2.2.4.1.Sự hài lòng của nhân viên về tiền lương
Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công việc. Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Người lao động có thể có mức thu nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không
phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy, 2005). Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê. Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thường, phụ cấp được phân chia công bằng. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).
2.2.4.2. Sự hài lòng của nhân viên về tiền thưởng
Vroom cho rằng người nhân viên tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
Các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
2.2.4.3. Sự hài lòng của nhân viên về phúc lợi
tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởngđến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v.
2.2.4.4. Sự hài lòng của nhân viên về công tác huấn luyện, đào tạo
Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Đào tạo đã được Schmidt (2004) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty. Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung. Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chương trình đạo tạo của công ty đang áp dụng.
2.2.4.5. Sự hài lòng của nhân viên về môi trường và điều kiện làm việc
Là mức độ hài lòng của người lao động về môi trường và tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được trang thiết bị cần thiết cho công việc và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty.
2.3. CƠ SỞ THỰC TIỄN
2.3.1. Kinh nghiệm nâng cao sự hài lòng cho ngƣời lao động ở các công ty trong và ngoài nƣớc
nhân tài thông qua tiêu chí sự hài lòng đối với công tác thù lao lao động với mục tiêu tìm kiếm, phát hiện, tuyển chọn, phát triển và duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc phát hiện và tuyển chọn nguồn lực bên ngoài tương đối khó khăn đến mức người ta phải gọi đó là “cuộc chiến” tuyển chọn nhân tài, và một trong những yếu tố quyết định đó là sự hài lòng của cán bộ nhân viên với công tác thù lao lao động. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn một con đường, một thuyết mới nhằm hướng tới một nguồn lực sẵn sàng cho sự phát triển trong tương lai cũng như đảm bảo năng suất lao động hiện tại. Vì vậy, việc tìm hiểu được “tâm tư, nguyện vọng” của người lao động qua đó nâng cao sự hài lòng của nhân viênđối với công tác thù lao lao động được coi như một bước trong kế hoạch quản trị nhân tài cũng như xây dựng một môi trường làm việc đi cùng đường với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Cuộc khảo sát “điều gì làm nhân viên không hài lòng nhất với công tác thù lao lao động tại nơi làm việc hiện tại” Cuộc khảo sát được tiến hành trong năm 2011 với sự tham gia của 147 người lao động thuộc nhiều cấp bậc công việc khác nhau tại các tỉnh/thành phố: TP HCM, Khánh Hòa, Đồng Nai và Lâm Đồng.
Những người lao động tham gia khảo sát hiện đang làm việc cho nhiều loại hình tổ chức: cơ quan hành chính, cơ quan sự nghiệp, các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Trong số 147 người tham gia cuộc khảo sát, có 83 người không đưa ra bình luận về những điểm không hài lòng mà chỉ mô tả về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơ quan/đơn vị/công ty của mình. Qua mô tả cho thấy mức độ chuyên nghiệp trong quản lý nguồn nhân lực của các công ty đó rất khác nhau, từ trình độ sơ đẳng cho tới trình độ chuyên nghiệp cao, vì vậy tác giả không đưa ra được một kết luận thống nhất cho hiện tượng này. Ý kiến của 64 người tham gia khảo sát còn lại cho thấy, hai lĩnh vực nhận được nhiều ý kiến không hài lòng nhất của người lao động là tiền lương và các chính sách đãi ngộ và quan hệ nhà quản lý - người lao động và quan hệ đồng nghiệp; lĩnh vực nhận được ít ý kiến không hài lòng nhất là phân công lao động.
Sự cần thiết phải nâng cao sự hài lòng đối với công việc của người lao
động tại Doanh nghiệp Việt Nam: Theo báo cáo của Tổng Liên Đoàn Lao Động
(LĐLĐ) Việt Nam, kể từ khi Bộ luật Lao động có hiệu lực thi hành (từ năm 1995 đến hết năm 2012), cả nước xảy ra 4.922 cuộc đình công trên địa bàn
các tỉnh, thành phố, trong đó: doanh nghiệp nhà nước xảy ra 100 vụ; doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài xảy ra hơn 3.500 vụ; doanh nghiệp tư nhân xảy ra gần 1.300 vụ. Năm 2011 xảy ra nhiều vụ đình công nhất với gần 1.000 vụ. Đình công chủ yếu xảy ra ở các tỉnh, thành phố trọng điểm phía Nam như TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai là những nơi tập trung nhiều công nhân lao động. Hầu hết các cuộc đình công đều tự phát, không do công đoàn cơ sở tổ chức, lãnh đạo, không theo đúng trình tự pháp luật quy định, có xu hướng lây lan từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Các cuộc đình công xảy ra nhiều nhất ở các doanh nghiệp dệt may, da giày, chế biến thủy sản, chế biến gỗ, lắp ráp điện tử, thuộc các doanh nghiệp có vốn đầu tư Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Hồng Kông, là những doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động. Trong những năm 2008 - 2010, các cuộc đình công chủ yếu là về quyền thì trong năm 2011 - 2012, các cuộc đình công về lợi ích diễn ra nhiều hơn. Nguyên nhân chủ yếu là do suy thoái kinh tế dẫn đến tình trạng doanh nghiệp khó khăn, thiếu việc làm. Tình trạng lạm phát tăng cao khiến tiền lương người