6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.2. Các giải pháp phi tài chắnh
Sử dụng và bố trắ nhân lực phù hợp
Trong công tác tuyển dụng tại Hội sở có phần còn hạn chế nên việc sử dụng và bố trắ nhân lực tại chi nhánh cũng cần đƣợc quan tâm chặt chẽ hơn. Thời gian thử việc và học việc tại Ngân hàng quá lâu, trong khoảng thời gian này nhân viên không đƣợc hƣởng các khoản lƣơng, thƣởng, ph c lợi, dịch vụ đủ 100 % nhƣ những nhân viên chắnh thức khác mặc dù họ cũng làm việc hết mình vì tổ chức. Hơn nữa, những nhân viên học việc này thƣờng là những sinh viên trẻ mới ra trƣờng, dễ cảm thấy nản chắ trong quá trình học việc. Để cải thiện tình hình này Ngân hàng cần nghiên cứu lại thời gian học việc cho nhân viên, r t ngắn thời gian học việc để đảm bảo quyền lợi mà ngƣời lao
động đƣợc nhận.
Ngân hàng cần quan tâm đến mong muốn của ngƣời lao động về công viêc bởi vì mỗi ngƣời đều phải có hứng th về công việc mà họ làm thì kết quả mới tốt đƣợc. Sử dụng và bố trắ nhân lực phù hợp với sở thắch và năng lực làm việc của ngƣời lao động tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng.
Việc bố trắ và sắp xếp lao động phù hợp với công việc không chỉ tạo động lực tốt cho nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao mà còn gi p cho chi nhánh sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có.
Hiện nay, việc sắp xếp lao động ở chi nhánh mới chỉ dựa vào bản tiêu chu n chức danh để sắp xếp bố trắ lao động vào các phòng ban sao cho hợp lý. Để thực hiện tốt công tác này chi nhánh nên tiến hành đánh giá việc sử dụng lao động hiện nay dựa vào sự so sánh giữa yêu cầu công việc và trình độ chuyên môn thực tế của nhân viên.
Vắ dụ: So sánh giữa yêu cầu đối với ngƣời thực hiện và trình độ đào tạo thực tế.
Chục danh
Yếu cẵu ệèi vắi ng-êi thùc hiỷn Trừnh ệé ệ-ĩc ệộo tỰo thùc tạ
Ngộnh ệộo tỰo Trừnh ệé chuyến mền Thẹ m niến Trừnh ệé ngoỰi ngọ Trừnh ệé tin hảc Ngộnh ệộo tỰo Trừnh ệé chuyến mền Thẹ m niến Trừnh ệé ngoỰi ngọ Trừnh ệé tin hảc Chuyến viến Quờn trỡ nhẹn lùc/kinh tạ lao ệéng ậỰi hảc 3 nẽm Trừnh dé B tin hảc vẽn phưng Tội chÝnh ậỰi hảc 2 nẽm Trừnh ệé B Tin hảc vẽn phưng Chuyến viến chÝnh Quờn trỡ nhẹn lùc/kinh tạ lao ệéng ậỰi hảc Trến 3 nẽm Trừnh dé B tin hảc nẹng cao Quờn trỡ nhẹn lùc/kinh tạ lao ệéng ậỰi hảc 3 nẽm Trừnh ệé B Tin hảc vẽn phưng
Dựa vào từng chức danh công việc, tiến hành phân tắch và so sánh từng tiêu thức giữa các tiêu chu n của ngƣời lao động với yêu cầu của công việc để tiến hành bố trắ hợp lý.
Trong quá trình sử dụng lao động nếu nhân viên đáp ứng đủ điều kiện có thể tiến hành bố trắ công việc, còn nếu chƣa đáp ứng đƣợc đầy đủ các yêu cầu của công việc chi nhánh nên có các biện pháp phù hợp để điều chỉnh, chi nhánh có thể tạo điều kiện cho nhân viên học thêm các lớp đào tạo đáp ứng công việc. Chi nhánh có thể sắp xếp các công việc khác tƣơng xứng phù hợp hơn với ngƣời lao động.
