6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3.4. Quy trình xây dựng và áp dụng KPI
Theo David Parmenter trong cuốn “Các chỉ số đo lường hiệu suất KPI”, quy trình xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu quả công việc theo hệ thống KPI có thể gồm 12 bước như sau:
Bước 1: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty
Ban lãnh đạo công ty phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc. Ban lãnh đạo cũng phải hiểu rõ khái niệm cũng như tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày. Họ cần đưa ra nhận xét cho các chỉ số được đề xuất về tiến độ hàng tuần, thăm thực tế các nơi áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI....Điểu này sẽ tạo ra một môi trường năng động để các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ, các thành viên dự án hiểu
hơn về công việc của mình, phát triển hơn nữa các chiến lược của tổ chức và liên kết được các hoạt động hàng ngày với những mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI
Một nhóm dự án gồm từ hai đến bốn người được thành lập, và phải được đào tạo kỹ lưỡng, tập trung cho việc xây dựng-báo cáo công việc với Giám đốc. Do đặc thù công việc và mối liên quan chức năng nhiệm vụ nên nhân sự chính của nhóm dự án thường là thành viên của Phòng hành chính nhân sự, các phòng ban khác cử ra một nhân viên luôn theo sát nhóm dự án để có thể hỗ trợ cung cấp thông tin cho từng phòng ban. Công việc của nhóm hoàn thành tốt khi có sự ủng hộ của ban lãnh đạo và các phương tiện, cơ sở hỗ trợ.
Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành động
Việc thiết lập văn hóa khuyến khích nhân viên hành động khiến cho công ty không phụ thuộc quá nhiều vào vai trò của các nhà tư vấn bên ngoài, xây dựng KPI cũng không sa đà vào nghiên cứu lý thuyết, việc áp dụng KPI vào đánh giá công việc và chủ động điều chỉnh tăng năng suất trở thành nguyên tắc làm việc của nhân viên. Khuyến khích nhân viên hành động tạo cơ hội cho nhân viên dám nghĩ dám làm, phát huy khả năng sáng tạo và khẳng định bản thân.
Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mô, chức năng, đặc điểm các phòng ban công ty
Nhóm dự án kết hợp với các phòng ban chức năng, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cụ thể hoàn chỉnh, chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban, cá nhân. Công việc cần có một kế hoạch nghiêm túc bao gồm nhân lực, vật lực, tin lực, có thời hạn cụ thể để quan sát, phối hợp nhằm xây dựng hệ thống KPI chi tiết, xác thực, có thể đo lường được.
Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả nhân viên của công ty
để thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi, chỉ ra vai trò đóng góp của các chỉ số đo lường hiệu suất công việc đối với chiến lược phát triển, thu hút được nhân viên tham gia...
Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của công ty
Đây là một trong những bước rất quan trọng, bởi trong tập hợp một nhóm yếu tố tác động đến thành công tổ chức không thể thực hiện cùng lúc và như nhau. Việc xác định yếu tố quyết định thành công nào là quan trọng nhất giúp tổ chức tập trung hoàn thành yếu tố đó trước để mang lại hiệu quả cao.
Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả công ty
Khi lựa chọn được các yếu tố quyết định thành công, nhóm dự án tiến hành xác định các chỉ tiêu chung cho toàn bộ công ty dựa trên các yếu tố này. Việc xác định các chỉ tiêu đánh giá sẽ giúp cho các nhóm điều chỉnh hành vi một cách nhất quán vì lợi ích, mục tiêu của toàn bộ công ty. Cải thiện được sự hài lòng đối với công việc của nhóm, cá nhân với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tăng cường sự hiểu biết của nhân viên, khuyến khích các hành động kịp thời và liên kết được các hoạt động hàng ngày của nhân viên với các định hướng chiến lược.
Bước 8: Xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp độ nhóm, cá
nhân trong công ty
Nhóm và nhân viên là hai đối tượng trực tiếp làm việc, nắm rõ nhất thực trạng tiến độ công việc, vì vậy, bất cứ lãnh đạo/quản lý nào cũng muốn công việc hàng ngày của nhân viên phải liên kết chặt chẽ đến mục tiêu chiến lược của công ty. Việc làm rõ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của nhóm và từng vị trí công việc sẽ giúp nhóm/cá nhân tự nhìn nhận được những vấn đề ảnh hưởng đến công việc, phát triển quy trình của riêng mình và chia sẻ vai trò trách nhiệm với cấp quản lý.
Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân
KPI cho nhóm/cá nhân sẽ sát thực khi xây dựng dựa trên việc làm rõ mục tiêu, chức năng nhiệm vụ của nhóm/cá nhân. KPI nhóm/cá nhân phải thống nhất với KPI chung của công ty, song không phải giống hoàn toàn, tùy vào vị trí công việc, KPI có thể thêm bớt các chỉ số khác. Nguyên tắc trao quyền cho nhân viên “tuyến đầu” có tác động kích thích nhân viên chủ động sáng tạo, tăng hiệu quả lao động trong quá trình thực hiện áp dụng KPI.
Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
Khung báo cáo phải đáp ứng được yêu cầu về các cấp độ khác nhau trong tổ chức và mức độ báo cáo thường xuyên để có thể đưa ra quyết định kịp thời. Hầu hết các chỉ số phải được báo cáo hàng ngày, một vài chỉ số báo cáo theo tuần hoặc theo tháng. Nói chung là tùy vào từng mục tiêu, chỉ tiêu mà báo cáo quy định cụ thể. Việc phát triển khung báo cáo sẽ tiến hành ở tất cả các cấp: Lãnh đạo, bộ phận, cá nhân...dựa trên các phương pháp báo cáo dựa trên quyết định. Cơ chế này tiết kiệm thời gian, khuyến khích nhân viên tiến hành việc chỉnh sửa ngay lập tức các vấn đề đang ảnh hưởng nhiều tới chỉ số đánh giá hiệu quả công việc.
Bước 11: Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc
Để KPI phát huy hiệu quả, các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu này cần được áp dụng rộng rãi và gắn bó chặt chẽ với văn hóa của tổ chức. Vai trò của ban lãnh đạo là giải thích và loại bỏ những chỉ số sai lệch, đồng thời cam kết trao quyền cho nhân viên để họ hành động kịp thời. Sẽ có nhiều lợi ích hơn khi các chỉ số có giới hạn phạm vi chấp nhận được, bởi sẽ có những bất thường trong tương lai, giới hạn sẽ giúp các chỉ số thích nghi được với những thay đổi đó. Bên cạnh đó, những thay đổi theo thời gian nhằm thể hiện những cải tiến mong muốn.
Bước 12: Điều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế công việc
Trong quá trình thử nghiệm chắc chắn có những chỉ số chưa thực sự phù hợp với bộ phận, cá nhân nên các nhóm, cá nhân sẽ có điều chỉnh và thay đổi một số chỉ số phù hợp theo yêu cầu để duy trì được tính phù hợp và ứng dụng của chúng. Các nhóm làm việc cần rà soát, điều chỉnh các chỉ số đánh giá của riêng mình theo định kỳ nhưng không được quá sáu tháng một lần. Việc điều chỉnh các chỉ số phù hợp với tổ chức, bộ phận, cá nhân đảm bảo được chu kỳ liên tục cải tiến quá trình sử dụng các chỉ số.[5]