩn hoàn thành công tác, điều kiện rủi ro trong khi thực hiện công việc, các mối liên hệ trong công việc, các máy móc thiết bị của người nắm giữ các chức danh. Về tiêu chuẩn công việc phải nêu lên được các yếu tố: bản chất của công việc, mức lương công việc, điều khoản đào tạo huấn luyện, các cơ hội thăng thưởng và các tiêu chuẩn của nhân viên như : Trình độ văn hóa, kỷ năng chuyên môn, kinh nghiệm.tuổi tác, thể lực, đặc điểm cá nhân. Để có các bản mô tả công việc thể hiện đầy đủ những yếu tố trên thì việc phân tích công việcphải chính xác và thực hiện một cách thường xuyên trong khách sạn.
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Bảng 3: Bảng mô tả công việc bộ phận tiếp tân
Người thực tập: Chức danh Bộ phận: Tiếp tân Khách sạn Grand Kỷ năng: Chào đón khách và nghe điện thoại Tên người HD
S TT
Yêu cầu chính Ngày
Thời gian huấn luyện Đánh giá của người hướng dẫn Từ Đến 1 1 Tổng quát về khách sạn và bộ phận tiếp tân 2 2
Danh sách số điện thoại nội bộ trong khách sạn
3 3
Cách chào khách trên điện thoại
4
4 5 5
Cách sử dụng điện thoại tổng đài
6 6
Cách nhận một tin nhắn
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh)
- Hiểu rõ về công việc và các điều kiện cần thiết để có thể hoàn thành tốt công việc là yếu tố cực kỳ quan trọng trong qui trình này do vậy bộ phận tuyển dụng cần đọc thật kỹ bản mô tả công việc và nếu như phát hiện có những điểm nào chưa được rõ ràng thì cần ngồi lại với người sẽ quản lý trực tiếp nhân viên sau này để lấy thêm đầy đủ thông tin. Một khi mà những yêu cầu của công việc đã trở nên rõ ràng, trách nhiệm cũng như là công việc của người giữ vị trí đó đã được mô tả chi tiết thì xác xuất tìm ứng viên phù hợp sẽ cao hơn rất nhiều.
3.2.2.3.Dự kiến hiệu quả của giải pháp
Đối với doanh nghiệp là tuyển đúng người phù hợp với tiêu chuẩn công việc. Đối với ứng viên là hiểu rõ về công việc mình cần làm.
Đối với phỏng vấn viên là hiểu rõ những tiêu chuẩn mà mình cần tuyển ở các ứng viên.
3.2.3.Bổ sung bước kiểm tra, trắc nghiệm vào quy trình tuyển dụng 3.2.3.1.Cơ sở đề xuất giải giải pháp
Trong hoạt động hàng ngày, ngoài yếu tố chuyên môn thì các đặc điểm cá nhân cũng là những yếu tố quyết định đến kết quả của công việc. Hiện tại, trong quy trình tuyển dụng của khách sạn không có bước kiểm tra, trắc nghiệm ứng viên. Tuy vậy, để có cái nhìn toàn diện về ứng viên thì nhất thiết phải có bước trắc nghiệm về tính cách, đặc điểm cá nhân như sở thích, nguyện vọng, động lực.
3.2.3.2.Cách thức tiến hành giải pháp
Bộ phận nhân sự cùng các trưởng bộ phận cùng nhau tiến hành lập một bộ câu hỏi dùng làm tài liệu để trắc nghiệm các đặc điểm cá nhân của ứng viên. Bộ phận nhân sự nên tham khảo thêm về các mẫu kiểm tra trắc nghiệm trong các sách về nhân sự, sách về tâm lý học từ những tác giả có tên tuổi. Sau khi đã hoàn thiện thì cần sử dụng và hoàn thiện dần. Nếu ngân sách cho phép, tổ chức nên thuê những người có
chuyên môn từ nguồn bên ngoài (các nhà tâm lý học) để thực hiện bộ tài liệu “trắc nghiệm ứng viên”.
3.2.3.3.Dự kiến hiệu quả của giải pháp
Hiểu biết thêm về các đặc điểm cá nhân của ứng viên: tính cách, sở thích, sở trường, sở đoản, nguyện vọng, động lực… để đánh giá phục vụ công tác tuyển chọn.
Những điều thu lượm được từ các bài trắc nghiệm tính cách được lưu lại, phục vụ cho quá trình xem xét thăng cấp nhân viên trong tương lai.
3.2.4.Bổ sung, hoàn thiện khâu phỏng vấn 3.2.4.1.Cơ sở đề xuất giải giải pháp
Quy trình phỏng vấn là được xem là một trong những khâu quan trọng nhất trong tuyển dụng. Bên cạnh đó, đây cũng là khâu dễ đưa ra các đánh giá sai lệch nhất trong quy trình tuyển dụng. Bước này là lúc phỏng vấn viên gặp mặt trực tiếp ứng viên, do đó các yếu tố chuyên môn rất dễ bị lấn át bởi các yêu tố về cảm tính. Do đó, cần đòi hỏi tổ chức phải xây dựng một quy trình phỏng vấn đạt hiệu quả cao để loại bỏ yếu tố ảnh hưởng đến tính khách quan trong khâu ra quyết đinh. HIện tại, quy trình phỏng vấn chưa chuẩn hóa cho toàn bộ công ty, dẫn đến các trưởng bộ phận phỏng vấn theo kinh nghiệm riêng của mình, dẫn đến việc bị ảnh hưởng ít nhiều đến tính khách quan trong khâu đánh giá ứng viên.
3.2.4.2.Cách thức tiến hành giải pháp
Xây dựng một quy trình phỏng vấn chuẩn hóa cho toàn công ty:
Quy trình này là một tập hợp các câu hỏi mà phỏng vấn viên sẽ sử dụng. Quy trình này được chuẩn hóa, lưu lại thành tài liệu mà phỏng vấn viên của công ty dựa vào để phỏng vấn ứng viên. Bộ câu hỏi này gồm 3 nhóm
Nhóm câu hỏi chung: những câu hỏi chung được sử dụng nhằm tìm hiểu động cơ, quan điểm, sở thích, khả năng hòa đồng, v.v… của ứng viên. Cùng với các câu hỏi để đánh giá hiểu biết của ứng viên về công ty.
Nhóm câu hỏi đặc trưng cho bộ phận, phòng ban: được xây dựng dựa trên hiểu biết của trưởng bộ phận, dựa và bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc của từng bộ phận, phòng ban. Đây là nhóm câu hỏi chính để đánh giá ứng viên có phù hợp với vị trí công việc hay không?
Nhóm câu hỏi riêng biệt: nhóm câu hỏi này có những mẫu có sẵn để tham khảo, nhưng phỏng vấn viên phải đặt thêm các câu hỏi mới phụ thuộc vào quá trình nghiện cứu hồ sơ của ứng viên, phỏng vấn viên sẽ đặc một số câu hỏi riêng biệt liên quan đến những điểm mạnh, điểm yếu, những điểm đặc biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cá nhân của ứng viên. Do đó, các ứng viên khác nhau thường phải trả lời câu hỏi riêng biệt khác nhau.
Nâng cao trình độ kỹ năng phỏng vấn cho bộ phận tuyển dụng
- Thực tế cho thấy sai lầm trong quyết định tuyển dụng là hệ quả tất yếu của sự thiếu đầu tư cho công tác tuyển dụng mà trong đó kỹ năng phỏng vấn vốn là yếu tố được coi là khá quan trọng cũng gần như bị bỏ quên. Như vậy để nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại công ty nhất định phỏng vấn viên phải được đào tạo bài bản về kỹ