Nhƣ vậy, bố trắ và sắp xếp lao động dựa trên cơ sở khoa học, rõ ràng và chắnh xác phù hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên thấy đƣợc yêu cầu công việc và khả năng đáp ứng của mình gi p họ hoàn thành công việc tốt hơn, hiệu quả hơn, phát huy đƣợc năng lực sở trƣờng của họ.
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc phải đƣợc đánh
giá một cách khách quan, và liên tục
Công tác đánh giá nhân sự đƣợc thực hiện theo quy trình đã xây dựng sẵn từ bƣớc lập và phê duyệt kế hoạch đến việc đánh giá công tác. Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc lại chỉ đƣợc diễn ra 2 lần trong một năm. Đây là khoảng thời gian dài cho một lần đánh giá, sẽ không đảm bảo tắnh chắnh xác cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vì thông thƣờng nhân viên trong Chi nhánh hay có sự luân chuyển công việc từ chi nhánh đến các chi nhánh khác hoặc các phòng giao dịch, nên việc đánh giá công việc của nhân viên tại các đơn vị khác sẽ mang tắnh chủ quan của cá nhân đánh giá, không có sự nhận xét của ngƣời lãnh đạo trực tiếp ở đơn vị cũ.
Công tác đánh giá nhân sự muốn có hiệu quả, đánh giá chắnh xác từng nhân viên cần đƣợc thực hiện hàng tháng hoặc hàng quý và đƣợc đánh giá bởi lãnh đạo đơn vị và bộ phận hành chắnh tổng hợp tại Chi nhánh thay vì ngƣời
đánh giá là nhân viên phòng nhân sự tại Hội sở, bởi chắnh ngƣời lãnh đạo trực tiếp mới là ngƣời quản lý và có nhận xét chắnh xác nhất đối với nhân viên của mình.
Vì vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Agribank Chi nhánh tỉnh Kon Tum nhƣ sau:
* Hoàn thiện mục tiêu đánh giá
Mục tiêu của đánh giá có vị trắ rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chu n đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả tiền lƣơng, tiền thƣởng. Do đó hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chu n, phƣơng pháp đánh giáẦ đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lƣơng, thƣởng. Theo tác giả, mục tiêu bao trùm của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lƣờng kết quả thực hiện mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện đƣợc tiềm năng của ngƣời lao động. Từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ. Vì vậy xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản lý là:
a/ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lƣơng, thƣởngẦ
b/ Mục tiêu hành chắnh: thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải ngƣời lao độngẦ
c/ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu và thực tế, nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần đƣợc bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi một mục tiêu nêu trên sẽ chi phối toàn bộ hệ thống đánh giá (từ xác định các chỉ tiêu, tiêu chu n đến đo lƣờng kết quả, lựa chọn phƣơng pháp đánh giá v.vẦ)
* Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá.
Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý. Mục đắch của hệ thống đánh giá là phản ánh chắnh xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của ngƣời lao động. Để đạt đƣợc điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải đƣợc xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tắch công việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng của ngƣời lao động. Vắ dụ, có thể thêm các chỉ tiêu sau: khả năng áp dụng các kiến thức và kỹ năng; ph m chất, quan hệ đồng nghiệp...
* Hoàn thiện phương pháp đánh giá.
Phƣơng pháp đánh giá phù hợp nhất đối với Agribank Chi nhánh tỉnh Kon Tum hiện nay là phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa. Việc đánh giá sẽ do 2 ngƣời thực hiện đó chắnh là bản thân ngƣời lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và ngƣời lãnh đão trực tiếp đánh giá.
Trình tự tiến hành nhƣ sau:
- Bƣớc một, từ các chỉ tiêu đánh giá đã đƣợc thiết kế ở trên, tiến hành phân bổ tổng điểm vào tối đa cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định.
- Bƣớc hai, tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ công nhân viên và cho điểm tƣơng ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá.
