6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3.3.Nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động
a. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng phúc lợi
Mức lƣơng hiện tại của ngƣời lao động là ở mức trung bình so với các đơn vị cùng ngành, nếu so sánh với các doanh nghiệp ở các thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thì ở mức thấp hơn. Đây là một trong những nguyên nhân chủ yếu gây nên tình trạng bất ổn định về lao động trong các năm vừa qua, mặc dù vẫn biết rằng thực tế ngành xây dựng hiện nay đang trong tình trạng rất khó khăn. Để giữ vững nhịp độ phát triển thì Công ty cần phải quan tâm nhiều đến việc cải tiến chế độ tiền lƣơng thật hợp lý mới mong giữ đƣợc ngƣời lao động, nhất là lao động đã có tay nghề và làm việc lâu năm gắn bó với Công ty. Để làm đƣợc điều đó công ty cần phải đƣa ra các biện pháp sau:
- Thứ nhất, xác định quy mô quỹ lƣơng một cách khoa học theo công việc của từng bộ phận. Bao gồm quỹ tiền lƣơng theo khối lƣợng công việc đối với bộ phận lao động trực tiếp và tiền lƣơng của bộ phận lao động gián tiếp. Trong thời gian đến Công ty cần thay đổi và chú ý đến một số nội dung sau:
+ Đối với bộ phận gián tiếp cần phải xác định quỹ lƣơng theo công việc của từng bộ phận không theo mức bình quân chung. Phải hoàn thiện bảng phân công công việc của từng bộ phận, từng nhóm công việc, từng cá nhân một cách chi tiết nhất để làm cơ sở cho việc tính lƣơng. Hiện tại công ty đang đƣa ra mức lƣơng sàn và mức lƣơng trần cho từng nhóm công việc điều này là không nên, vì nó sẽ làm cho ngƣời lao động không còn động lực để phấn đấu và ì ạch trong công việc.
+ Đối với bộ phận lao động trực tiếp: Cần phải làm tốt công tác định mức lao động, đảm bảo chính xác, rõ ràng cụ thể đối với từng loại công việc. Xác định đơn giá tiền lƣơng nên căn cứ vào mức hao phí lao động, yêu cầu về trình độ, kỹ năng để thực hiện công việc. Phân tích sự biến động về giá, doanh thu và lợi nhuận để xác định quỹ lƣơng phù hợp nhằm tạo động lực kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Thứ hai, có kế hoạch tăng lƣơng một cách rõ ràng, minh bạch, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và học hỏi nhiều hơn. Điều chỉnh hệ số lƣơng
cho từng chức danh theo cả ba chiều: công việc, yêu cầu năng lực và kết quả làm việc. Tỷ lệ tăng lƣơng phải phù hợp với mức lƣơng của các đơn vị trong ngành trên địa bàn có nhƣ vậy mới giữ chân đƣợc ngƣời lao động.
- Thứ ba, xét thƣởng các danh hiệu thi đua cho những ngƣời thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lƣợng và chất lƣợng lao động, thƣởng cuối năm, thƣởng hoàn thành vƣợt kế hoạch. Chú trọng hơn nữa trong việc xét thƣởng cho những ngƣời có sáng kiến trong quản lý và giải pháp kỹ thuật đƣợc áp dụng có hiệu quả.
- Thứ tƣ, nâng cao các chƣơng trình phúc lợi nhƣ hỗ trợ nơi ở và phƣơng tiện đi lại cho công nhân ở xa, để có thể giúp đỡ công nhân an cƣ lạc nghiệp, yên tâm làm việc, công tác thì việc xây dựng nhà ở tập thể cho công nhân là một trong các biện pháp thỏa đáng và có hiệu quả lâu dài. Công ty có thể đề ra chính sách hỗ trợ tiền thuê nhà cho những lao động làm việc tại Công ty, cần bổ sung vào quy chế tuyển dụng điều khoản hỗ trợ này, đây cũng là một trong những giải pháp thu hút nguồn nhân lực.
b. Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý
Bên cạnh những chính sách về tiền lƣơng thƣởng thì ngƣời lao động cũng đặc biệt quan tâm đến việc thăng tiến hợp lý, việc thăng tiến hợp lý nhƣ là sự ghi nhận cũng nhƣ đánh giá cao nỗ lực và đóng góp của ngƣời lao động đối với công ty điều này sẽ góp phần tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, trong thời gian qua Công ty chƣa có một chính sách thăng tiến rõ ràng, công tác đề bạt còn mang tính cá nhân và cảm tính nên công cụ này chƣa mang lại hiệu quả cao. Chính vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng, trong đó nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp và kèm theo đó là những tiêu chuẩn, tiêu chí cụ thể để cho nhân viên trong Công ty biết và cố gắng để đạt đƣợc, nhƣ vậy sẽ phát huy đƣợc hiệu quả của công cụ này.
Công ty cần tạo nhiều cơ hội thăng tiến về nghề nghiệp, chức vụ cho tất cả ngƣời lao động đang làm việc tại đơn vị. Từ đó, sẽ phát huy những khả năng tích cực nhằm góp phần rất lớn vào sự phát triển Công ty . Việc giúp đỡ ngƣời lao động phát
huy nguồn sáng tạo của ngƣời lao động, luôn tạo điều kiện để họ có đƣợc sự vui vẻ, say mê khi làm việc để không ngừng có đƣợc những suy nghĩ sáng tạo trong lao động của mình. Sự động viên, khen thƣởng sẽ giúp cho ngƣời lao động hiểu đƣợc các giá trị mà mình đã mang lại cho Công ty và cảm thấy đƣợc sự quan tâm của lãnh đạo, của tập thể, sẽ tự suy nghĩ về trách nhiệm của mình đối với đơn vị và sẽ ra sức làm việc, thực hiện vƣợt mức các chỉ tiêu mà Công ty đã giao phó
c. Hoàn thiện điều kiện làm việc
Sử dụng, phân công công việc hợp lý: phải bố trí, phân công công việc thế nào cho phù hợp lao động, góp phần phát huy những sở trƣờng sẵn có của họ, đồng thời tạo nên sự thoải mái, yêu thích công việc đƣợc giao. Trƣớc hết, các cấp quản lý trực tiếp ngƣời lao động phải tìm hiểu kỹ những sở trƣờng, sở đoản của ngƣời lao động, từ đó sắp xếp bố trí vào những khâu thật thích hợp để họ phát huy tối đa những ƣu điểm của mình góp phần vào thành quả chung của đơn vị. Ngƣời lãnh đạo phải luôn tạo ra những cơ hội để họ có điều kiện chứng tỏ khả năng của mình, qua đó điều chỉnh uốn nắn, động viên kịp thời để ngƣời lao động dần dần hoàn thiện mình trong suốt quá trình công tác. Chúng ta đều biết rằng, quyết sách dùng ngƣời không phải ở chổ là giảm thiểu số ngƣời có nhiều sở đoản mà làm thế nào phát huy cao nhất sở trƣờng của con ngƣời, đây mới chính là cốt lõi của việc sử dụng lao động trong một đơn vị, một tổ chức.
Thiết lập môi trƣờng làm việc thân thiện, không khí làm việc thoải mái, quan hệ tốt giữa ngƣời lao động với nhau cũng nhƣ với lãnh đạo. Trong nhiều trƣờng hợp mức lƣơng không phải là yếu tố quyết định việc đi hay ở của nhân viên. Nếu đƣợc trả lƣơng cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhƣng phải làm việc trong môi trƣờng thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu sự cộng tác, tin tƣởng và tôn trọng lẫn nhau thì chắc chắn rằng ngƣời lao động sẽ không muốn làm việc ở đó.
