7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.3. Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại NH TMCP
Quân đội - CN Đà Nẵng
a. Thị phần của NH TMCP Quân đội trên địa bàn Đà Nẵng
Trong hoàn cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, việc thu hút và giữ chân những khách hàng có giá trị là một yếu tố hết sức quan trọng nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của các NHTM. Nhận thức đƣợc đều này, Ban lãnh đạo NH MB đã chú tâm xây dựng hệ thống thông tin dịch vụ khách hàng hiện đại, đây là tiền đề để phát triển các chƣơng trình phục vụ quản trị quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, hệ thống quản trị quan hệ khách hàng chỉ mới dừng lại ở mức độ nhận thức và triển khai một số mảng trọng yếu về tín dụng. Cụ thể:
- Về mặt công nghệ CRM: NH MB Đà Nẵng mới xây dựng một cơ sở dữ liệu chung cho việc tìm hiểu thông tin về khách hàng và chia sẻ nó giữa các bộ phận. NH MB Đà Nẵng chƣa áp dụng các công nghệ phần mềm CRM nên chƣa có bộ phận CRM riêng biệt trong tổ chức, các hoạt động quan hệ khách hàng mặc định cho Chuyên viên quan hệ khách hàng.
- Về chiến lƣợc khách hàng: Việc phân loại KH hiện nay của NH MB Đà Nẵng mới chỉ dừng lại ở việc lập ra các tiêu chí phân loại để tìm ra các KH giá trị trong nghiệp vụ cho vay, vì đặc điểm của hoạt động ngân hàng là các giao dịch liên quan đến tiền nên mức độ rủi ro rất cao. Điều này dẫn đến vô tình bỏ qua việc phân loại khách hàng trong các nghiệp vụ khác.
Bảng 2.14. Thị phần NH MB Đà Nẵng giai đoạn 2012-2014
STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1 Huy động vốn cuối kỳ Toàn địa bàn 15568 18534 20352 MB Đà Nẵng 1478 1335 1124 Thị phần MB Đà Nẵng 9.49% 7.20% 5.52% 2 Dƣ nợ vay cuối kỳ Toàn địa bàn 38621 38546 36763 MB Đà Nẵng 1950 1811 1759 Thị phần MB Đà Nẵng 5.05% 4.70% 4.78% 3 Dịch vụ Toàn địa bàn 223 231 257 MB Đà Nẵng 12 13 13 Thị phần MB Đà Nẵng 5.38% 5.63% 5.06%
Nhìn chung, thị phần của NH MB Đà Nẵng về các mảng Huy động vốn, Tín dụng và Dịch vụ thanh toán đƣợc giữ ở mức ổn định trên địa bàn Đà Nẵng. Tuy nhiên, có thể nhận thấy sự giảm sút của thị phần vốn huy động so với toàn địa bàn, huy động vốn cuối kỳ năm 2013 đạt 1335 tỷ đồng, chỉ đạt 7,2% thị phần toàn địa bàn, và năm 2014 thị phần huy động vốn chỉ còn 5,52% so với toàn địa bàn, chỉ đạt 1124 tỷ đồng. Mặc dù nguồn vốn tín dụng của Chi nhánh có thể đƣợc bù đắp bằng luân chuyển vốn giữa các Chi nhánh hay Hội sở, song về lâu dài NH MB Đà Nẵng cần có biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cƣờng vốn huy động để cung ứng cho hoạt động tín dụng đang có dấu hiệu phục hồi.
b. Khảo sát sự hài lòng của KH đối với các nhân tố trong quản trị quan hệ khách hàng tại NH MB - Chi nhánh Đà Nẵng
Để đánh giá một cách toàn diện hơn về công tác quản trị quan hệ khách hàng và làm căn cứ đề xuất các giải pháp xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng ở phần sau, tác giả đã tiến hành khảo sát thựuc tế mức độ hài lòng đối với một số nhân tố quan hệ khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại NH MB Đà Nẵng.
Hình thức khảo sát: Phát phiếu điều tra, khảo sát trực tuyến danh sách KH do NH MB Đà Nẵng cung cấp
Đối tƣợng khảo sát: KH đã/đang sử dụng dịch vụ tại NH MB Đà Nẵng
Quy mô khảo sát: 200 khách hàng
Phƣơng pháp xử lý số liệu: Các số liệu đƣợc xử lý bằng phƣơng pháp thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS
KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Tác giả tiến hành gửi 150 phiếu điều tra đến đối tƣợng nghiên cứu và gửi 50 bảng khảo sát đến 50 KH qua email, trong đó có 167 phiếu điều tra hợp lệ, tỷ lệ hồi đáp đạt 83,5%. Qua phƣơng pháp thống kê mô tả, tác giả thu nhận đƣợc các kết quả nhƣ sau:
Về thời gian giao dịch, có 38 đối tƣợng là KH đã có quan hệ giao dịch với MB ĐN dƣới 1 năm, chiếm tỷ trọng 22,8%; 19,8% đối tƣợng là KH có thời gian giao dịch từ 1-3 năm, có đến 34,1% đối tƣợng là KH có thời gian giao dịch từ 3-5 năm và có 23,4% đối tƣợng là KH đã giao dịch với NH MB Đà Nẵng trên 5 năm.
