6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
CỦA NHÂN VIÊN
1.2.1. Thuyết nhu ầu theo ấp bậ ủ Maslow
Theo A. Maslow, hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp thành năm bậc theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow cho rằng, “Hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.” Do đó, việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn sẽ làm cho con ngƣời cảm thấy hài lòng và là mục đích hành động của con ngƣời. Hay nói cách khác, sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ đƣợc thực hiện nếu nhƣ qua công việc họ thỏa mãn các nhu cầu. Thuyết nhu cầu của Maslow đƣợc công nhận rộng rãi và đƣợc áp dụng trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002). Điểm yếu của lý thuyết Maslow là không đƣa ra đƣợc các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết và một số nghiên cứu
để xác nhận giá trị của nó cũng không thành công (Robins et al, 2002).
1.2.2. Thuyết ỳ vọng ủ Victor Vroom
Nhà tâm lý học Vroom (1964) cho rằng động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc sẽ đƣợc xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, đƣợc nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Thuyết của Vroom có thể đƣợc phát biểu:
Động ơ thú đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Vroom chỉ ra rằng, giá trị mong đợi mà con ngƣời đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ làm cho họ cảm thấy hài lòng, tạo ra động cơ để hoàn thành đƣợc những mục tiêu đó. Ngƣợc lại, khi một ngƣời thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi nhƣ bằng không; và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con ngƣời phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trƣờng hợp đều không tạo ra sự hài lòng, không có động cơ thúc đẩy.
Vì lý thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động, nên có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhƣ nhau nhƣng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động có động lực hƣớng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngƣời quản lý phải tạo nhận thức cho ngƣời lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng tƣơng xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trƣớc hết phải tạo đƣợc sự hài lòng của ngƣời lao động với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thƣởng nhƣ kỳ vọng.
1.2.3. Lý thuyết h i yếu tố ủ Frederick Herzbeg
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 ngƣời kỹ sƣ và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Herzberg cho rằng có
2 nhóm nhân tố liên quan đến sự hài lòng công việc: Nhóm các nhân tố động viên và Nhóm nhân tố duy trì.
THUYẾT HAI NHÂN TỐ Các nhân tố duy trì (phạm vi
công việc)
Các nhân tố động viên (nội dung công việc)
Lƣơng và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc
Hình 1.2. Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzbeg
Các nhân tố động viên là tác nhân của sự hài lòng trong công việc gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ, sự trƣởng thành trong công việc. Nếu công việc đƣợc đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòng trong công việc, ngƣợc lại sẽ không có sự hài lòng.
Các nhân tố duy trì là tác nhân không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ gồm: chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lƣơng bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc. Nếu đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngƣợc lại sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Nhiều nhà nghiên cứu đã đƣa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố nhƣ trên của Herzberg, cũng nhƣ bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự hài lòng trong công việc (Kreitner và Kinicki, 2007). Tuy nhiên trên thực tế các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hƣởng ít nhiều đến sự hài lòng trong công việc. Cho nên thông qua lý thuyết của Herzberg chúng ta cũng có thể thấy đƣợc tầm quan trọng của nhân tố động viên mang lại sự hài lòng trong công việc cũng nhƣ tác động của các
nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn của nhân viên trong công việc.
1.2.4. Thuyết ông bằng ủ Adams
Lý thuyết chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận đƣợc từ tổ chức. Một cá nhân sẽ cảm thấy hài lòng nếu nhận đƣợc những phần thƣởng tƣơng xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Ngƣợc lại, nếu một cá nhân nhận thấy bản thân đƣợc trả lƣơng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, anh ta sẽ cảm thấy không hài lòng và giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng”. Tính công bằng trong công việc còn đƣợc xem xét qua tƣơng quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận đƣợc của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không?
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa cống hiến và hƣởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tƣơng xứng” phải đƣợc tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân đƣợc tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần đƣợc phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận đƣợc có thể là tiền lƣơng, tiền thƣởng, tiền phúc lợi, đƣợc tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến,…
Hình 1.3. Thuyết công bằng của Adams
Sự hài lòng của nhân viên chịu ảnh hƣởng lớn của những phần thƣởng tƣơng đối cũng nhƣ phần thƣởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có
thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lƣợng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên hoặc thôi việc tự nguyện.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi phối nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho ngƣời lao động có đƣợc một nhận thức đúng đắn về sự công bằng.
Trong các cơ quan hành chính nhà nƣớc hiện nay, có không ít trƣờng hợp ngƣời lãnh đạo, quản lý chƣa đối xử công bằng với nhân viên của mình. Tình trạng ngƣời có trình độ, năng lực, làm việc tích cực, có nhiều đóng góp cho cơ quan, đơn vị nhƣng không đƣợc hƣởng quyền lợi tƣơng xứng vẫn còn khá phổ biến. Không ít ngƣời nhận đƣợc nhiều hơn những gì mà anh ta cống hiến cho cơ quan, đơn vị. Điều đó dẫn đến sự so bì, làm mất đoàn kết nội bộ, giảm nhiệt tình làm việc và cuối cùng ngƣời có năng lực, làm việc nhiệt tình “điều chỉnh” thái độ và lòng nhiệt tình của mình để “duy trì sự cân bằng”, rất có thể họ sẽ không hài lòng với công việc.
1.2.5. Mô hình đặ điểm ông việ ủ Hackman & Oldham
Hackman và Oldham cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên. Mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng nhƣ tạo đƣợc sự hài lòng công việc nói chung và hiệu quả công việc tốt nhất.
