6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3.3. Tiến trình lựa chọn nhân viên
Tiến trình lựa chọn để đánh giá ứng viên theo sau hoạch định nguồn nhân lực và chiêu mộ. Mục đích của lựa chọn là xác định trong số các ứng viên, người nào sẽ được tuyển dụng.
Hình 1.4 phác họa tiến trình tuyển chọn tám bước, cho chúng ta một cái nhìn tổng quát về tiến trình lựa chọn nhân viên. Nếu có đủ thời gian và tài chính công ty nên theo đầy đủ các giai đoạn nêu trong hình 1.4:
Hình 1.4. Tiến trình tuyển chọn nhân viên
Trước khi tuyển chọn, nhà quản trị cần phải có giai đoạn chuẩn bị. Nhà quản trị đối chiếu yêu cầu với bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem nên tuyển từ nguồn nào và bằng phương pháp gì. Sau đó thì bộ phận nhân sự bắt đầu tiến hành giai đoạn chính thức.
- Bước 1: Trong giai đoạn chính thức, tiến trình lựa chọn bắt đầu bằng việc xem xét hồ sơ xin việc để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng theo yêu cầu của tổ chức không.
- Bước 2: Ứng viên sẽ trải qua một số trắc nghiệm tùy theo từng loại công việc. Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: bút vấn, khẩu vấn, bằng máy móc, hình vẽ và dụng cụ liên hệ. Có nhiều loại trắc nghiệm như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn….
- Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút do bộ phận nhân sự thực hiện, nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
- Bước 4: Phỏng vấn sâu thường do đích thân trưởng đơn vị đang cần người phụ trách phỏng vấn. Nhà quản trị cần phải chuẩn bị cuộc phỏng vấn chu đáo cũng như tạo bầu không khí phỏng vấn thoải mái. Có hai loại phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không theo mẫu.
Phỏng vấn theo mẫu: sử dụng bảng phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đã được soạn sẵn và áp dụng cho mọi ứng viên. Phương pháp này rất hữu dụng khi ta muốn tuyển nhiều ứng viên vào cùng một công việc và muốn phỏng vấn nhanh.
Phỏng vấn không theo mẫu: là một loại phỏng vấn phức tạp, đòi hỏi phỏng vấn viên là người có năng khiếu và kinh nghiệm phong phú. Dựa vào phương pháp hỏi gián tiếp, ứng viên vô tình cung cấp những tin tức hoặc dữ liệu cần thiết để từ đó phỏng vấn viên biết rõ
hơn về ứng viên trong một số lĩnh vực nào đó. Loại phỏng vấn này đòi hỏi một thời gian khá dài nên chỉ thường được áp dụng khi tuyển chọn những nhân viên cao cấp trong tổ chức.
- Bước 5: Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn, nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, lãnh đạo cũ… của ứng viên.
- Bước 6 và 7: Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng: tùy theo mỗi công ty mà họ có thể thực hiện việc khám sức khỏe ứng viên trước khi quyết định tuyển dụng hay có thể yêu cầu ứng viên nộp sẵn phiếu khám sức khỏe tổng quát khi đi xin việc để tiết kiệm chi phí.
- Bước 8: Khi có quyết định tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động với nhân viên mới và hướng dẫn họ hòa nhập với môi trường làm việc mới.
Trên đây là tiến trình lựa chọn đầy đủ với tám bước, tuy nhiên trong thực tế các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển chọn có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc và đặc điểm của công ty, trình độ của người tuyển chọn…
Các bước của tiến trình có thể thay đổi được tùy theo từng thực tế của đơn vị, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải hiểu rõ các bước cũng như phương pháp thực hiện các bước trước khi ra quyết định.
Căn cứ để ra quyết định lựa chọn tiến trình hiệu quả cho doanh nghiệp: thông thường thì có 4 phương pháp khác nhau để kết hợp thông tin và ra quyết định lựa chọn: các mô hình cộng thêm, đa giới hạn, đa chướng ngại và đáp ứng hồ sơ.
- Các mô hình cộng thêm: là cách tiếp cận thuần thống kê cho việc ra quyết định lựa chọn. Khi sử dụng các mô hình cộng thêm, chuyên gia nguồn nhân lực đơn giản là chuyển đổi điểm số trắc nghiệm nhận được bởi ứng viên
sang một vài hệ đo lường thông thường và sau đó cộng chúng lại. Ứng viên với tổng số cao nhất sẽ được tuyển dụng.
- Đa giới hạn: trong phương pháp đa giới hạn, các ứng viên được yêu cầu phải có một vài mức độ tối thiểu về mỗi biến dự báo. Đa giới hạn là mô hình lựa chọn không bù trừ. Thuận lợi của phương pháp đa giới hạn đó là nó đơn giản và dễ giải thích cho nhà quản trị. Tuy nhiên, nó lại khó khăn hơn trong việc vận dụng. Một vấn đề của phương pháp này là thiết lập giới hạn có thể quá cao, và vì vậy không đủ số ứng viên có đủ khả năng cho các vị trí cần điền khuyết.
- Đa chướng ngại: phương pháp đa chướng ngại có thể được mô tả như là cách tiếp cận đa giới hạn liên tiếp. Một thuận lợi của tiếp cận đa chướng ngại đó là nó có thể hiệu quả hơn mô hình cộng thêm hoặc phương pháp đa giới hạn. Phương pháp này tiết kiệm hơn phương pháp mô hình cộng thêm và đa giới hạn.
- Đáp ứng hồ sơ: Đáp ứng hồ sơ giả sử rằng có một vài mức độ lý tưởng của các biến dự báo mà một ứng viên phải đáp ứng hoặc vượt trội một vài mức độ tối thiểu. Khi một vài biến số tạo sự khác biệt giữa ứng viên giỏi và kém đã được xác định, hồ sơ (tiểu sử) lý tưởng của các nhân viên thành công được xây dựng. Trong việc đáp ứng hồ sơ, ứng viên được tuyển dụng là những người đáp ứng nhiều nhất hồ sơ của nhân viên thành công.
Hệ thống lựa chọn nhân sự của tổ chức cũng nên sử dụng các tiêu chuẩn đáng tin cậy và hiệu lực về các đặc điểm của ứng viên để ra quyết định tuyển dụng chính xác.
- Các phương pháp đo lường độ tin cậy: có 3 phương pháp quan trọng:
Trắc nghiệm - tái trắc nghiệm: đánh giá sự đồng nhất của trắc nghiệm qua thời gian.
Độ tin cậy giữa những người đánh giá: Sự tương quan giữa các nhà đánh giá với cùng các ứng viên được xem như là độ tin cậy giữa những người đánh giá.
Sự nhất quán nội bộ: loại độ tin cậy này đánh giá liệu rằng nội dung trắc nghiệm có nhất quán nội bộ hay không.
- Tính hiệu lực của trắc nghiệm: chỉ ra sự chính xác của trắc nghiệm trong việc xác định ứng viên sẽ trở thành các nhân viên giỏi. Có các loại hiệu lực:
Hiệu lực nội dung: xem xét liệu trắc nghiệm có đánh giá đầy đủ các đặc điểm cần phải đánh giá hay không.
Hiêu lực liên quan đến tiêu chuẩn: là những biến số tiêu chuẩn đơn giản mà chuyên gia nguồn nhân lực cố gắng dự đoán thông qua trắc nghiệm như thành tích công việc. Qua đó giúp các chuyên gia có thể kết luận rằng những ứng viên đạt điểm số trong cách thức đặc biệt của trắc nghiệm sẽ là những người thực hiện tốt hơn những ai đạt được điểm trong một vài cách khác.