7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.4.Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng
Triết lý one-one trong quản trị quan hệ khách hàng
Thay vào việc tìm cách bán sản phẩm cho càng nhiều ngƣời càng tốt thì hiện nay, marketing tập trung vào việc bán cho một KH càng nhiều sản phẩm càng tốt trong một thời gian dài với nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Để làm
đƣợc điều này, cần tập trung vào việc xây dựng các mối quan hệ riêng với các KH đơn lẻ dƣới nhiều hình thức.
Nền tảng của triết lý này là “Phục vụ mỗi KH theo một cách riêng biệt”. Khái niệm marketing one to one đƣa vào cách tiếp cận của CRM đƣợc phát hiện bởi Don Peppers và Martha Rogers trong cuốn sách đƣợc phát hành vào năm 2004 “The One to One Future”. Triết lý này gồm 4 bƣớc cơ bản hay còn gọi là mô hình IDIC
Hình 1.3. Mô hình IDIC
- Nhận diện KH (Indentify) thông qua tất cả các thông tin của quá trình tiếp xúc. Để quản trị quan hệ khách hàng trƣớc hết DN cầ phải xác định đƣợc KH của mình là ai. Việc nhận diện này thông qua các giao dịch đã thực hiện với KH nhƣ: Tên KH, lĩnh vực hoạt động, quy mô, vị trí địa lý, các giao dịch đã thực hiện,…
- Phân biệt KH (Deferentiate) thông qua nhu cầu của KH và giá trị cá nhân của KH mang lại cho DN: Mỗi KH có giá trị khác nhau và có những nhu cầu riêng đối với DN. Căn cứ vào sự khác biệt này, DN có những chính sách phù hợp với từng đối tƣợng.
- Tƣơng tác với KH (Interact) bằng phƣơng thức đối thoại 2 chiều. Nhu cầu của KH thay đổi theo thời gian, DN cần phải chăm sóc KH một cách liên tục, ghi nhận ý kiến KH, những yêu cầu thay đổi củ KH so với trƣớc đây để có những đáp ứng phù hợp.
- Cá biệt hóa (Customize) phục vụ KH theo nhu cầu riêng biệt dựa trên những sản phẩm và dịch vụ mà DN cung cấp. Thông qua quá trình phục vụ theo yêu cầu riêng của từng KH.
Hoạt động kinh doanh phức tạp, đòi hỏi sự nhạy bén của nhân viên nên tùy theo từng hoàn cảnh cụ thể, việc DN dựa vào các yếu tố trên dể định ra một khung hoạt động chung sẽ giúp nhân viên linh động hơn khi giải quyết công việc. Mặt khác, khi DN áp này có thể phân bổ các nguồn lực phù hợp với từng nhóm KH.
Mô hình IDIC có thể đƣợc phân thành hai hoạt động lớn hơn là phân tích và tác nghiệp. Hai nhiệm vụ đầu không cần có sự tham gia của KH, có gtheer gộp thành giai đoạn phân tích (CRM phân tích). Hai nhiệm vụ sau cần có sự tham gia của KH, gọi chung là giai doạn tác nghiệp (CRM tác nghiệp).
CRM phân tích: Những thông tin về KH đƣợc thu thập từ các nguồn khác nhau sẽ đƣợc tập hợp, xử lý và phân tích. Hoạt động này giúp DN hiểu rõ hơn về KH đồng thời tạo cơ sở để DN đƣa ra những kế hoạch hành động đúng đắn.
CRM tác nghiệp: Đây là hoạt động cốt lõi của CRM, hỗ trợ trực tiếp cho các bộ phận marketing, bán hàng và bộ phận dịch vụ KH. Trong quá trình hoạt động, những bộ phận này sẽ đƣợc tự động hóa chu trình làm việc thông
qua hệ thống phần mềm hỗ trợ, đồng thời sẽ đƣợc cung cấp đầy đủ thông tin về KH để có thể đƣa ra kế hoạch hành động và phục vụ KH một cách tốt nhất. CRM cộng tác: Liên quan đến thiết lập, duy trì và phát triển những kênh tƣơng tác hai chiều giữa KH và DN. Các kênh giao tiếp chủ yếu nhƣ: điện thoại, fax, website, email, tiếp xúc trực tiếp.
Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng
a. Xác định mục tiêu CRM
Mục tiêu của CRM dựa trên 2 nền tảng: - Gía trị dành cho khách hàng
- Lợi nhuận vững chắc cho công ty
b. Cơ sở dữ liệu khách hàng
Không chỉ đơn giản là thu thập thông tin KH có liên quan từ tất cả các kênh mà DN cần phân tích thông tin đó theo cách thức tạo khả năng hiểu giá trị và nhu cầu KH một cách đặc biệt.