Công việc trƣớc hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, ngƣời nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận đƣợc trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng nhƣ những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết đƣợc kết quả thực sự của công việc mình làm.
Mô hình này có ý nghĩa áp dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ đƣợc đƣa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng công việc của ngƣời lao động nhƣ thế nào.
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VỀ ĐO LƢỜNG SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN LÕNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.3.1. Nghiên ứu ủ Nguyễn Th nh Hoài (2013)
Tác giả đã sử dụng mô hình JDI đã điều chỉnh với 7 nhân tố gồm 5 nhân tố chính của mô hình và 02 nhân tố đƣợc thêm vào cho phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu cũng nhƣ tình hình thực tế ở Việt Nam của Trần Kim Dung (2005) để đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Trƣờng Cao đẳng Công nghệ Thông tin hữu nghị Việt - Hàn. Nghiên cứu đƣợc tiến hành trên 252 nhân viên đang làm việc tại trƣờng, với công cụ thiết lập bao gồm 28 mục thuộc 7 yếu tố: (1) Đặc điểm công việc, (2) Điều kiện làm việc, (3) Thu nhập, (4) Phúc lợi, (5) Đào tạo thăng tiến, (6) Đồng nghiệp và (7) Cấp trên. Kết quả kiểm định cho thấy sự hài lòng chung có liên quan đến 7 yếu tố và qua kiểm định có 5 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên gồm: (1) Đặc điểm công việc, (2) Điều kiện làm việc, (3) Đào tạo thăng tiến, (4) Thu nhập phúc lợi, (5) Đồng nghiệp. Kết quả kiểm định đã cho thấy không có sự khác biệt về sự hài lòng trong các yếu tố cá nhân gồm: tuổi, giới tính, trình
độ, thời gian công tác, bộ phận công tác, chức vụ công tác; các yếu tố: công việc, điều kiện làm việc và đào tạo thăng tiến có mức hài lòng cao hơn mức hài lòng chung, các yếu tố còn lại là thu nhập, phúc lợi và đồng nghiệp có mức hài lòng thấp hơn mức hài lòng chung.
1.3.2. Nghiên ứu ủ Phạm Văn Mạnh (2012)
Nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên tại Công ty viễn thông Viettel. Kết quả nghiên cứu cho thấy cho thấy có 4 nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên là (1) đồng nghiệp và phúc lợi, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) tính chủ động và (4) môi trƣờng làm việc. Trong đó nhân tố môi trƣờng làm việc bị đánh giá tiêu cực.
1.3.3. Nghiên ứu ủ Châu Văn Toàn (2009)
Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009) về các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của nhân viên khối văn phòng ở TPHCM. Tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu JDI đã hiệu chỉnh, bổ sung thêm 02 nhân tố từ nghiên cứu của PGS. TS. Trần Kim Dung (2005). Sau khi kiểm định thang đo cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm sáu thành phần gồm sự thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng thêm. Kết quả phân tích hồi quy đã cho thấy sáu nhân tố này có ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng ở TP.HCM. Trong đó, sự thỏa mãn về thu nhập có ảnh hƣởng mạnh nhất, kế đến là sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc và sự thỏa mãn đối với cấp trên. Ba nhân tố còn lại cũng có ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc nhƣng với cƣờng độ nhỏ hơn nhiều.
1.3.4. Nghiên ứu ủ Trần Kim Dung (2005)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI và thuyết nhu cầu của Maslow (1943) để đo lƣờng mức độ thỏa mãn đối với công việc trong bối cảnh Việt Nam bằng cách tiến hành
khảo sát 500 nhân viên làm việc toàn thời gian. Ngoài 05 nhân tố đƣợc đề nghị trong JDI, tác giả đã đƣa thêm hai nhân tố nữa là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Các yếu tố hài lòng với công việc đƣợc điều chỉnh từ thang đo JDI của Smith et al (1969), gồm có: (1) Yếu tố công việc; (2) Lƣơng/Thu nhập; (3) Hỗ trợ từ cấp trên; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (6) Các phúc lợi mà công ty mang lại cho ngƣời lao động; (7) Điều kiện làm việc. Qua đó, các tác giả khẳng định rằng mức độ thỏa mãn với các nhu cầu vật chất thấp hơn một cách rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất và hai yếu tố ảnh hƣởng mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn của nhân viên đó là bản chất công việc cùng đào tạo và thăng tiến. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhƣng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo giới tính, tuổi tác, chức năng thực hiện công việc và thu nhập. Mục tiêu chính của nghiên cứu này là nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng nhƣ xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam nhƣ thế nào.
Đề tài nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung đã có những đóng góp là điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam. Thang đo JDI đƣợc bổ sung thêm hai nhân tố là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc tạo thành thang đo AJDI (Adjust Job Descriptive Index) có giá trị và độ tin cậy cần thiết. Thang đo này đã giúp ích cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lƣờng mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc tại Việt Nam.
1.3.5. Nghiên ứu ủ Spe tor (1997)
Spector đã xây dựng một mô hình riêng để nghiên cứu sự hài lòng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, đó là: Đo lƣờng về sự hài lòng tổng thể (Job in General: JIG) bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung của ngƣời lao
động về công việc của mình, đƣợc đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên. Cấu trúc và cách cho điểm mỗi mục cũng giống nhƣ JDI. Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây.
Độ tin cậy của thang đo đƣợc chứng mình thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tƣơng quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg, 1988).
1.3.6. Nghiên ứu ủ H m n, Ol h m (1975)
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1975) Job Diagnostic Survey (JDS) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi. Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu đƣợc ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc.
- Đƣợc phản hồi từ công việc: Là mong muốn có đƣợc những thông tin