Theo tác giả, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nên do ngƣời lao động tự đánh giá và sự đánh giá của ngƣời lao động trực tiếp. Bởi vì ngƣời quản lý trực tiếp là ngƣời hiểu rõ, do đó có thể đánh giá chắnh xác nhân viên của mình. Hơn nữa trong việc trao đổi thông tin đánh giá sẽ đƣợc thuận lợi hơn.
Căn cứ vào các tiêu chu n đánh giá, ngƣời đánh giá sẽ cho điểm tƣơng ứng kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động ở từng tiêu thức đánh giá.
Cuối cùng sẽ tắnh ra đƣợc số điểm tổng hợp của mỗi ngƣời lao động. - Bƣớc ba, xử lý thông tin sau khi đánh giá.
Sau khi đánh giá, sẽ thu đƣợc tổng số điểm do ngƣời lao động tự đánh giá và số điểm do ngƣời lãnh đạo trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên.
Theo tác giả, thì kết quả số điểm do ngƣời lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ đƣợc sử dụng để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tắch. Còn số điểm do ngƣời lao động tự đánh giá sẽ đƣợc sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của ngƣời sử dụng lao động. Trên cơ sở đó làm cơ sở để giải thắch, trao đổi, phản hồi thông tin giữa ngƣời lao động và ngƣời lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chắnh xác nhất.
Học viên đề xuất mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc theo phụ lục 3 để Agribank Chi nhánh tỉnh Kon Tum xem xét áp dụng.
Cải thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc
Cần phải tạo khung cảnh làm việc có bố cục hài hoà, thoáng mát, có đủ ánh sáng, tiến hành sắp xếp, bố trắ hợp lý nơi làm việc cho nhân viên kho quỹ và nhân viên phòng hỗ trợ khách hàng. Sử dụng màu sắc trang nhã phù hợp với khung cảnh làm việc tạo cảm giác nhẹ nhàng cho ngƣời lao động. Ngoài ra, cần bổ sung thêm trang thiết bị nhƣ bàn ghế, điện thoại cố định, văn phòng ph m cho nhân viên thử việc và nhân viên học việc để gi p họ có điều kiện nghiên cứu tài liệu và vận dụng những kiến thức đó vào hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Thƣờng xuyên kiểm tra máy móc, thiết bị điện tử để kịp thời sửa chữa hoặc mua sắm mới, không ảnh hƣởng đến công việc của nhân viên.
Xây dựng môi trƣờng văn hoá trong ngân hàng, tạo ra môi trƣờng làm việc tôn trọng lẫn nhau, loại trừ những sự quấy rối, x c phạm đe doạ đối với
toàn thể nhân viên. Những ngƣời quản lý phải giải thắch rõ ràng bằng cả lời nói và hành động.
Hoạt động đào tạo cần tiến hành thƣờng xuyên, liên tục đảm bảo chất lƣợng
Ngân hàng cần phải nhận thức đƣợc rằng ở mọi thời điểm thì Ngân hàng luôn cần những nhân viên có đầyđủ những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho công việc, vì vậy cần phải lên kế hoạch cụ thể về số lƣợng và chất lƣợng nhân lực đào tạo, tránh đào tạo ồ ạt, lãng phắ không hiệu quả.
Trên lý thuyết, Ngân hàng đã xây dựng cho mình những kế hoạch đào tạo khá phong ph , chia ra từng lớp đào tạo, nhƣng lại không phân loại các lớp đào tạo cho từng đối tƣợng đào tạo. Hầu hết nhân viên trong Chi nhánh không đồng tình với kế hoạch đào tạo mà Ngân hàng đƣa ra, chắnh vì thế nhân viên không có sự hào hứng khi đƣợc đƣa đi đào tạo, chất lƣợng đào tạo không cao. Vì thế phải có kế hoạch đào tạo rõ ràng, xây dựng cho chi nhánh. Đối với các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên phải đƣợc thông báo cụ thể cho nhân viên phụ thuộc vào nguyện vọng của họ và đề xuất của thủ trƣởng từng đơn vị.