Sau khi thu thập thông tin về KH, nhân viên kinh doanh DN có thể tiến hành phân tích CSDL về KH nhằm khai thác giá trị dữ liệu, ứng dụng kết quả phân tích vào những công việc cụ thể:
- Nắm bắt thông tin về KH: các mối liên hệ, các đặc điểm hành vi của KH trƣớc khi bắt đầu cuộc giao dịch.
- Phân loại KH theo nhiều góc độ: đặc điểm nhân khẩu, giá trị kinh doanh, trạng thái hành vi,… Những nhân viên có thể sử dụng thông tin này để tạo ra dịch vụ với chất lƣợng cao hơn và các hoạt động marketing có tính cá nhân hóa tạo cho sản phẩm dịch vụ có lợi ích nhất cho KH. Hơn nữa, khi DN thu thập thông tin dựa trên sự trải nghiệm của KH thì DN có thể triển khai tiến trình nhằm đánh giá và xem xét lại tính hiệu quả của mô hình phân tích KH. Điều này giúp đảm bảo sự điều chỉnh để cải thiện và cập nhật phân tích KH nhờ vậy DN thuận lợi để giao tiếp với KH mới nhất.
- Hoạch định chiến lƣợc, ngân sách đầu tƣ cho các quan hệ KH, các nhóm quan hệ KH chiến lƣợc và nhóm KH không có khả năng sinh lợi. Từ đó công ty biết tập trung vào nhóm KH nào, bỏ qua nhóm KH quá tốn kém so với lợi tức kiếm đƣợc. Nhƣ vậy không có nghĩa là DN không quan tâm đến những KH không mang lại hiệu quả trong hiện tại và tƣơng lai. Tuy nhiên đối với những KH có khả năng sinh lợi cao đòi hỏi DN phải nhận diện và có chính sách phục vụ riêng biệt
- Tìm kiếm KH tiềm năng. • Mô hình phân tích dữ liệu
Dữ liệu không có ý nghĩa gì với hoạt động kinh doanh của DN nếu chúng không đƣợc khai thác và phân tích. Hầu hết các DN đều khai thác CSDL dựa trên hệ thống máy tính và ứng dụng công nghệ thông tin. Quá trình phân tích đƣợc thực hiện nhanh chóng và hiệu quả, cho kết quả chính xác và toàn diện hơn khi không ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình phân tích dữ liệu.
Các khái niệm:
- Data sources: nguồn dữ liệu
- Data warehouse: kho dữ liệu: “là một tập hợp có logic nhiều cơ sở dữ liệu, tập trung một khối lƣợng thông tin lớn hỗ trợ cho công tác phân tích và rút ra quyết định thông qua phân tích dữ liệu OLAP”.
- Data mining: là một quy trình sử dụng hiểu biết về thống kê, toán học và các phƣơng tiện kỹ thuật khai thác để nhận biết các thông tin hữu ích và dự đoán đƣợc xu hƣớng từ CSDL rộng lớn.
- OLAP (On Line Anylisic Process) công cụ phân tích trực tuyến, đa chiều. Dữ liệu đƣợc tập hợp và tạo thành các CSDL, đƣợc sắp xếp và lƣu trữ một cách logic trong kho dữ liệu theo những mô hình nhất định. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
c. Phân nhóm khách hàng
- Xác định khách hàng.
- Xác định nhu cầu của từng khách hàng. - Phân tích việc thu lãi từ các khách hàng.
- Phân loại khách hàng thành những nhóm khác nhau. - Xác định các mục tiêu khách hàng
d. Tương tác khách hàng
Thay vì bán một sản phẩm tại một thời điểm tới nhiều khách hàng nhất trong một giai đoạn cụ thể, ngƣời làm marketing One to One sử dụng CSDLKH và tƣơng tác truyền thông để bán cho một khách hàng càng nhiều sản phẩm và dịch vụ có thể. Đây là một chiến lƣợc yêu cầu công việc quản lý những khách hàng riêng biệt hơn là quản lý sản phẩm, kênh phân phối và các chƣơng trình riêng lẻ.
