1 2 Mục tiêu chung
2.1.4. Một số mô hình đƣợc sử dụng trong phân tích chiến lƣợc
2.1.4.1 Một số mô hình phân tích môi trường
Mô hình SWOT
SWOT là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta hiêu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức quản lý cung nhƣ trong kinh doanh. SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lƣợc, xác định vị thế cũng nhƣ hƣớng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tƣởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định
chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trƣờng, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu...
Bảng 2.2. Mẫu mô hình ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội) O1
O2 O3 ...
Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ) T1
T2 T3 ... Điểm mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh) S1 S2 S3 ... Phối hợp S – O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội từ bên ngoài
Phối hợp S – T
Sử dụng các điểm mạnh để đối phó với các nguy cơ từ bên ngoài
Điểm yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu) W1
W2 W3...
Phối hợp W – O
Khắc phục các điểm yếu để tận dụng cơ hội từ bên ngoài
Phối hợp W – T
Khắc phục các điểm yếu để làm giảm các nguy cơ từ bên ngoài
Sau khi nghiên cứu phân tích các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành, tổ chức xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài. Những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hƣớng và phƣơng án chiến lƣợc.
Khi phân tích ma trận SWOT sẽ tìm thấy nhiều cặp logic và có thể đề ra nhiều chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn, tuy nhiên chỉ có một vài chiến lƣợc mà thôi.
Ma Trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng)
Ma trận QSPM cho ta thấy một cách khách quan các chiến lƣợc thay thế nào là tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM. Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lƣợc gia đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế, trƣớc tiên dựa trên yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã đƣợc xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. Ma trận
QSPM đƣợc hình thành qua các bƣớc sau: Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM; Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài; Nghiên cứu các chiến lƣợc hình thành từ ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện; Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng số biểu thị tính hấp dẩn tƣơng đối mỗi chiến lƣợc trong nhóm các chiến lƣợc thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn; Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức phân loại; Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lựợc của ma trận QSPM. Chiến lƣợc nào có tổng điểm hấp dẫn cao nhất sẽ đƣợc ƣu tiên chọn.
2.1.4.2. Một số mô hình phân tích chiến lược cấp tổ chức
Mô hình chiến lược tổng thể
- Chiến lược tăng trưởng
Với chiến lƣợc này mục tiêu của tổ chức là tăng trƣởng. Tăng trƣởng bằng cách đa dạng hóa nhƣ đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối và đa dạng hóa ngang.
- Chiến lược ổn định
Trong chiến lƣợc này mục tiêu của doanh nghiệp là duy trì thị phần, doanh thu, lợi nhuận và vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp mà không tìm cách tăng trƣởng.
- Chiến lược thu hẹp
Trong chiến lƣợc này mục tiêu của tổ chức là thu hẹp sản xuất kinh doanh do vậy tổ chức có thể giải thể, phá sản hoặc bán bớt hay là chuyển hƣớng sản xuất kinh doanh.
Mô hình Portfolio của nhóm tư vấn Boston, ma trận BCG
Ma trận BCG, thị phần tƣơng đối đƣợc thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị đƣợc tƣng lĩnh vực hoạt động chiến lƣợc theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của tổ chức so với doanh số của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Bên phải là các hoạt động có thị phần tƣơng đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó. Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trƣờng.
Trục tung phản ánh tốc độ tăng trƣởng hàng năm của thị trƣờng. Phần trên biểu thị thị trƣờng có tốc độ tăng trƣởng lớn hơn 10%, phần dƣới có tốc độ tăng trƣởng nhỏ hơn 10%.
Bảng 2.3. Mẫu mô hình ma trận BCG
Ngôi sao
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dƣ về nguồn lực
(Duy trì – Củng cố)
Dấu hỏi
Nhu cầu về nguồn lực
(Củng cố - Phân đoạn – Loại bỏ)
Bò sữa
Dƣ thừa về nguồn lực (Duy trì)
Vịt què
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dƣ nguồn lực
(Từ bỏ - Duy trì không cố gắng – Phân đoạn)
Để xác định các ô của ma trận BCG, cần tiến hành cụ thể các cơ sở của kinh nghiệm và do đó cho phép định vị đúng các hoạt động theo tiêu chí về thị trƣờng. BCG cũng giả thiết rằng các hoạt động đƣợc định vị chính xác.
Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính đƣợc đƣa ra, mỗi loại liên quan đến một chiến lƣợc cho trƣớc. Chẳng hạn, hoạt động “ngôi sao” là hoạt động thống lĩnh về mặt thị phần và có tỷ lệ tăng trƣởng cao. Hoạt động “bò sữa” luôn luôn ở vị trí thống lĩnh nhƣng trên một thi trƣờng tăng trƣởng chậm, các hoạt động “dấu hỏi” đƣợc đặc trƣng bởi sự tăng trƣởng mạnh nhƣng thị phần nhỏ, hoạt động “vịt què” đó là các hoạt động không tăng trƣởng không có vị trí trên thị trƣờng mặc dù cân đối về nguồn lực.
Mỗi loại hoạt động tƣơng ứng với chiến lƣợc khác nhau. Cách tiếp cận BCG có nhiều ƣu điểm nên đƣợc áp dụng khá rộng rãi, nó vừa tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của tổ chức trong tổng thể của nó, nó vừa cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đƣợc các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đƣợc các hoạt động suy thoái không.
2.1.4.3 Một số mô hình phân tích chiến lược cấp ngành
Mô hình chiến lược cạnh tranh cơ bản
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lƣợc chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế lớn hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lƣợc này có hai lợi thế cơ bản, thứ nhất là vì chi phí thấp hơn nên ngƣời dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu đƣợc lợi nhuận bằng các đối thủ. Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tƣơng tự cho các sản phẩm của mình thì ngƣời dẫn đầu về chi phí có thể thu đƣợc lợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty trong ngành bắt đầu cạnh tranh thì ngƣời dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
- Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lƣợc khác biệt hóa là có thể đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ mà ngƣời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn, giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí nhƣ ngƣời dẫn đầu về chi phí) cho phép ngƣời khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình và nhận đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình,và khách hàng trả giá đó vì họ tin tƣởng chất lƣợng của các sản phẩm đã đƣợc khác biệt hóa tƣơng ứng với chênh lệch giá đó.
- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa
Chiến lƣợc cạnh tranh thuần túy thứ ba, chiến lƣợc tập trung, khác với hai chiến lƣợc cạnh tranh trên chủ yếu vì nó định hƣớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hoặc đoạn thị trƣờng. Công ty theo đuổi chiến lƣợc tập trung hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trƣờng cụ thể, đoạn đó có thể đƣợc xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc nhƣ một nhánh của dòng sản phẩm.
Một khi đã chọn đƣợc đoạn thị trƣờng công ty có thể theo đuổi chiến lƣợc tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hóa. Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể theo đuổi đồng thời sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm. Nếu hãng tập trung sử
dụng phƣơng pháp chi phí thấp tức là hãng đang cạnh tranh chống lại ngƣời dẫn đầu về chi phí trong các đoạn thị trƣờng mà ở đó không có lợi thế chi phí. Nếu hãng tập trung theo đuổi phƣơng pháp khác biệt hóa sản phẩm thì tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối với công ty tập trung.
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với ngƣời khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trƣờng. Công ty theo đuổi chiến lƣợc tập trung chắc chắn phát triển chất lƣợng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực. Hơn nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép ngƣời tập trung đƣa ra sự đổi mới nhanh hơn công ty khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên ngƣời tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trƣờng vì làm nhƣ thế sẽ đƣa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa. Thay vào đó, công ty tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị trƣờng và nếu thành công thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trƣờng hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của ngƣời khác biệt hóa.
Mô hình chiến lược liên minh và hợp tác
Trong thời gian gần đây, các tổ chức không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lƣợc to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nhƣ ngăn chặn đƣợc những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ. Chiến lƣợc liên minh cũng có thể đƣợc vận dụng khi các đối tác có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ... ) nhƣng đều cần thiết có một nỗ lực chung. Chiến lƣợc này thƣờng biểu hiện dƣới hình thức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị. Tất cả các lĩnh vực công nghiệp đều có hợp đồng liên kết.
Về bản chất của những thỏa thuận liên doanh giữa các tổ chức, quan sát thực tế cho thấy lĩnh vực nghiên cứu và phát triển đƣợc hợp tác nhiều nhất, động cơ chủ yếu là do chi phí, những vẫn đề về kỹ thuật và đặc tính muốn “đi trƣớc thời đại” trong cạnh tranh. Tiếp theo là hợp tác trong sản xuất kinh doanh, mục đích căn bản trong hợp đồng này là tìm kiếm lợi thế quy mô và kinh nghiệm cao. Cuối cùng là lĩnh vực marketing.
