6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.4.HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LỰA CHỌN
3.4.1. Hoàn thiện tiến trình lựa chọn nhân viên
Để ra được quyết định lựa chọn, chuyên gia nguồn nhân lực cần phải thu thập các loại thông tin về ứng viên với quy trình lựa chọn được phê chuẩn và tin cậy. Có 4 phương pháp để kết hợp thông tin và ra quyết định lựa chọn cho họ gồm: các mô hình cộng thêm, đa giới hạn, đa chướng ngại và đáp ứng hồ sơ. Với dự án Cocobay thì mô hình đa chướng ngại là phù hợp với tiến trình lựa chọn liên tiếp, tức là các ứng viên sẽ trải qua một vài giai đoạn lựa chọn (với các cá nhân bị loại bỏ ở mỗi giai đoạn) và sau đó chỉ một vài người được tuyển dụng.
75 - Giai đoạn 1: thực hiện các bài trắc nghiệm ứng viên. Ở tiến trình đang
sử dụng hiện tại thì Công ty chưa có áp dụng hình thức trắc nghiệm đối với ứng viên mà thực hiện ngay bước phỏng vấn. Theo tác giả, đây là một thiếu sót lớn do khi bỏ qua bước trắc nghiệm để kiểm tra kiến thức của ứng viên thì công ty không có cơ sở để đánh giá được khả năng đáp ứng của ứng viên với công việc cũng như sẽ mất thời gian hơn cho công tác phỏng vấn. Ngoài ra, việc không sử dụng trắc nghiệm khiến công ty thiếu sót trong việc đo lường các khả năng nhận thức chung và khả năng tư duy, trí thông minh (IQ), trí tưởng tượng, sáng tạo (EQ) của ứng viên. Các bài trắc nghiệm ở đây cần có: trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm anh văn và tin học.
- Giai đoạn 2: phỏng vấn sơ bộ. Bước phỏng vấn sơ bộ này để phòng HCNS có những thông tin cơ bản về ứng viên cũng như sàng lọc những ứng viên thể hiện mức độ không phù hợp cao đối với vị trí ứng tuyển.
- Giai đoạn 3: phỏng vấn chuyên sâu. Sau khi có kết quả trắc nghiệm cũng như qua giai đoạn phỏng vấn sơ bộ, phòng HCNS liên hệ các ứng viên đã đạt điểm trắc nghiệm cũng như kết quả phỏng vấn sơ bộ ở mức khá để bố trí phỏng vấn chuyên sâu với các trưởng bộ phận chuyên môn. Việc đánh giá ứng viên có thể dựa theo biểu mẫu như bảng 3.8:
Bảng 3.8. Biểu mẫu đánh giá kết quả phỏng vấn
Họ & tên Ứng viên:
_____________________________________
Kết quả trắc nghiệm:
1. IQ:…………...đ 2. Vi tính:………đ 3. Anh văn: …….đ
Ngày kiểm tra :
……/……/…… Vị trí ứng tuyển: _____________________________________ 1- ĐÁNH GIÁ CỦA BỘ PHẬN PHỎNG VẤN Tiêu chuẩn PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
Họ & tên người phỏng vấn: Chức vụ: Bộ phận:
PHÒNG BAN CHUYÊN MÔN
Họ & tên người phỏng vấn: Chức vụ: Bộ phận:
76 Không hài lòng Hài lòng Tốt Rất tốt Không hài lòng Hài lòng Tốt Rất tốt 1-4 5-6 7-8 9-10 1-4 5-6 7-8 9-10 Kiến thức chuyên môn
Kinh nghiệm làm việc Kỹ năng giao tiếp Sự tự tin Đạo đức nghề nghiệp Tính trung thực Tính phối hợp Ngoại ngữ Ngoại hình Động cơ xin việc
Nhận xét chung:
Kết luận
Tuyển – gọi
Ngày bắt đầu đi làm: …./…./……. Tuyển – chưa gọi
Chờ xét Loại
3.4.2. Đảm bảo độ tin cậy và tính hiệu lực của quyết định lựa chọn
Công ty cần tiến hành đo lường lựa chọn để đảm bảo rằng các quyết định lựa chọn là đáng tin và có hiệu lực. Độ tin cậy liên quan đến tính nhất quán
77 trong đo lường và tính hiệu lực liên quan đến việc trắc nghiệm có đo lường
được những điều cần phải đo lường hay không.