e. Cá biệt hóa theo khách hàng
Đây là khả năng tùy biến phƣơng thức phục vụ KH nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm KH riêng biệt, đòi hỏi nhân viên nhận diện KH, nắm bắt rõ thông tin về lịch sử giao dịch, mua sắm của KH, từ đó có cách thức phục vụ phù hợp. Mục đích của phƣơng châm cá biệt hóa dịch vụ là đem lại cho KH cảm giác đặc biệt, đƣợc trân trọng. Không chỉ vậy, DN cũng sẽ đƣợc hƣởng lợi bởi cảm giác đƣợc làm “khách hàng duy nhất” sẽ dễ thúc đẩy KH quay trở lại mua hàng, tiêu dùng nhiều hơn và giới thiệu sản phẩm của DN tới bạn bè và ngƣời thân
- Dịch vụ khách hàng (Provision)
+ Trƣớc khi giao dịch: cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ; quảng cáo bằng các phƣơng tiện khác nhau; giới thiệu tƣ vấn của ngƣời bán hàng về lợi ích, công dụng của sản phẩm/dịch vụ.
+ Trong khi giao dịch: Là quá trình kết hợp các yếu tố nguồn lực để thực hiện quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng, quản lý thời gian, các DV hỗ trợ, hỗ trợ tài chính,…
+ Sau khi giao dịch: kiểm tra chất lƣợng DV, thông tin, giải quyết khiếu nại, hội nghị khách hàng, mở rộng bán hàng, marketing trực tiếp.
Về hình thức, dịch vụ KH gồm: reactive, proactive
+ Dịch vụ KH “reactive”: Là kiểu dịch vụ mà trong đó KH chủ động gọi đến công ty trực tiếp giải quyết các vấn đề của KH nhƣ sai sót của sản phẩm, các yêu cầu giải thích về hóa đơn, đặt hàng lại, đổi hàng,… Ví dụ về các kiểu dịch vụ này: các bộ phận chăm sóc KH, dịch vụ đƣờng dây nóng, hệ thống phản hồi thƣ, mail và rất nhiều giải pháp khác nữa.
+ Dịch vụ KH “proactive”: Là kiểu dịch vụ mà công ty chủ động liên hệ với KH chứ không đợi KH gọi đến, không đến khi KH yêu cầu giải quyết các yêu cầu hay phàn nàn tới Dn . Đây là hình thức thăm hỏi KH trực tiếp, tạo một sự liên hệ giữa công ty và KH mục tiêu.
- Gia tăng lòng trung thành của khách hàng (loyalty/frequency program) Chƣơng trình đƣợc tổ chức định kì nhƣ cuộc gặp gỡ tiếp xúc thân mật giữa công ty và cho các khách hàng hiện tại của công ty nhằm thể hiện lòng tri ân của công ty đối với khách hàng của mình. Mục tiêu của chƣơng trình này là tăng cƣờng mối quan hệ, tăng cƣờng sự hiểu biết của khách hàng đối với doanh nghiệp, giữ chân khách hàng và thu thập ý kiến của khách hàng làm dữ liệu quan trọng cho công ty.
- Thực hiện theo yêu cầu khách hàng (customization): Sản xuất và dịch vụ theo yêu cầu của từng khách hàng.
- Xây dựng chƣơng trình truyền thông (communication)
Sự bùng nổ của công nghệ thông tin có thể làm nhiễu thông tin, thông điệp mà DN muốn truyền tải tới KH mục tiêu. Mục tiêu của truyền thông là
truyền đi hình ảnh, thông điệp của DN, thông tin về sản phẩm, dịch vụ tới KH mục tiêu. Trong tiến trình thực hiện CRM, truyền thông có vai trò quyết định trong việc khách hàng mục tiêu hiểu về những giá trị thông điệp mà DN muốn truyền tải để từ đó đạt đƣợc sự tin tƣởng, trung thành và hợp tác với KH mục tiêu.
Những vấn đề nghiên cứu trong việc xây dựng chƣơng trình truyền thông là:
- Yếu tố gì là then chốt dẫn đến sự thõa mãn khi một DN có cả mạng trực tiếp lẫn ngoại tuyến.
- Sự khác nhau giữa dịch vụ mà công ty tiếp xúc với KH và KH tiếp xúc với DN.
- Chiến lƣợc xây dựng chƣơng trình nào để gây dựng lòng trung thành. - Làm thế nào để thực hiện những yêu cầu khối lƣợng lớn của KH.
