7. Tổng quan tài liệu
2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.2.1. Quy trình nghiên cứu
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý
thuyết Nghiên cứu định tính
Thang đo nháp 1 Điều chỉnh Thang đo nháp 2 Nghiên cứu định lƣợng Cronbach Alpha EFA
Phân tích hồi quy
Loại các biến có hệ số tƣơng quan biến tổng nhỏ
Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra yếu tố trích đƣợc
Kiểm tra phƣơng sai trích đƣợc
2.2.2. Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất
Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall & Hulin (1969) đƣợc sử dụng JDI ngày cảng trở lên phổ biến trong việc đánh giá sự hài lòng công việc. Theo Kerr (1997 dẫn theo Hà Nam Khánh Giao, 2011) cho rằng JDI sở hữu những khái niệm nền tảng đáng tốt và đáng tin cậy.
Luddy tổng kết một số lý do các nhà nghiên cứu lựa chọn JDI để đánh giá sự hài lòng công việc nhƣ sau:
- Smith (1969) trích dẫn trong Spector (1997) cho rằng các JDI là một công cụ có giá trị và đáng tin cậy đã đƣợc chứng minh để đánh giá sự hài lòng của công việc;
- Vorster (1992) trích dẫn trong Cockcroft (2001) kết luận rằng JDI đã đƣợc chuẩn hóa và tìm thấy là phù hợp với điều kiện trong các nghiên cứu khác nhau.
- JDI đƣợc coi là thiết kế cẩn thận và là công cụ phát triển nhất để đo lƣờng sự hài lòng của công việc (Vroom, 1964 đƣợc trích dẫn trong Schneider & Vaught, 1993). Có hơn 50% các bài báo đƣợc xuất bản từ năm 1970 và năm 1978 tại bảy tạp chí liên quan đến quản lý hàng đầu thế giới sử dụng không quảng cáo đặc biệt các biện pháp của sự hài lòng công việc sử dụng mô hình JDI (Yeager, 1981 đƣợc trích dẫn trong Schneider & Vaught, 1993); và
- JDI đã đƣợc sử dụng trong các cuộc điều tra trƣớc đó trong khu vực công để đo lƣờng mức độ hài lòng công việc của nhân viên (Schneider & Vaught, 1993).
- Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lƣờng sự thỏa mãn trong công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu của Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc.
Do đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên 05 biến lấy từ mô hình chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall & Hulin (1969): đặc điểm
công việc, cấp trên, tiền lƣơng, cơ hội đào tạo- thăng tiến, đồng nghiệp và 02 biến lấy từ mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005): phúc lợi, điều kiện làm việc. Tác giả đề xuất thêm biến: Đánh giá thành tích vào mô hình nghiên cứu.
2.2.3. Cơ sở đề xuất thêm vào mô hình biến “Đánh giá thành tích”
Những chính sách về khen thƣởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó sẽ phát huy đƣợc vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngƣợc lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngƣợc gây nên sự không tin tƣởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên. Điều này thể hiện qua thuyết củng cố Bartol và Martin (1998) cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hƣớng lặp lại.
David Mc. Clelland cho rằng con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản : nhu cầu thành tích, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Đối với nhu cầu thành tích, ngƣời lao động cảm thấy có động lực khi hoàn thành công việc và đạt đƣợc thành tích.
Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ.
Trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thƣởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao.
Thuyết củng cố Bartol và Martin (1998) cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hƣớng lặp lại. Những chính sách về khen thƣởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó sẽ phát huy đƣợc vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2.2.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động làm việc cho ngƣời lao động
Giả thiết H1: Tồn tại mối quan hệ dƣơng giữa chính sách lƣơng của công ty và động lực làm việc của nhân viên.
Giả thiết H2: Tồn tại mối quan hệ dƣơng giữa chính sách đào tạo và thăng tiến của công ty và động lực làm việc của nhân viên.
Giả thiết H3: Tồn tại mối quan hệ dƣơng giữa bản chất công việc của công ty và động lực làm việc của nhân viên.
Giả thiết H4: Tồn tại mối quan hệ dƣơng giữa phong cách lãnh đạo của công ty và động lực làm việc của nhân viên.