Độ tin cậy được xác định qua 3 phương pháp: Trắc nghiệm – tái trắc nghiệm; độ tin cậy giữa các người đánh giá và sự nhất quán nội bộ. Trong bối cảnh thực tế tại dự án Cocobay, tác giả đề xuất đánh giá độ tin cậy bằng phương pháp độ tin cậy giữa các người đánh giá. Với phương pháp này thì công ty sẽ bố trí ứng viên được phỏng vấn bởi 3 người khác nhau để thấy được hết các khía cạnh khác nhau của ứng viên cũng như đưa ra được sự tương quan giữa các nhà đánh giá về ứng viên đó, đảm bảo tính công bằng khi tuyển chọn.
Tính hiệu lực chỉ ra sự chính xác của trắc nghiệm trong việc xác định ứng viên sẽ trở thành các nhân viên giỏi. Các cấu thành của trắc nghiệm được đánh giá dựa trên mức độ liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện những phần việc cụ thể. Và nền tảng của nó là phân tích công việc. Và việc xây dựng nội dung của các bài trắc nghiệm cần phải được thực hiện và nghiên cứu kỹ bởi các chuyên gia, những người am hiểu về công việc để đảm bảo tính hiệu lực về nội dung và hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm. Ngoài ra, sau khi hệ thống lựa chọn được sử dụng một thời gian, các chuyên gia cũng cần kiểm tra lại tính hiệu lực của trắc nghiệm định kỳ vì có thể có sự thay đổi hệ thống của các hành vi cần thiết cho công việc nhằm đảm bảo rằng hiệu lực vẫn duy trì ở mức cao qua thời gian.
Tuy nhiên, trong việc tuyển dụng nhân sự ở vị trí cấp cao, có thể bỏ qua bước thực hiện trắc nghiệm và tập trung luôn vào việc đo lường thông qua phỏng vấn với những người đánh giá. Do việc đánh giá thông qua trắc nghiệm không cần thiết đối với những nhân sự đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc và cũng nhằm thể hiện sự tôn trọng nhất định đối với nhân sự sẽ nắm giữ vị trí cao cấp trong công ty.
78
3.5. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HỘI NHẬP NHÂN VIÊN MỚI
Sau khi được lựa chọn, những ứng viên sẽ tiến hành ký kết hợp đồng. Để chắc chắn rằng người lao động có thể hiểu và nắm hết được nội dung của hợp đồng cũng như chế độ tại công ty, phòng nhân sự cần tổ chức gặp mặt nhân viên mới trước khi ký hợp đồng để phổ biến về quy định của công ty, chế độ lương thưởng phụ cấp… đồng thời giải đáp các thắc mắc (nếu có) cho người lao động. Sau đó cho họ ký thư mời nhận việc để xác nhận việc đạt được thỏa thuận giữa hai bên và vào ngày đầu tiên đi làm của nhân viên mới thì họ sẽ ký hợp đồng với công ty.
Để hoàn thiện tiến trình lựa chọn nhân viên thì việc chú trọng công tác tổ chức hội nhập nhân viên mới là việc cần phải thực hiện ngay. Hiện nay thì công tác tổ chức hội nhập nhân viên mới của dự án còn khá là sơ sài, không thực sự hiệu quả. Mục đích của công tác hội nhập nhân viên mới là giúp cho nhân viên mới dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về tổ chức cũng như tạo cầu nối với các nhân viên cũ. Thực tế hiện nay là bộ phận nhân sự mới chỉ đưa các nhân viên mới đi giới thiệu qua với các phòng ban trong công ty. Công tác này cần được quan tâm tổ chức sâu sát hơn như tổ chức buổi tham quan vòng quanh giới thiệu về dự án, về mô hình tổ chức của Công ty; giới thiệu cho nhân viên mới về lịch sử hình thành phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các chế độ khen thưởng kỷ luật… nhằm kích thích họ có lòng tự hào về doanh nghiệp và giúp họ mau chóng làm quen với công việc. Ngoài ra, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và các đồng nghiệp đối với người mới đến là rất cần thiết giúp họ cảm thấy tin tưởng và thoải mái với môi trường làm việc mới.