Ngân hàng nên quan tâm đến những ngƣời sau đào tạo, đạt kết quả cao trong kinh doanh, tạo cơ hội thăng tiến hợp lý bằng cách tăng lƣơng, thăng chức hay giao cho họ những việc làm mới mà họ có thể vận dụng những kiến thức mới học, tránh đƣợc tình trạng nhân viên rời bỏ Ngân hàng sau đào tạo.
Từ những phân tắch về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở chƣơng 2, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại Agribank Chi nhánh tỉnh Kon Tum từ đó góp phần vào việc xác định chắnh xác nhu cầu đào tạo của ngƣời lao động, lựa chọn đ ng ngƣời cần đào tạo đảm bảo sự công bằng, nhờ đó nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động.
* Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công việc chứ không phải xuất phát từ nhu cầu của CBCNV nhƣ phần phân tắch đã chỉ rõ, việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu là từ các đơn vị xây dựng và Ngân hàng xét duyệt. Việc xác định nhu cầu đào tạo ở các công ty chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhà quản lý và nhu cầu đƣợc đào tạo của CBCNV, từ đó ƣớc tắnh số lao động cần tuyển và đƣa đi đào tạo mà chƣa có quy trình cụ thể thống nhất.
Do vậy, trƣớc hết phải hoàn thiện các căn cứ để xác định nhu cầu đào đạo. Các căn cứ đó bao gồm:
+ Phân tắch mục tiêu, kế hoạch chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, dự kiến biến động nhân sự của từng bộ phận để nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, số lƣợng cần đào tạo là bao nhiêu, nội dung đào tạo để có thể hoàn thành các kế hoạch đề ra.
+ Kết quả so sánh giữa năng lực, trình độ hiện có của ngƣời lao động với những yêu cầu của công việc về kiến thức kỹ năng, từ đó xác định đƣợc những thiếu hụt về kiến thức kỹ năng của ngƣời lao động mà có thể cải thiện thông qua đào tạo.
+ Học tập, nâng cao trình độ cũng là một nhu cầu của chắnh bản thân ngƣời lao động, đồng thời ngƣời lao động là ngƣời biết rõ nhất mình đang thiếu hụt những kiến thức, kỹ năng gì. Do đó khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cũng cần thu thập nhu cầu từ phắa ngƣời lao động, qua đó cũng phần nào thỏa mãn nhu cầu học tập của ngƣời lao động, tao ra động lực học tập và làm việc cho họ.
* Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chắnh xác và công bằng
cứ để lựa chọn đối tƣợng cử đi đào tạo đối với hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho ngƣời lao động mà hoàn toàn do ngƣời lãnh đạo quyết định, đôi khi cử luân phiên nhằm giải quyết quyền lợi, hoặc ƣu tiên những ngƣời lãnh đạo đối với các khóa đào tạo ở nƣớc ngoài. Do đó nhiều khi dẫn đến đào tạo không chắnh xác, gây lãng phắ, ngƣời lao động cảm thấy không đƣợc đối xử công bằng. Do vậy, Agribank Chi nhánh tỉnh Kon Tum cần tiến hành xây dựng các tiêu chu n lựa chọn đối tƣợng đào tạo dựa trên các cơ sở sau:
- Mục tiêu, và nội dung khóa đào tạo. Ngƣời đƣợc lựa chọn cử đi đào tạo là ngƣời đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức kỹ năng mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc.
- Ƣu tiên đào tạo những ngƣời có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tƣơng lai.
- Bắt buộc ngƣời có kết quả làm việc thấp, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ.
- Khi lựa chọn đối tƣợng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tập của họ (vắ dụ nhƣ đào tạo ngoại ngữ thì chỉ những ngƣời dƣới 45 tuổi vì lúc đó họ vẫn có khả năng tiếp thu và còn nhiều thời gian đóng góp cho NH).
- Xét duyệt cho những ngƣời có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việc