6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là ngƣời lao động mong muốn đƣợc đánh giá chắnh xác những thành tắch đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và
đƣợc nhận mức lƣơng, phần thƣởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu ngƣời lao động cho rằng họ những gì họ nhận đƣợc không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chắ sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ đƣợc nhận đƣợc những phần thƣởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thƣởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hƣớng làm giảm giá trị phần thƣởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khắch.
Công bằng bên ngoài là việc ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc đối xử công bằng nhƣ những ngƣời lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hƣớng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những ngƣời khác.
Các quyền lợi cá nhân
>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Ngƣời lao động sẽ cảm thấy đƣợc đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những ngƣời khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhƣng ngƣợc lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không đƣợc đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng nhƣ: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chắnh bản thân hoặc của những ngƣời khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chắ tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phƣơng pháp đánh
giá chắnh xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đắch phản ánh chắnh xác kết quả công việc và đóng góp của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng, thƣởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những ngƣời lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.2.6. Học thuyết về sự tăng cƣờng tắch cực của B.F.Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng cƣờng. Học thuyết cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, còn những hành vi không đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hƣớng không đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của ngƣời quản lý nhƣng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ắt hiệu quả hơn so với thƣởng. Để tạo động lực lao động, ngƣời quản lý cần quan niệm đến các thành tắch tốt và thƣởng cho các thành tắch đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho ngƣời lao động thì nên tăng cƣờng khen thƣởng cho nhân viên nhƣ đƣa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thƣởng một khoản tiền để khuyến khắch cho những thành thành tắch, cố gắng của ngƣời lao động đã đem lại lợi ắch cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt nhƣ là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà ngƣời lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết đối với những sai sót mang tắnh tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thƣởng phạt để khuyến khắch ngƣời lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tắch cực để định hƣớng ngƣời lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho ngƣời lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thƣởng phạt gắn với các hành vi đã đƣợc xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thƣởng hơn là các hình phạt.
- Thông báo và giải thắch cho ngƣời lao động nắm đƣợc các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thƣởng phạt tƣơng ứng.
- Việc thƣởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
1.3. CÁC NHÂN TỔ ẢNH HƢỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
Động lực của ngƣời lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phắa bản thân ngƣời lao động, môi trƣờng sống và làm việc của ngƣời lao động. Nhƣ vậy, hành vi có động lực của ngƣời lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:
1.3.1. Các nhân tố thuộc về phắa bản thân ngƣời lao động.
Hệ thống nhu cầu cá nhân:
Hành vi của con ngƣời là hành động có mục đắch nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần nhƣ thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng... Nếu khi làm việc tại tổ
chức các nhu cầu của họ đƣợc thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động th c đ y họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhƣng ngƣợc lại nếu nhu cầu không đƣợc thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hƣớng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ đƣợc thỏa mãn. Chắnh vì vậy, trƣớc hết ngƣời quản lý phải biết đƣợc những mong muốn của ngƣời lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
Nhu cầu đƣợc hiểu là sự không đầyđủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả ( tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu ) trở nên hấp dẫn.2
Thông thƣờng nhu cầu của ngƣời lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau:
* Nhu cầu cuộc sống của ngƣời lao động bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu tinh thần. Có nghĩa là ngƣòi lãnhđạo phảiđảm bảođƣợc cho ngƣời lao động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất. Ngoài ra ngƣời lao động còn mong muốnđƣợc lao động, đƣợc làm việc có hiệu quả , tạo ra giá trị lợiắch cho bản thân và xã hội.
* Nhu cầu học tập và nâng cao trìnhđộ: khi xã hội ngày càng phát triển thì trìnhđộ nhận thức của con ngƣời cũng phảiđƣợc nâng cao để theo kịp với
Nhu cầu không đƣợc thoả mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu đƣợc thoả mãn Giảm căng thẳng
những tiến bộ khoa học kỹ thuật. Vì thế ngƣời lao động luôn mong muốnđƣợc học tập, đào tạođể nâng cao trìnhđộđápứngđƣợc yêu cầu công việc và khẳngđịnh vị thế của mình trong xã hội.
* Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của ngƣời lao động. Ngƣời lãnhđạo cần hiểuđƣợc nhu cầu này của ngƣời lao động để xây dựng môi trƣờng lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức.