Giả thiết H5: Tồn tại mối quan hệ dƣơng giữa quan hệ đồng nghiệp của công ty và động lực làm việc của nhân viên.
Giả thiết H6: Tồn tại mối quan hệ dƣơng giữa chế độ phúc lợi của công ty và động lực làm việc của nhân viên.
Giả thiết H7: Tồn tại mối quan hệ dƣơng giữa điều kiện làm việc của công ty và động lực làm việc của nhân viên.
Giả thiết H8: Tồn tại mối quan hệ dƣơng giữa đánh giá thành tích của công ty và động lực làm việc của nhân viên.
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Thu nhập
Đào tạo, thăng tiến Bản chất công việc
Lãnh đạo Đồng nghiệp
Phúc lợi Điều kiện làm việc Đánh giá thành tích H2 H3 H1 H4 H5 H6 H7 H8 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.3. XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU
Dựa vào cơ sở lý luận ban đầu về các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực lao động, dựa trên nền tảng lý thuyết JDI, các biến quan sát đƣợc sử dụng trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009) đồng thời điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣờng nghiên cứu mới đảm bảo ngƣời lao động hiểu đúng ý nghĩa các câu hỏi, tác giả đƣa ra thang đo nháp 1 đối với mô hình tạo động lực làm việc cho nhân viên nhƣ sau:
Thành phần tiền lƣơng:
Thu nhập
TN1: Thu nhập phù hợp với khả năng và đóng góp
TN2: Thu nhập nhận đƣợc là cạnh tranh so với thị trƣờng lao động tại địa phƣơng TN3: Phân phối công bằng tiền lƣơng, thƣởng, phụ cấp cho theo đóng góp. TN4: Có thể sống với mức thu nhập hiện tại
Thành phần đào tạo, thăng tiến:
Đào tạo, thăng tiến
DT1: Đƣợc đào tạo chuyên môn đầy đủ
DT2: Cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn DT3: Tạo cơ hội cho những ngƣời có khả năng DT4: Có cơ hội phát triển cá nhân
DT5: Chính sách đào tạo và phát triển rất công bằng. Thành phần bản chất công việc:
Bản chất công việc
CV1: Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn CV2: Hiểu rõ ràng về công việc
CV3: Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân. CV4: Có động lực để sáng tạo trong công việc
CV5: Công việc thú vị và có thử thách CV6: Khối lƣợng công việc hợp lý
Thành phần lãnh đạo:
Lãnh đạo
LD1: Cấp trên luôn quan tâm đến cấp dƣới
LD2: Nhân viên nhận đƣợc nhiều hỗ trợ từ cấp trên LD3: Cấp trên đối xử với mọi ngƣời công bằng
LD4: Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng lãnh đạo tốt Thành phần đồng nghiệp:
Đồng nghiệp
DN1: Đồng nghiệp thƣờng xuyên sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau DN2: Đồng nghiệp làm việc hiệu quả với nhau
DN3: Đồng nghiệp thân thiện DN4: Đồng nghiệp đáng tin cậy
Thành phần phúc lợi
Phúc lợi
PL1: Chính sách phúc lợi đƣợc thực hiện đầy đủ
PL2: Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo đến nhân viên PL3: Chính sách phúc lợi rõ ràng, công khai
Thành phần điều kiện làm việc:
Điều kiện làm việc
DK1: Thời gian làm việc phù hợp DK2: Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt
DK3: Đƣợc cung cấp đầy đủ các thiết bị, phƣơng tiện để thực hiện công việc DK4: Nơi làm việc đảm bảo tính an toàn, thoải mái
Thành phần đánh giá thành tích:
Đánh giá thành tích
TT1: Công ty đánh giá thành tích rõ ràng, công bằng, công khai
TT2:Đánh giá thành tích là cơ sở để đo lƣờng mức độ hoàn thành CV của nhân viên
Thành phần động lực làm việc:
Theo nghiên cứu của Bishop (1987) và Pinar Gungor (2011), nghiên cứu về kết quả nhân viên và phát hiện sự thỏa mãn công việc tác động đến động lực làm việc. Động lực làm việc của nhân viên đƣợc định nghĩa là mức độ về năng suất làm việc của một cá nhân, có liên quan đến đồng nghiệp của anh ấy dựa trên hành vi và kết quả có liên quan đến công việc (Babin và Boles, 1998, trích Karatepe và Kilic, 2007). Nghiên cứu này sử dụng nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên đƣợc xây dựng bởi Tepci (2001), 3 yếu tố để đo lƣờng động lực làm việc của nhân viên là sự hài lòng công việc, ý định từ bỏ công việc và sẵn sàng giới thiệu nhân viên với tổ chức nhƣ là một nơi tốt để làm việc.