Về cơ sở vật chất, kết quả điều tra cho thấy đa số KH hài lòng về cơ sở vật chất của NH MB Đà Nẵng, các giá trị Mean đều nằm trong 2 khoảng [3.41 - 4.20] và [4.21 - 5.00]. Nhìn chung thì kết quả điều tra cho thấy khách hàng đồng ý rằng cơ sở vật chất của NH khang trang, hiện đại, quầy giao dịch đƣợc
bố trí hợp lý, thuận tiện giao dịch và KH hài lòng về thiết bị giải trí trong lúc khách hàng chờ giao dịch. Đó là kết quả của nỗ lực mở rộng mạng lƣới và đầu tƣ cơ sở vật chất theo hƣớng tạo thuận tiện tối đa cho KH của MB Đà Nẵng. Song cần chú ý đến hệ thống hỗ trợ giao dịch của NH MB Đà Nẵng. Cụ thể, có 22/167 KH không hài lòng về Hệ thống điểm giao dịch ngân hàng và ATM, chiếm tỷ lệ 13,2% làm cho giá trị trung bình mức độ đồng ý với quan điểm “Hệ thống điểm giao dịch ngân hàng và ATM rộng khắp” ở mức thấp: “3,6”. NH MB cần chú ý xem xét việc khắc phục hạn chế về số lƣợng điểm giao dịch và ATM.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
csvc1 167 2 5 3.60 .899 csvc2 167 3 5 4.30 .576 csvc3 167 3 5 4.26 .611 csvc4 167 3 5 4.32 .563 Valid N (listwise) 167 csvc1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Không đồng ý 22 13.2 13.2 13.2 Không ý kiến 48 28.7 28.7 41.9 Đồng ý 72 43.1 43.1 85.0 Hoàn toàn đồng ý 25 15.0 15.0 100.0 Total 167 100.0 100.0 Về chất lƣợng dịch vụ, có đến 92% KH cho rằng sản phẩm dịch vụ của NH đa dạng - chất lƣợng tốt, 87,4% KH hài lòng với thái độ và chất lƣợng phục vụ của nhân viên,83,2% KH đồng ý rằng lãi suất NH ƣu đãi và phí dịch vụ cạnh tranh, 90,1% KH cho rằng công tác bảo mật thông tin KH tại NH MB là tốt. Song cần chú ý chỉ có 73,1% KH cho rằng thông tin MB Đà Nẵng cung
cấp cho khách hàng luôn chính xác và đầy đủ và 76,6% KH đồng ý rằng Hồ sơ thủ tục nhanh chóng, chính xác.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
cldv1 167 3 5 4.41 .622 cldv2 167 2 5 4.26 .687 cldv3 167 2 5 4.16 .676 cldv4 167 2 5 4.22 .748 cldv5 167 2 5 4.03 .772 cldv6 167 1 5 4.05 .738 Valid N (listwise) 167 cldv4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Không đồng ý 2 1.2 1.2 1.2 Không ý kiến 26 15.6 15.6 16.8 Đồng ý 72 43.1 43.1 59.9 Hoàn toàn đồng ý 67 40.1 40.1 100.0 Total 167 100.0 100.0 cldv5
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Không đồng ý 4 2.4 2.4 2.4 Không ý kiến 35 21.0 21.0 23.4 Đồng ý 80 47.9 47.9 71.3 Hoàn toàn đồng ý 48 28.7 28.7 100.0 Total 167 100.0 100.0
Về đội ngũ nhân viên, nhìn chung KH đồng ý rằng việc xử lý nghiệp vụ của đội gnũ nhân viên nhanh chóng, chính xác, nhân viên tƣ vấn và giải đáp thoả đáng thắc mắc của khách hàng, thái độ nhân viên niềm nở thân thiện và đội ngũ nhân viên MB Đà Nẵng có ngoại hình ƣa nhìn, trang phục nhân viên đẹp, tạo sự an toàn, tin tƣởng khi giao dịch.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
dnnv1 167 1 5 4.15 .819 dnnv2 167 2 5 4.07 .754 dnnv3 167 1 5 4.02 .788 dnnv4 167 1 5 4.23 .791 dnnv5 167 3 5 4.23 .685 Valid N (listwise) 167