Mục tiêu cá nhân:
Mục tiêu cá nhân là cái đắch hƣớng tới của mỗi cá nhân, nó định hƣớng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm nhƣ thế nào để có thể đạt đƣợc mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực th c đ y cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, ngƣời lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt đƣợc mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hƣớng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho ngƣời lao động hiểu và thấy đƣợc khi thực hiện đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện đƣợc mục tiêu của cá nhân nhằm th c đ y cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc:
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của ngƣời lao động trong công việc càng cao thì ngƣời lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn đƣợc chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những ngƣời này nhu cầu đƣợc cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, đƣợc tự chủ trong công việc chiếm vị trắ khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, ngƣời quản lý cần phải bố trắ những công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng và kinh
nghiệm của ngƣời lao động để tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát huy lợi thế của mình.
Đặc điểm cá nhân ngƣời lao động:
Giới tắnh, tuổi tác, tâm lý, tắnh cách, tôn giáo... đều có ảnh hƣởng tới hành vi làm việc của ngƣời lao động. Mỗi ngƣời lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi ngƣời quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chắnh sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy đƣợc thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
Mức sống của ngƣời lao động:
Bất kỳ ngƣời lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trƣớc hết đều mong muốn có một mức lƣơng cao. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố Ộlƣơng caoỢ đƣợc đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những ngƣời lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lƣơng là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những ngƣời lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lƣơng không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác nhƣ công việc th vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình quân đầu ngƣời của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lƣơng cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn đƣợc coi là ƣu tiên hàng đầu đối với phần lớn ngƣời lao động.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức, công ty
Công việc mà ngƣời lao động đảm nhận
Ngƣời lao động có hứng th , có động lực làm việc khi họ đƣợc bố trắ làm những công việc phù hợp với năng lực sở trƣờng, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, đƣợc tự chủ trong công việc và nhận đƣợc phản hồi kết quả làm viêc, đƣợc hƣởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn
thành tốt công việc đƣợc giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với ngƣời lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của ngƣời lao động. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng th cho ngƣời lao động thì ngƣời quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tắch và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải đƣợc thiết kế cụ thể, mang tắnh thách thức, trách nhiệm phải đƣợc xác định rõ ràng, bố trắ công việc phù hợp với năng lực, sở trƣờng của ngƣời lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ
Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của ngƣời lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của ngƣời lao động phải ngày càng đƣợc nâng cao mới có thể đáp ứng đƣợc với yêu cầu của công việc. Điều này th c đ y ngƣời lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về phắa doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, định hƣớng cho ngƣời lao động những kiến thức, kỹ năng cần đƣợc đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố nhƣ máy móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trắ nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trƣờng(khói bụi, tiếng ồn..), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu ngƣời lao động đƣợc làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhƣ: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc đƣợc tổ chức bố trắ hợp lý, phƣơng pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của ngƣời lao động, bầu không khắ
tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tƣởng... sẽ làm cho ngƣời lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngƣợc lại. Do đó, ngƣời quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động để tạo họ hăng say làm việc.
Phong cách quản lý của ngƣời lãnh đạo
Trong một tổ chức, ngƣời lãnh đạo là ngƣời trực tiếp quản lý và chỉ đạo ngƣời lao động do đó phong cách làm việc của ngƣời lãnh đạo có ảnh hƣởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dƣới. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại.
Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc ngƣời lãnh đạo đƣa ra các quyết định và bắt ngƣời lao động phải tuân thủ mà không đƣợc thắc mắc, thƣờng tạo ra cho ngƣời lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc nhƣ một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.
Phong cách lãnh đạo dân chủ là ngƣời lãnh đạo quan tâm thu h t ngƣời lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của ngƣời lao động để đƣa ra quyết định cuối cùng, tao lập đƣợc tinh thần hợp tác nhƣng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng nhƣ chậm trễ trong việc ra quyết định nếu ngƣời lãnh đạo không quyết đoán.
Phong cách lãnh đạo tự do, ngƣời lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dƣới bằng việc cho phép cấp dƣới đƣa ra các quyết định, giảm chi phắ quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dƣới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ƣu nhƣợc điểm riêng do đó ngƣời lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để