Động lực làm việc
DL1: Anh/ Chị thỏa mãn với công việc đang làm DL2: Anh/ Chị sẽ làm việc lâu dài với công ty
DL3: Anh/ Chị sẵn sàng giới thiệu nhân viên cho công ty nhƣ là một nơi tốt để làm việc
2.4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.4.1. Nghiên cứu sơ bộ 2.4.1. Nghiên cứu sơ bộ
a. Thảo luận nhóm
Nghiên cứu sơ bộ thông qua phƣơng pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm. Nhóm thảo luận gồm 7 nhân viên làm việc tại các bộ phận khác nhau trong công ty. Nghiên cứu này dùng để điều chỉnh, bổ sung các thang đo các nhân tố tạo động lực làm việc. Nghiên cứu này đƣợc thực hiện tại địa điểm tác giả bố trí và tác giả điều khiển chƣơng trình thảo luận. Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp kết hợp vừa khám phá vừa khẳng định.
Đầu tiên, tác giả thảo luận với nhân viên bằng một số câu hỏi mở có tính chất khám phá để xem họ đánh giá về các thang đo của tạo động lực làm việc. Sau đó, tác giả cho họ đánh giá lại các tiêu chí trong các thang đo mà tác giả
điều chỉnh từ mô chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall & Hulin (1969).
Cuối cùng, tác giả cho họ thảo luận hết tất cả các tiêu chí mà họ lựa chọn để kết luận xem tiêu chí nào là quan trọng về các thang đo tạo động lực làm việc.
Sau khi thảo luận nhóm, một số thang đo đƣợc điều chỉnh và hình thành thang đo nháp 2 về các thành phần của tạo động lực làm việc nhƣ sau:
Bảng 2.1: Thang đo và mã hóa thang đo
Nhân tố
Mã
hóa Thang đo lƣờng các nhân tố
Thu nhập
TN1 Thu nhập phù hợp với khả năng và đóng góp
TN2 Mức thu nhập nhận đƣợc là cạnh tranh so với thị trƣờng lao động tại địa phƣơng
TN3 Phân phối công bằng tiền lƣơng, thƣởng, phụ cấp cho theo đóng góp.
TN4 Có thể sống với mức thu nhập hiện tại Đào
tạo thăng tiến
DT1 Công ty thƣờng xuyên đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên
DT2 Có cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực DT3 Chính sách đào tạo và thăng tiến rất công bằng.
Bản chất công việc
CV1 Công việc phù hợp với chuyên môn
CV2 Công việc cho phép nhân viên sử dụng tốt các năng lực cá nhân CV3 Công việc thú vị và có thử thách
CV4 Nhân viên hiểu rõ công việc của mình
Cấp trên
LD1 Cấp trên luôn hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc LD2 Cấp trên thân thiện, dễ gần
LD3 Nhân viên nhận đƣợc nhiều hỗ trợ từ cấp trên
LD4 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng lãnh đạo tốt LD5 Cấp trên đối xử với mọi ngƣời công bằng
Đồng nghiệp
DN1 Đồng nghiệp thƣờng xuyên sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau DN2 Đồng nghiệp làm việc hiệu quả với nhau
DN3 Đồng nghiệp thân thiện Chế
độ phúc lợi
PL1 Đƣợc tham gia đầy đủ các chế độ bảo hiểm y tế, BHXH, BHTN
PL2 Chính sách phúc lợi rõ ràng, công khai
Điều kiện làm việc
DK1 Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt,
DK2 Đƣợc cung cấp đầy đủ các thiết bị, phƣơng tiện để thực hiện công việc
DK3 Thời gian làm việc hợp lý
Đánh giá thành tích
TT1 Công ty đánh giá thành tích rõ ràng, công bằng, công khai TT2 Đánh giá thành tích là cơ sở để đo lƣờng mức độ
hoàn thành CV của nhân viên
TT3 Để có chính sách khen thƣởng kịp thời TT4 Công ty đánh giá thành tích kịp thời Động
lực làm việc
DL1 Anh/ Chị thỏa mãn với công việc đang làm DL2 Anh/ Chị sẽ làm việc lâu dài với công ty
DL3 Anh/ Chị sẵn sàng giới thiệu nhân viên cho công ty nhƣ là một nơi tốt để làm việc
b. Thiết kế bảng câu hỏi điều tra
Sau quá trình thảo luận nhóm, BCH đƣợc thiết kế gồm 2 phần nhƣ sau: Phần I của bảng câu hỏi đƣợc thiết kế để thu thập đánh giá của nhân viên về các nhân tố tạo động lực làm việc, gồm 31 biến quan sát.