Về việc cung cấp thông tin, có 73% KH cho rằng thông tin sản phẩm dịch vụ đƣợc cung cấp kịp thời, chỉ có 63,5% KH cho rằng nguồn cung cấp thông tin sản phẩm dịch vụ đa dạng và 89,8% KH cho rằng KH dễ dàng tiếp cận các nguồn thông tin sản phẩm dịch vụ từ MB. Nhìn chung, mức độ hài lòng về việc cung cấp thông tin đến KH ở mức độ thấp. Những thông tin đƣợc gửi đến KH chủ yếu qua các kênh truyền thống (brochure, website) với tỷ lệ tiếp cận không cao mà chƣa khai thác đƣợc đƣợc những kênh thông tin mới với hiệu quả tiếp cận cao nhƣ email, facebook, SMS với tỷ lệ lựa chọn rất cao (19,8% KH muốn nhận thông tin chính sách cập nhật qua facebook, 27,5% Kh muốn cập nhật thông tin qua kênh email để cập nhật thông tin, trong khi đó, có 26,3% KH lựa chọn cập nhật thông tin qua brochure nhƣng thực tế chỉ khi KH đến giao dịch trực tiếp mới nhận đƣợc thông tin từ brochure).
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
cctt1 167 2 5 3.99 .807
cctt2 167 2 5 3.81 .850
cctt3 167 1 5 4.29 .704
Valid N (listwise) 167
Cntt
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid Brochure 44 26.3 26.3 26.3 Website: https://mbbank.com.vn/ 30 18.0 18.0 44.3 Email 46 27.5 27.5 71.9 Facebook 33 19.8 19.8 91.6 Khác 14 8.4 8.4 100.0 Total 167 100.0 100.0
Tóm lại, qua kết quả điều tra, chúng ta có thể thấy cơ sở vật chất của NH sản phẩm dịch vụ đƣợc đánh giá khá tốt, cơ sở vật chất của NH khang trang hiện đại và tạo sự tiện nghi cho KH, giá cả các sản phẩm dịch vụ ở mức cạnh tranh, thái độ và phong cách làm việc của nhân viên nhìn chung là tốt và hài lòng về ngoại hình và tạo sự tin tƣởng cho KH. Tuy nhiên cần lƣu ý đến thời gian xử lý thủ tục hồ sơ cho KH, tạo sự thuận tiện tối đa cho KH khi sử dụng dịch vụ tại NH MB Đà Nẵng. Đồng thời, một vấn đề lớn đối với NH MB Đà Nẵng hiện nay là việc tƣơng tác và cung cấp thông tin cho KH còn rất hạn chế, chỉ dừng lại ở các kênh truyền thống nên làm giảm mức độ hài lòng của KH.
c. Những thành công, tồn tại và nguyên nhân tồn tại của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng.
Những thành công
Trong hoạt động tƣơng tác với khách hàng, ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng đã phân tích và tìm hiểu khách hàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng khá tốt với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm. Việc nắm bắt nhanh chóng sự thay đổi trong thị hiếu, cũng nhƣ nhu cầu của khách hàng sẽ giúp NH thỏa mãn tốt hơn nữa khách hàng của mình. Đây là nền tảng dẫn đến sự thành công trong hoạt động của Chi nhánh, hoàn thành chỉ tiêu đề ra và duy trì thị phần ổn định qua các năm trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
Qua số liệu phân tích từ phiếu khảo sát sự hài lòng của khách hàng, có thể thấy ngân hàng MB Đà Nẵng đã khá thành công trong việc duy trì sự hài lòng của khách hàng cũ, với tỷ lệ hài lòng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, mức phí và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ ở mức cao. Với hoạt động tạo ra sự khác biệt đối với khách hàng, ngân hàng TMCP Quân đội Đà Nẵng đƣợc đánh giá là đơn vị đã biết ý thức về việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ liên quan nhƣng vẫn chƣa có chiến lƣợc để tạo ra sự khác biệt đối với từng nhóm khách hàng riêng biệt.