Bên cạnh đó, lãnh đạo Công ty phải biết khơi dậy năng lực của những nhân viên yếu kém trong Công ty nhằm tạo ra một sự tin tƣởng và sự ủng hộ không chỉ từ nhân viên mà còn cả những nhân viên khác. Thay vì tìm cách sa thải các nhân viên có trình độ học vấn hạn chế hay tuổi hơi cao, hay kỹ năng lao
động thấp… thì lãnh đạo có thể sắp xếp cho họ một vị trí công việc với yêu cầu thấp hơn. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng đƣợc nguồn nhân lực hiện có, đồng thời tạo dựng lòng trung thành từ cấp dƣới
d. Xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao
Việc thu hút và giữ chân nguồn lao động chất lƣợng cao luôn là mặt hạn chế của công ty. Trong những năm qua số việc chảy máu chất xám tại công ty luôn làm ban lãnh đạo công ty phải suy nghĩ. Vì vậy Công ty cần phải giữ chân nguồn lao động chất lƣợng cao ngay từ khi mới tuyển dụng vào và phải hƣớng dẫn cho nhân viên mới hội nhập nhanh chóng, chứ không nên đợi đến khi ngƣời lao động nộp đơn xin nghỉ, mới tìm cách níu chân. Vì vậy, trong quá trình cộng tác với ngƣời lao động, Công ty phải luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát triển nhƣ nhau, công việc thu hút và quan hệ làm việc tích cực. Để sử dụng nguồn nhân lực hữu hiệu, thì ngƣời quản lý trong Công ty cần phải đánh giá đúng năng lực của từng ngƣời lao động, từ đó có chính sách phân công, phân nhiệm hợp lý. Bên cạnh đó cần phải có những chính sách tốt hơn về mức độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động có trình độ chuyên môn cao. Có nhƣ vậy ngƣời lao động mới có thể tận tâm đóng góp cho công ty ngày càng phát triển.
Công ty cần xây dựng một quy chế lƣơng, thƣởng hợp lý, đúng đối tƣợng. Đừng để ngƣời lao động cảm thấy có sự không công bằng, có sự đãi ngộ chƣa tƣơng xứng với công sức của họ đóng góp cho Công ty.
Công ty cần phải phân loại hai loại NNL chính yếu gồm nhóm nhân sự nòng cốt và nhóm nhân sự bổ sung tạm thời. Để từ đó có chính sách duy trì và phát triển NNL nòng cốt này. Khi đã xác định đƣợc ai là nhân tài có đóng góp to lớn cho Công ty, cần phải chú ý đến sự phát triển lâu dài cho ngƣời tài. Chú ý tới vị trí làm việc, tính chất công việc, quyền lợi và quyền hạn của họ để họ gắn bó phát triển cùng Công ty. Đối với ngƣời tài ở mỗi cấp độ khác nhau, cần có đãi ngộ và chế độ đào tạo khác nhau để kích thích sự phát triển của họ.
cũng nhƣ các nhân viên khác cảm thấy yêu thích và gắn bó với Công ty. Cần tạo ra nhiều hoạt động làm tăng thêm mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo ra sự chia sẻ cả về công việc và cuộc sống giữa các nhân viên trong Công ty.
Ngƣời tài là ngƣời có chuyên môn tốt, có tầm nhìn, có năng lực nhận biết tốt, và có khả năng phát triển cao nhanh chóng. Họ có thể hoàn thành công việc nhanh chóng, hiệu quả vƣợt mức yêu cầu của công ty. Ở mỗi vị trí đều có thể có ngƣời tài. Từ nhân viên cấp dƣới đến quản lý đều có thể xuất hiện ngƣời tài. Có ngƣời có khả năng cao về làm việc trực tiếp, có ngƣời lại giỏi về quản lý, sắp xếp và lên kế hoạch cho nhiều ngƣời. Vì vậy, khi thực hiện chính sách giữ chân ngƣời lao động chất lƣợng cao, công ty cần thƣờng xuyên theo dõi, đánh giá đúng năng lực thực tế của ngƣời lao động, nhận định rõ khả năng của từng ngƣời và đặt họ vào vị trí tƣơng xứng, làm đúng công việc phù hợp khả năng, kiến thức của từng ngƣời để họ có thể cống hiến tốt nhất. Cần mạnh dạn trong giao việc và bổ nhiệm những cán bộ có năng lực đảm nhiệm những vị trí quan trọng trong Công ty. Có nhƣ vậy, ngƣời lao động mới đƣợc khích lệ và tƣởng thƣởng tƣơng xứng, luôn nhiệt tình, hăng say trong công việc và trung thành với công ty.