Việc xây dựng các chƣơng trình trên nhằm gia tăng giá trị cho KH và cuối cùng là gia tăng lòng trung thành của KH và gia tăng lợi nhuận.
f. Đánh giá hiệu quả
Thể hiện ở hai góc độ: một là đánh giá hiệu quả mà CRM mang lại cho hoạt động kinh doanh của DN (đánh giá CRM), hai là đánh giá tình trạng hiện tại và xu hƣớng tƣơng lai để làm cơ sở cho việc đề ra chiến lƣợc kinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ thể (đánh giá của CRM).
Với quy trình CRM, phƣơng thức đánh giá hiệu quả cần phải lấy KH làm trung tâm. Việc kiểm tra đánh giá quy trình CRM đƣợc thực hiện đối với các hoạt động bên trong DN và những hoạt động có liên quan đến KH.
Một số chỉ số đánh giá thƣờng đƣợc sử dụng:
Đánh giá bên trong (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra các quyết định thực hiện.
- Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về KH đối với các bộ phận có liên quan.
- Tỷ lệ thu nhận KH và tỷ lệ bán hàng cho cùng một đối tƣợng. - Khả năng tiếp nhận thông tin KH.
Đánh giá bên ngoài
- Tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm
- Mức độ tin cậy của KH đối với DN: thƣơng hiệu, sản phẩm, dịch vụ,… - Tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu KH.
- Tỷ lệ không hài lòng của KH đã sử dụng sản phẩm (theo tổng số KH) 1.3. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.3.1. Sự cần thiết của quản trị quan hệ khách hàng trong Ngân hàng
Trong thời đại hội nhập và cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, các ngân hàng thƣơng mại đều ý thức đƣợc sự tồn tại và phát triến của họ phụ thuộc vào việc giành đƣợc khách hàng không; có thoả mãn đƣợc họ không; và có duy trì đƣợc lòng trung thành của họ không.
Trong cơ chế thị trƣờng, việc ứng dụng CRM trong lĩnh vực ngân hàng đang đƣợc các NHTM đặc biệt chứ trọng bởi những lý do sau:
- Xu hƣớng hội nhập toàn cầu dẫn đến sự thâm nhập của các ngân hàng nƣớc ngoài làm cho các NH trong nƣớc phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Sự xuất hiện của các thị trƣờng vốn mới đã làm thay đổi hệ thống tiền gửi truyền thống
- Công nghệ ngân hàng trên thế giới đã có nhiều thay đổi quan trọng và ngày càng đa dạng. Các tổ chức phi NH cũng mở rộng hoạt động sang lĩnh vực ngân hàng. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép các NH phát
triển thêm nhiều tiện ích mới cho KH. Ngay trong lĩnh vực bán lẻ, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng cũng trở nên mạnh mẽ hơn.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc về quản trị quan hệ khách hàng đƣợc coi là chìa khoá của các ngân hàng trong việc thu hút khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh .
1.3.2. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng trong Ngân hàng
+ Quá trình tạo ra giá trị khách hàng
Cơ sở trung tâm của CRM là quá trình tạo ra giá trị cho KH. Buttle, F.A (2009) đã chứng minh “CRM có thể tạo ra giá trị cho khách hàng từ sản phẩm, dịch vụ, quy trình, con ngƣời, cơ sở vật chất, truyền thông và kênh phân phối”. Mục đích không phải là tối đa hóa lợi ích của mỗi hoạt động đơn lẻ mà là để xây dựng mối quan hệ bền vững với KH. Tạo ra giá trị nghĩa là quá trình giúp đỡ KH của ngân hàng đạt đƣợc mục đích của riêng họ.
Điểm cốt lõi của CRM là một sƣ hiểu biết thấu đáo về quá trình tạo ra giá trị cho KH. Nếu không đƣợc nhƣ vậy, sẽ rất khó để thực hiện việc phát triển mối quan hệ có lợi cho hai bên, ngân hàng và khách hàng.
- Bản chất của quan hệ KH: Khi một NH đặt mục tiêu là hỗ trợ KH trong việc tạo ra giá trị, họ phải nhìn nhận mối quan hệ nhƣ một quá trình hoạt động bởi vì luôn có nhiều yếu tố cùng tham gia.
- Từ hoạt động bán hàng đến CRM: Trong quản trị quan hệ khách hàng, ngân hàng cần quan tâm đến việc chuyển năng lực hoạt động của mình sang cho KH. Năng lực của ngân hàng có thể giúp đỡ cải thiện quá trình tạo ra giá trị cho KH.
Mục đích của CRM là để điều hòa những hoạt động của hai bên ngân hàng và KH. Chỉ khi điều kiện này đƣợc đáp ứng thì mới có thể chuyển hoạt động của