Bản chất của sự hợp tác và những động cơ ngầm của chúng rất khác nhau. Học thuyết Williamson nhấn mạnh động cơ tối thiểu hóa chi phí là một giải đáp hữu ích. Thật vậy các tổ chức tuân theo một nguyên tắc là hoạt động kinh tế đƣợc
thể hiện bởi mạng lƣới giao dịch kèm theo các chi phí. Mục đích của nghiên cứu này là tối thiểu hóa chi phí. Nếu doanh nghiệp quyết định tự làm tất thì chi phí bên ngoài sẽ giảm. Ngƣợc lại nếu doanh nghiệp quyết định sử dụng triệt để các nguồn lực bên ngoài thì chi phí bên trong sẽ giảm.
2.2. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐÀO TẠO NGHỀ CỦA CÁC NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM 2.2.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến 1ƣợc phát triển Trƣờng đào tạo nghề của các nƣớc trên Thế giới
2.2.1.1. Hoa Kỳ
Từ thực tế cho thấy giáo dục đại học của Việt Nam đã chịu ảnh hƣởng của
giáo dục đại học của Hoa Kỳ từ lâu qua nhiều con đƣờng. Đó là sự du nhập vào Miền Nam một số mô hình và quy trình của giáo dục đại học nhƣ mô hình các trƣờng Cao đẳng cộng đồng, học theo tín chỉ. Do đó, chủ trƣơng về thiết kế cơ cấu hệ thống trình độ với ba mức bằng cấp chính cử nhân, thạc sỹ, tiến sỹ, về dại chứng hoá giáo dục đại học. về tăng cƣờng mở rộng việc áp dựng học chế tín chỉ. về xây dựng hệ thống cao đẳng cộng đồng, về mở rộng hệ thống các trƣờng đại học ngoài công lập, về hệ thống kiểm định công nhận chất lƣợng, đã thúc đẩy thực hiện và tìm đƣợc sự đồng thuận cao trong cộng đồng giáo dục đại học Việt Nam. Các mục tiêu mà giáo dục đại học Việt Nam cần đạt tới trong kế hoạch chiến lƣợc dài hạn đổi mới giáo dục đại học Việt Nam đang xây dựng có rất nhiều ý tƣởng xuất phát từ mô hình giáo dục đại học Hoa Kỳ, vì đó là một mô hình thích nghi tốt nhất với nền kinh tế thị trƣờng. Tuy nhiên, Việt Nam và Hoa Kỳ khác nhau về nhiều mặt và những mặt khác biệt này có nghĩa là những gì có thể học tập đƣợc từ Hoa Kỳ chắc chắn sẽ cần phải cải biến cho phù hợp với tình hình thực tế của Việt Nam. Cụ thể nhƣ:
1. Sự đa dạng hoá và tính đa dạng: Tức là có nhiều loại trƣờng Đại học với những mục tiêu khác nhau, tuyển sinh viên có những mối quan tâm và năng lực học thuật khác nhau, phục vụ cho những mục tiêu khác nhau của xã hội.
2. Tuyển sinh mở: Bất kỳ ngƣời nào muốn theo học một trƣờng sau trung học đều có thể đƣợc chấp nhận. Một số trƣờng mang tính chọn lọc cao nhƣng tất cả mọi ngƣời có bằng tốt nghiệp phổ thông trung học đều có thể đƣợc nhận vào học.
3. Tính cơ động: Về đội ngũ giáo chức, về sinh viên và về kinh phí. Giáo chức có thể chuyển trƣờng, sinh viên cũng có thể chuyển trƣờng nếu họ không
hài lòng với trƣờng đang học hoặc mối quan tâm hay năng lực học tập của họ thay đổi.
4. Tính canh tranh để có những sinh viên giỏi nhất, những giáo chức có năng lực, có nguồn kinh phí cho nghiên cứu và cả vị thế của nhà trƣờng.
5. Quyền tự do học thuật giáo chức và sinh viên đều có quyền tự do về học thuật để theo đuổi nghiên cứu những vấn đề về học thuật về xã hội.
6. Tính ổn định của đội ngũ giáo chức: Mặc dù đã và đang có nhiều thay đổi về bản chất của việc bổ nhiệm giáo chức và sắp xếp theo đúng vị trí năng lực, hầu hết giảng viên khối giáo dục sau Trung học đều đƣợc bổ nhiệm thời gian ổn định. Điều đó đem lại cho họ sự an toàn về nghề nghiệp, sự đảm bản quyền tự do