Danh tiếng Công ty là yếu tố quan trọng thu hút ngƣời giỏi bên ngoài đồng thời giữ ngƣời giỏi bên trong. Vì vậy, để thu hút đƣợc nhân tài trƣớc hết Công ty cần phải tạo cho mình một hình ảnh đẹp. Đội ngũ lãnh đạo giỏi về chuyên môn, tốt về phẩm chất đạo đức, biết quan tâm, lắng nghe ý kiến từ phía ngƣời lao động là một trong những yếu tố quan trọng để xây dựng hình ảnh đẹp cho Công ty, nó không chỉ là nhân tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của Công ty, mà họ còn là nhân tố góp phần giúp Công ty thu hút nhân tài về phía mình. Ngoài ra tạo môi trƣờng làm việc yêu thích và hiệu quả,những giá trị văn hóa truyền thống, chính sách đào tạo, đãi ngộ đối với bản thân ngƣời lao động và gia đình họ hợp lý, xứng đáng cũng là những yếu tố xây dựng hình ảnh đẹp cho Công ty. Khi đã tạo dựng những hình ảnh đẹp về Công ty, cần có chiến lƣợc quảng bá thƣơng hiệu, hình ảnh ra bên ngoài, tạo dựng uy tín, có nhƣ vậy mới thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao từ bên ngoài.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Trên đây là toàn bộ kết quả nghiên cứu của tác giả về những giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn đã giải quyết một số vấn đề về lý luận và thực tiễn nhƣ sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực, xác định một số nguyên nhân chủ yếu, chỉ rõ những mặt tích cực và tiêu cực trong công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng trong thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng trong thời gian tới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Với kết quả nghiên cứu nhƣ trên, tác giả hi vọng sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo của công ty có thể làm căn cứ để có những chính sách hợp lý để phát triển nguồn nhân lực của công ty mình trong thời gian đến.
Tài liệu tham khảo Tiếng Việt
[1] Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
[2] TS. Bùi Văn Danh, MBA Nguyễn Văn Dung, ThS. Lê Quang Khôi (2011), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Phƣơng Đông. [3] PGS.TS Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực (Human
Resource Management), NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
[4] TS. Đoàn Gia Dũng (2011), “Các nhân tố tác động tới khuynh hƣớng thay đổi nguồn nhân lực”, Tạp chí Khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng- Số 15.
[5] ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo
trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
[6] ThS. Nguyễn Duy Hà (2012), Đào tạo nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp, http://bacninhbusiness.gov.vn.
[7] Ngô Thị Minh Hằng (2008), Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong công ty nhà nước.
[8] Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên (2004), Phát triển nguồn nhân
lực trong các tổ chức quy mô nhỏ - nghiên cứu và thực tiễn.
[9] Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
[10] Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án
tiến sỹ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội
[11] ThS. Nguyễn Văn Long (2010), “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy”, Tạp chí Khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng- Số 4(39).
[12] Lê Văn Thông (2012), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
nhân lực”, Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng – Số 5(40).
[14] Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Quản trị nguồn
nhân lực, NXB Thống kê.
[15] Viện Kinh tế Thế giới (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo
dục và đào tạo- Kinh nghiệm Đông Á.
[16] Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế trung ƣơng (2008), Phát triển con
người và phát triển nguồn nhân lực, Trung tâm thông tin – tƣ liệu,
Hà Nội
[17] www.chinhphu.vn [18] www. fistenet.gov.vn
Tài liệu tham khảo tiếng nƣớc ngoài
[19] Abdullah Haslinda (2009), “Definition of HRD: Key Concepts from a National and International Context”, Europeon Journal of Social Sciences. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
[20] Armstrong (2009), Armstrong’s Handbook of Human resource
management practice, Kogan Page.
[21] Hoang Viet Khang (2010), Development and Human Resource
Developnent in Vietnam.
[22] Kenneth N. Wexley, Gary P. Latham (2001), Developing and Training Human Resources in Organizations.
[23] Peter Senge, Journal for Quality and practicipation