Ngân hàng TMCP MB Đà Nẵng có hệ thống cơ sở vật chất khá đầy đủ, hệ thống công nghệ hiện đại, đây là bƣớc đệm vững chắc cho việc triển khai CRM trên toàn hệ thống. Ngân hàng đã xây dựng hệ thống Core-banking T24 mới nhất đảm bảo sự vận hành của hệ thống một cách chuyên nghiệp, nhanh chóng chính xác, thông tin khách hàng cũng đƣợc lƣu trữ và cập nhật thƣờng xuyên. NH có thể thƣc hiện thu thập thông tin thêm về khách hàng nhằm bổ sung, sửa đổi hồ sơ khách hàng trong quá trình giao dịch, đảm bảo theo sát khách hàng.
Những tồn tại
- Mới tập trung vào các kênh tiếp xúc khách hàng truyền thống, thụ động - Thông tin về khách hàng còn thiếu, sơ sài. Trên thực tế, thông tin khách hàng đƣợc lƣu trữ và cập nhật theo định kỳ song còn mang tính hình thức do đội ngũ nhân viên chƣa ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc cập nhật thông tin khách hàng.
- Chƣa tận dụng đƣợc những thông tin sẵn có. Thông tin khách hàng không đƣợc khai thác một cách hiệu quả để phân tích và có chiến lƣợc đối với từng nhóm khách hàng riêng biệt để đạt hiệu quả tối đa. Thông tin khách hàng gửi tiền và thanh toán chiếm đến hơn 70% thông tin quản lý và cập nhật trong hệ thống, song chƣa có hoạt động triển khai khai thác các thông tin thích hợp để tiếp thị cho sản phẩm khác nhƣ tín dụng, thanh toán quốc tế,..
- Chƣa có sự thống nhất về quản trị quan hệ khách hàng trong toàn hệ thống
Nguyên nhân
- Thiếu một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hoàn chỉnh, thống nhất. NH MB Đà Nẵng còn lại đang ở mức sơ khai của hệ thống CRM, tức là dƣới dạng CMS (Contact Management System - Hệ thống quản lý giao tiếp). Điều này đã giới hạn hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. MB Đà Nẵng mới chỉ xây dựng hệ cơ sở dữ liệu chung cho việc tìm hiểu thông tin về
khách hàng, và chia sẻ nó giữa các bộ phận marketing, bán hàng và chăm sóc khách hàng khai thác.
- Trình độ cán bộ nhân viên trong CRM còn hạn chế. Đầu tiên là vai trò của nhà lãnh đạo trong việc quyết tâm triển khai CRM trong hệ thống NH MB chƣa thực sự đƣợc quan tâm, chỉ mới dừng lại ở việc quản lý đánh giá bộ phận quan hệ khách hàng mà chƣa triển khai một cách đồng bộ trên toàn hệ thống. Ngƣời lãnh đạo phải cho nhân viên thấy đƣợc lợi ích mà CRM mang lại cho công việc hiện tại và trong tƣơng lai, qua đó giúp NV sẵn sàng đón nhận sự thay đổi!
- Hạ tầng cơ sở kỹ thuật. NH MB chƣa áp dụng các công nghệ phần mềm CRM và chƣa có 1 bộ phận CRM riêng trong tố chức. Hiện tại NH MB đang hoàn thiện trung tâm Call Center, tuy nhiên mới chỉ ở dƣới hình thức đơn giản của Call Center là trung tâm tƣ vấn khách hàng qua điện thoại.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Nhƣ vậy, có thể thấy thực trạng ứng dụng CRM tại các NH Việt Nam hiện còn chƣa đƣợc chú trọng, trong bối cảnh hội nhập cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, các NH ngoại lần lƣợt chiếm lĩnh thị trƣờng Việt Nam, khối NHTM trong nƣớc cũng đẩy mạnh áp dụng công nghệ phần mềm lõi để gia tang tƣơng tác với khách hàng. Còn riêng tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng, hoạt động CRM đã có những dấu ấn nhất định, bƣớc đầu đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của NH. Tuy nhiên, việc ứng dụng CRM còn chƣa thực sự đƣợc quan tâm, mà mới chỉ là những hoạt động tự phát, riêng lẻ, chƣa thể coi đây là một hệ thống CRM chính thức và hoàn chỉnh.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. XÁC ĐỊNH NỀN TẢNG CHO CÁC GIẢI PHÁP CRM TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1.1. Áp lực cạnh tranh từ môi trƣờng nghành
a. Áp lực từ phía khách hàng
Trong hoàn cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, việc thu hút và giữ chân những khách hàng có giá trị là một yếu tố hết sức quan trọng đảm bảo sự phát triền ổn định và bền vững của các ngân hàng thƣơng mại. Thực hiện CRM giúp cho ngân hàng duy trì khách hàng hiện tại và phát triển các mối quan hệ trong tƣơng lai.
Đứng trƣớc những yêu cầu nhƣ trên, Ngân hàng TMCP Quân