lao động dù có tăng nhưng không theo kịp giá thịtrường, không đảm bảo được cuộc sống của người lao động, khiến người lao động không hài lòng. Do vậy, nguyên nhân chủ yếu của các cuộc đình công trong năm 2008 - 2012 là người lao động yêu cầu tăng lương, tiền thưởng, phụ cấp, tăng tiền ăn trưa, tăng các chế độ phúc lợi. Ngoài ra còn một số nguyên nhân khác như doanh nghiệp yêu cầu người lao động làm thêm giờ quá quy định, tăng ca liên tục, điều kiện lao động không đảm bảo, chất lượng bữa ăn trưa kém, doanh nghiệp né tránh đóng BHXH, BHYT cho người lao động, doanh nghiệp không ký hợp đồng với người lao động... Sự quản lý hà khắc và đối xử thô bạo của người sử dụng lao động đối với người lao động cũng là một nguyên nhân dẫn đến đình công.Theo thống kê của LĐLĐ Hải Phòng, từđầu năm đến nay trên địa bàn thành phố Hải Phòng đã diễn ra 7 cuộc đình công với tổng số4.658 lao động ngừng việc. Tại Thái Bình ngày 26/7/2013, toàn bộ khoảng 2.300 công nhân Công ty TNHH Ivory Việt Nam (100% vốn Hàn Quốc, chuyên sản xuất hàng may mặc tại thị trấn Vũ Thư, huyện Vũ Thư, Thái Bình) đã ngừng việc tập thểđểđòi Công ty đáp ứng một số quyền lợi. Hoặc tại Hải Dương sáng 5/8/2013, gần 1.000 công nhân của Công ty liên doanh Glopal - Cefinar chuyên may hàng xuất khẩu, trụ sở tại phường Cẩm Thượng TP Hải Dương đã kiên quyết không chịu vào xưởng làm việc. Theo phản ánh của công nhân, nguyên nhân là do Ban Giám đốc Công ty đã
nhiều lần hứa tăng lương nhưng không tăng, trong khi đó công nhân thường xuyên phải tăng ca, làm thêm giờ. Các cuộc đình công không chỉ gây thiệt thòi cho người lao động mà còn cho DN và ảnh hưởng đến nền kinh tế, trong đó là khảnăng thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Theo các số liệu thống kê trên ta có thể thấy, tình trạng người lao động đình công diễn ra ở nhiều nơi tại các công ty, doanh nghiệp và tại các tỉnh thành khác nhau trong cả nước. Nguyên nhân là do sự bất hợp lí về tiền lương, chế độ bảo hiểm, điều kiện làm việc... Qua đó cũng thấy được thực trạng không hài lòng về công việc cũng như công ty của không ít người lao động. Trong bất kì một doanh nghiệp nào thì công nhân luôn chiếm tỷ lệ rất cao, họlà những lao động trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm. Vì vậy, nâng cao sự hài lòng đối với công việc của họ là rất quan trọng. Vì như vậy sẽ giúp công ty nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ chân người lao độngở lại làm việc lâu dài với công ty.
2.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra
Vậy thông qua các nghiên cứu khảo sát trên đây của các nhà khoa học, chúng ta có thể nhận thấy tầm quan trọng của việc nghiên cứu và khảo sát mức độ hài lòng cho người lao động để từ đó góp phần nâng cao năng suất và hiệu quảlao động cho mỗi tổchức, đặc biệt là trong giai đoạn Việt Nam đã gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng phát triển thì các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra các biện pháp để thu hút nguồn nhân lực cho mình.
Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động của các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động ở mỗi quốc gia khác nhau thì khác nhau. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động càng được nâng lên và ngược lại.
PHẦN 3. CƠ SỞ THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU DỰA TRÊN ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
3.1. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU
3.1.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam
Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 1754/QĐ-BGTVT ngày 25/06/2010 của Bộ trưởng Bộ Giao thụng vận tải trên cơ sở tổ chức lại Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam. Tổng công ty được tổ chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con, với công ty mẹ là cụng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, Luật Hàng không dân dụng Việt Nam.
Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam có nhiệm vụ chính là cung cấp dịch vụ đảm bảo hoạt động bay cho tất cả các tàu bay dân dụng, vận tải quân sự (khi được ủy quyền) hoạt động tại các cảng hàng không, sân bay trên toàn quốc, trên vùng trời thuộc chủ quyền Việt Nam, các vùng thông báo bay do Việt Nam quản lý và các vùng không phận được quyền hợp pháp khác. Việc đảm bảo cung cấp dịch vụ điều hành bay an toàn, điều hòa, hiệu quả - nhiệm vụ cốt lõi chi phối toàn bộ dịch vụ bảo đảm hoạt động bay - là sự nỗ lực của tập thể cán bộ, nhân viên của Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam, đặc biệt là lực lượng Kiểm soát viên không lưu.
Tên tiếng việt: Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Air Traffic Management Corporation Tên viết tắt: VATM
Điện thoại: (+84).243.8271513 – (+84).243.8271514 Website:www.vatm.vn
Trụ sở chính: 6/200 Nguyễn Sơn - Bồ Đề - Long Biên - Hà Nội
3.1.2. Cơ cấu tổ chức
3.1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý
Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam có cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành, giám sát gồm:
- Hội đồng thành viên - Kiểm soát viên - Tổng giám đốc
- Các Phó Tổng giám đốc - Kế toán trưởng
- Các cơ quan tham mưu, giúp việc gồm 09 Ban, 02 Văn phòng, cụ thể: Văn phòng Tổng công ty; Văn phòng Đoàn thể; Ban Tổ chức cán bộ - Lao động; Ban Kế hoạch; Ban Đầu tư; Ban Tài chính; Ban Không lưu; Ban An toàn - An ninh;