6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3.3. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI
Thuật ngữ KRI và PI được hiểu như sau:
KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả cốt yếu. PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất.
Hình 1.3. Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI
Trong một tổ chức, cấp lãnh đạo và nhà quản lý luôn quan tâm cả hai mặt kết quả và hiệu suất công việc. Chỉ số kết quả cốt yếu là kết quả của nhiều hoạt động và sẽ cho biết bạn đã đi đúng hướng chưa, có cần nhiều thời gian không, tuy nhiên lại không cho biết cần làm gì để gia tăng những kết quả này. Đây là một chỉ số trễ vì chỉ khi công việc thực hiện xong rồi mới có thể đo lường được.
KRI được xem xét lại trong một chu kỳ tương đối dài, thông thường là hàng tháng hoặc hàng quý. Vì vậy, thuật ngữ “chỉ số kết quả cốt yếu” ra đời nhằm hướng sự tập trung chủ yếu vào các hoạt động chính theo tháng hoặc theo quý, không có ý nghĩa tác động cải thiện hiệu suất diễn ra hàng ngày. KRI thông thường chỉ bao gồm một số yếu tố mang tính phổ quát, chung, còn KPI đi sâu vào chi tiết phân tích hơn. KPI chỉ ra và theo dõi các bước đi để đạt được mục tiêu mà KRIs hướng đến. Việc theo dõi các hành động trong thời gian ngắn từng tuần, từng ngày, thậm chí là từng giờ giúp cho tổ chức kịp thời điều chỉnh các yếu tố nhằm thúc đẩy năng suất làm việc cũng như phù hợp hơn với mục tiêu đề ra. Nó là kết quả của một hành động gắn liền với một mục tiêu chiến lược nhằm gia tăng hiệu suất.
bạn biết bạn phải làm những gì, khác với chỉ số hiệu suất cốt yếu trả lời câu hỏi “phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể”. Các chỉ số này tập trung vào hiệu suất hơn KRI nhưng lại ít mạnh mẽ hơn KPI.
Như vậy, chỉ số hiệu suất cốt yếu là sự kết nối giữa KRI và PI. Ngược lại với KRI, KPI được cập nhật được đến hàng ngày hoặc hàng tuần. Những phép đo lường tính bằng hàng tháng, hàng quý hay hàng năm thì không thể là KPI, cũng như các đo lường các sự kiện xảy ra ở tháng hay quý trước, những đo lường này không phải là KPI. Do vậy, KPI rất quan tâm tới thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. Tỉ lệ hình thành KRI, PI, KPI được Robert Kaplan và David Norton - cha đẻ của phương pháp Thẻ điểm cân bằng - đề xuất quy tắc 10/80/10, tức là một tổ chức chỉ nên có 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu. Tuy nhiên, tổ chức không nhất thiết phải tuân theo tỉ lệ này, tùy vào độ lớn và đặc điểm của tổ chức mà các chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 10. Song, đây vẫn là tỉ lệ tốt nhất được khuyên dùng.