3.6. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LỰA CHỌN
Việc đánh giá hiệu quả lựa chọn cần được thực hiện để bộ phận nhân sự có thể biết được liệu rằng hệ thống lựa chọn đang áp dụng có ích lợi cho tổ
79 chức hay không. Việc đánh giá gồm 3 nhân tố chính: hiệu quả của lựa chọn,
độ lệch chuẩn của thành tích về tiền tệ và chi phí liên quan đến lựa chọn. - Về hiệu quả của lựa chọn: cần xác định được phạm vi mà qua đó hệ thống gia tăng tỷ lệ lựa chọn thành công. Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ thống lựa chọn là xác định được tỷ lệ lựa chọn. Tỷ lệ lựa chọn là số lượng vị trí trống chia cho số lượng ứng viên. Công ty cần xác định được tỷ lệ lựa chọn hợp lý để chọn được đúng ứng viên trong khi chi phí bỏ ra không quá lớn. Với mỗi vị trí tuyển dụng, các tiêu chí đo ở từng vòng gồm: (i) số lượng hồ sơ gửi đến, (ii) số lượng hồ sơ được mời phỏng vấn sơ bộ, (iii) số lượng hồ sơ qua vòng phỏng vấn sơ bộ, (iv) số lượng hồ sơ qua vòng phỏng vấn chuyên sâu, (v) số lượng ký hợp đồng thử việc/số lượng qua thử việc, (vi) số lượng ký hợp đồng chính thức/số lượng cần tuyển. Ngoài ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng hợp: số lượng hồ sơ được mời đến phỏng vấn/số lượng ký hợp đồng thử việc.
- Về độ lệch chuẩn của thành tích theo tiền tệ: ở đây nhằm đặt giá trị tiền tệ vào thành tích của nhân viên. Giá trị tiền tệ của nhân viên sẽ tương đương với lợi ích mà nhân viên tạo ra trừ đi chi phí để sử dụng nhân viên đó. Độ lệch chuẩn về thành tích theo tiền tệ lớn có nghĩa là giá trị tiền tệ của nhân viên thực hiện công việc tốt hơn sẽ lớn hơn của nhân viên thực hiện công việc kém.
- Về chi phí liên quan đến lựa chọn: tất cả các chi phí liên quan đến việc tuyển chọn ứng viên cần phải được đánh giá. Tuy nhiên, chi phí tuyển dụng thấp không phải là mục tiêu cuối cùng mà cần xem xét chi phí phát sinh do tỷ lệ thay đổi việc làm cao. Các chi phí đó là: chi phí chiêu mộ và lựa chọn, chi phí giới thiệu và hội nhập, chi phí đào tạo, chi phí tương quan lao động khi nhân viên bị sa thải và chi phí liên quan đến việc sa thải. Vì vậy mục tiêu công ty cần đặt ra là đảm bảo sao cho người giỏi nhất có thể được tuyển, từ vị
80 trí nhân viên cấp thấp đến nhân viên cấp cao. Mặc dù chi phí ban đầu có cao
hơn một chút để đầu tư vào tuyển chọn nhưng công ty sẽ tiết kiệm được một khoảng đáng kể chi phí thay thế và tái đào tạo, đồng thời đảm bảo một lực lượng lao động có năng suất cao. Theo thời gian, chi phí tuyển dụng trên đầu người cao hơn không sớm thì muộn cũng sẽ bù đắp được bằng khả năng sinh lợi của lực lượng lao động hùng hậu, ổn định và được tuyển chọn kỹ.
81
KẾT LUẬN
Tuyển dụng nguồn nhân lực đóng góp một vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Việc tuyển dụng nếu làm tốt sẽ tiết kiệm được các nguồn lực khác, tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao uy tín của doanh nghiệp và hiển nhiên tăng lợi nhuận giúp tái sản xuất mở rộng và phát triển. Do vậy, các doanh nghiệp cần có sự quan tâm hơn nữa tới công tác tuyển dụng nhân lực để thu hút được lực lượng lao động có năng lực vào làm việc cho tổ chức, có như vậy tổ chức mới có thể đứng vững và phát triển được trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Nhận thức được điều này tác giả đã lựa chọn tìm hiểu về “Tuyển dụng nguồn nhân lực tại dự án Cocobay – Tập đoàn Empire". Qua nghiên cứu của mình, tác giả mong muốn có thể giúp Ban lãnh đạo cùng nhân viên trong công ty có thể hiểu hơn về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, cũng như thấy được những mặt được và chưa được trong công tác tuyển dụng hiện nay tại công ty, đồng thời, hy vọng đóng góp một phần ý tưởng cho công ty trong việc hoàn thiện hơn về công tác tuyển dụng, để có thể đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng nhân sự lớn cho dự án Cocobay trong giai đoạn 2018-2020.
Qua thời gian làm việc tại công ty, cũng như qua việc vận dụng những kiến thức đã nhận được trong quá trình học tại trường, cùng với sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Thị Bích Thu, tác giả đã hoàn thành bài luận văn của mình. Dù đã cố gắng rất nhiều, nhưng do kiến thức bản thân còn hạn chế nên bài luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp và góp ý của hội đồng.