Phần II của bảng câu hỏi là các thông tin phân loại đối tƣợng phỏng vấn.
2.4.2. Nghiên cứu định lƣợng
a. Mẫu nghiên cứu
Cỡ mẫu càng lớn thì kết quả nghiên cứu càng chính xác, tuy nhiên cỡ mẫu quá lớn sẽ ảnh hƣởng đến chi phí và thời gian thực hiện nghiên cứu.
Việc xác định cỡ mẫu nhƣ thế nào là phù hợp còn nhiều tranh cãi về các cách xác định khác nhau nhƣ. Theo Maccallum và cộng sự (1999) đã tóm tắt các quan điểm của các nhà nghiên cứu trƣớc đó về cỡ mẫu tối thiểu đối với phân tích nhân tố. Theo Kline (1979) con số tối thiểu là 100, Guiford (1954) là 200, Comrey và Lee (1992) đƣa ra các cỡ mẫu với các quan điểm tƣởng ứng: 100 = tệ, 200 = khá, 300 = tốt, 500 = rất tốt,1000 hoặc hơn = tuyệt vời.
Một số nhà nghiên cứu không đƣa ra con số cụ thể mà đƣa ra mối liên hệ giữa sốlƣợng biến quan sát với kích thƣớc mẫu. Theo Trọng và Ngọc (2008) sử dụng quy tắc nhân 5, tức là số biến quan sát nhân 5 sẽ ra cỡ mẫu tối thiểu của nghiên cứu để đảm bảo tính tin cậy.
Đối với nghiên cứu này do hạn chế về chi phí thực hiện nên cỡ mẫu đƣợc xác định trên nguyên tắc tối thiểu cần thiết để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu, tức là lấy mẫu theo quy tắc của Comrey và Lee (1992), đồng thời tham khảo quy tắc của Trọng và Ngọc với 31 biến quan sát cỡ mẫu tối thiểu 31x5 = 155
Nhƣ vậy cỡ mẫu 200 mẫu là cỡ mẫu khá theo Comrey và Lee, đồng thời nó cũng thỏa mãn quy tắc nhân 5 của Trọng và Ngọc về kích thƣớc mẫu tối thiểu.
b. Phân tích dữ liệu thống kê
Cronbach’s Alpha là một công cụ giúp loại đi những biến quan sát,
những thang đo không đạt yêu cầu. Các biến quan sát có hệ số tƣơng quan biến – tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0.30 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha là từ 0.6 trở lên (Nunally & Burnstein 1994). Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s alpha từ 0.80 đến 1 là thang đo tốt, từ 0.70 đến 0.80 là sử dụng đƣợc. Cũng có nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s alpha từ 0.60 trở lên là sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp khái niệm
đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với ngƣời trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
Phân tích nhân tố sẽ đƣợc sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến
thành phần về khái niệm. Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu của mẫu thông qua trị thống kê Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu thƣờng quan tâm khi phân tích nhân tố khám phá (EFA). Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) >= 0.50, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett <= 0.50. Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Facter Loading) <= 0.50 sẽ bị loại. Thứ ba, thang đo đƣợc chấp nhận khi tổng