82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Tài liệu tiếng Việt:
[1] TS. Nguyễn Quốc Tuấn, TS. Đoàn Gia Dũng, PGS. TS Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, Ths. Nguyễn Thị Loan, Ths. Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, Đà Nẵng.
[2] PGS. TS. Trần Kim Dung (2011), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Tái bản lần thứ 8 có sửa chữa và bổ sung), NXB Tổng Hợp TP. Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh.
[3] Ths. Nguyễn Vân Điềm, PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tái bản lần 1), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
[4] GS. TS. Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hòa (2006), Giáo trình Kinh tế du lịch, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
[5] PGS. TS Trần Xuân Hải, TS. Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài chính, Hà Nội.
[6] PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
[7] TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Sách Quản trị nhân sự (Human Resource Management), NXB Lao động – Xã hội, Hồ Chí Minh.
[8] TS. Nguyễn Thị Thơm, Nguyễn Mạnh Hùng (2007), “Thị trường lao động khi Việt Nam gia nhập WTO – cơ hội, thách thức và những việc cần làm”, Tạp chíNghiên cứu Kinh tế, số (3).
[9] ] GS. TS. Hoàng Văn Châu (2009), “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hội nhập kinh tế - vấn đề cấp bách sau khủng hoảng”, Tạp chíKinh tế Đối ngoại, số (38).
83
- Tài liệu tiếng Anh:
[10] Charles R. Greer (2003), Strategic Human Resources Management
(Second edition), Pearson Custom Publishing, United States of America.
[11] Michael Armstrong (2009), Handbook of Human Resources Management Practice (Eleventh edition), Replika Press, India.
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2: Mẫu TD-BM01
EMPIRE GROUP
(Công ty Thành viên )
ĐỊNH BIÊN NHÂN SỰ CÔNG TY/ BAN CHỨC NĂNG….
Ban/ Phòng/ Bộ phận Chức danh/ vị trí Định biên Hiện có
Chênh lệch Thời điểm
cần tuyển Lý do cần bổ sung Yêu cầu trình độ
Khung lương DK Tổng lương Ghi chú Cần tuyển Thừa NS Level 1 Level 2 Level 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11=5 x 10 12 Ban Giám đốc Giám đốc Giải trình thừa/ thiếu Phó Giám đốc Ban/ Phòng HC-NS Trưởng Ban/Phòng HC- NS TP Nhân sự TP Hành chính
Nhân viên lái xe
Tạp vụ Bảo vệ Phòng Tài chính Kế toán trưởng Phó phòng kế toán
Kế toán công nợ phải
trả+ phải thu+ thủ quỹ
Ban/ Phòng/ Bộ phận Chức danh/ vị trí Định biên Hiện có
Chênh lệch Thời điểm
cần tuyển Lý do cần bổ sung Yêu cầu trình độ Khung lương DK Tổng lương Ghi chú Cần tuyển Thừa NS Level 1 Level 2 Level 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11=5 x 10 12 Ban /Phòng Kế hoạch - Cung ứng Trưởng phòng Cán bộ cung ứng
Nhân viên cung ứng
Quản lý vật tư+ Kho
Giao nhận vận chuyển Thủ kho Các Ban/Phòng theo sơ đồ tổ chức….. Trưởng phòng Cán bộ Nhân viên…. Tổng cộng
Địa danh , ngày …... tháng….năm ……
PHỤ LỤC 03: Mẫu TD-BM02
Bộ phận
Dept.
…. ...
1.Yêu cầu tuyển dụng:
Recruitment Requirement
Vị trí:
Job title
Thời gian nhận việc:
Ideal start date
Số lượng cần tuyển:
Headcount required
Cấp quản lý trực tiếp:
Name of line manager
Loại hình công việc:
Working time
Toàn thời gian Thời vụ Cộng tác viên
Full-time Part-time Service contract
Thời gian bắt đầu và kết thúc nếu làm Thời vụ và Cộng tác
viên:……….
Time to start and end in case working time is Part-time and Service contract:……….. Nguồn tuyển dụng: Recruitment resource Nội bộ Internal Bên ngoài External
2.Thông tin tuyển dụng:
Position Information
Lý do tuyển dụng: Tuyển mới Thay thế
Reason for requisition New headcount Replacement Trường hợp tuyển mới Có trong định biên Ngoài định biên
In case: New headcount In manning guide Not in manning guide