7. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
1.3.3. Bản đồ chiến lược
Để xây dựng hoàn thiện BSC, các doanh nghiệp phải có tầm nhìn, sứ
mệnh và quan điểm về chiến lược kinh doanh. Tầm nhìn và sứ mệnh thiết lập một định hướng chung cho toàn bộ doanh nghiệp, giúp các nhà đầu tư, khách hàng và người lao động trong doanh nghiệp hiểu được doanh nghiệp và những
điều mà doanh nghiệp hướng đến. Tuy nhiên, những điều này thông thường rất xa rời với các hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhân viên cho nên các doanh nghiệp thường cụ thể hóa thành chiến lược kinh doanh - một công cụ cho biết cách doanh nghiệp lựa chọn để đạt được mục tiêu phát triển và thực hiện nhiệm vụ của họ.
Bản đồ chiến lược bao gồm hệ thống các mục tiêu đặt ra cho 4 phương diện nhằm giúp công ty đạt được chiến lược đã đề ra. Các mục tiêu trong 4 khía cạnh của bản đồ chiến lược thông thường có mối liên hệ với nhau và có mối liên hệ đến mục tiêu chung của chiến lược, giúp chiến lược được cụ thể
hơn, quá trình trao đổi giao tiếp dễ dàng hơn giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn.
Xây dựng bản đồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả
giữa các mục tiêu và các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. Muốn vậy, cần làm rõ những tác động của việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu và mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau. Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ
thống duy nhất, giúp hoàn thiện bản đồ nhiệm vụ chiến lược.
Trong bản đồ chiến lược không thực hiện bất kỳ phép đo nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, nhưng lại có thể truyền đạt đến tất cả mọi người cách thức để đạt mục tiêu cuối cùng một cách rất rõ ràng. Chính vì vậy, bản
đồ chiến lược được đánh giá là công cụ giao tiếp mạnh mẽ, giúp cho các thành viên liên quan hiểu và thực thi chiến lược.
Hình 1.5. Bản đồ chiến lược
Nguồn: Roberts S.Kaplan và David P.Norton (2003), Bản đồ chiến lược-Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình, NXB Trẻ-DT Books, Tr 32.
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Bước 1: Lập nhóm thực hiện thẻ điểm cân bằng và xây dựng kế
hoạch
Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một mình nhà quản lý thực hiện mà phải lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà quản lý cần để xây dựng BSC thích hợp nhất phụ thuộc vào nhân viên trong khắp tổ chức. Ngoài ra thu hút được càng nhiều người tham gia xây dựng BSC thì càng có nhiều sứ giả BSC cho doanh nghiệp, càng tạo điều kiện tốt khi triển khai công cụ này.
Đặc điểm của nhóm BSC: Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng BSC. Sau khi nhóm BSC đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được BSC trong doanh nghiệp. Lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó.
Bước 2: Xem xét giá trị cốt lõi, tầm nhìn và sứ mệnh
BSC là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cụ thể trong từng khía cạnh. Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần phải xem xét thật sự là mẫu mực, là kim chỉ nam cho hành động. Có như thế BSC sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được các tưởng tượng trong tương lai của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào từ ba đến năm chiến lược trung hạn từ hai đến bốn năm. Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về
những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược của mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.
Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem xét là: các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị
cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư
vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sâu, dữ liệu vềđối thủ cạnh tranh.
- Mục tiêu về phương diện tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu
được thực hiện bằng cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại. Nâng cao năng suất bằng cách giảm các chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị.
- Mục tiêu về phương diện khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi: ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? Những tuyên bố giá trị của tổ
chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?
- Các mục tiêu về hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu cung
ứng sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và tinh gọn. Để dẫn đầu thị
trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như đa dạng hóa sản phẩm, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu, thúc đẩy mảng sản xuất và phân phối của công ty. Các mục tiêu mà doanh nghiệp có thể sử
dụng là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức giá thấp hơn
đối thủ cạnh tranh; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch vụ.
- Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Sản phẩm ưu việt được khách hàng công nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này.
- Các mục tiêu về khách hàng:Để tạo được sự thân thiết với khách hàng, doanh nghiệp phải đáp ứng được các yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệp luôn
chú trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng.
Một số mục tiêu về sự thân thiết với khách hàng như: Tăng thời gian
đào tạo cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng, tăng tổng số giải pháp cho từng khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu của khách hàng mục tiêu, tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên được truy cập thông tin khách hàng, tăng hậu mãi cho khách hàng, nhân viên phục vụ tận nơi khách hàng.
- Mục tiêu về phương diện hoạt động nội bộ: Robert S.Kaplan và David P.Norton chỉ ra bốn quy trình về phương diện hoạt động nội bộ có thể áp dụng cho mọi tổ chức bao gồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước”. Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách hàng doanh nghiệp phải xem xét tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ
chân khách hàng và phát triển khách hàng. Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần xác định cơ hội, danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế và phát triển, đưa sản phẩm ra thị trường. Các quy trình xã hội và
điều tiết của cơ quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng.
- Mục tiêu về phương diện học tập và phát triển: Các mục tiêu trong khía cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng. Doanh nghiệp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin và tổ chức.
Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược một cách linh hoạt. Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự
thành công, tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp. Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh thông tin theo chiến lược. Nguồn vốn này bao gồm việc cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin, thu thập, chia sẻ thông tin một cách hiệu quả. Nguồn vốn tổ chức giúp doanh nghiệp gieo hạt giống cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai. Các mục tiêu đưa ra trong nguồn vốn tổ chức thì doanh nghiệp phải cân nhắc tới hai yếu tố then chốt đó là văn hóa và sự điều chỉnh trong tổ chức.
Bước 4: Xác định các chỉ tiêu đo lường hiệu suất và đối tượng thực hiện
KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ
phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. “Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó”.
Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ
thể hàng ngày của doanh nghiệp. Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong BSC. Việc lựa chọn này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết chiến lược và kỹ năng cũng như kiến thức của các thành viên trong nhóm BSC. Các KPI
được lựa chọn phải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí SMART, tức là phải cụ thể
(Specific), đo lường được dù là chỉ tiêu tài chính hay phi tài chính (Measurement), đánh giá được (Assessment), thực tế hay cụ thể (Realistic), theo kỳ báo cáo của kế toán quản trị chia nhỏ (Time break).
Khi lựa chọn và phát triển KPI doanh nghiệp cần chú ý các tiêu chí lựa chọn đó là KPI phải kết nối với chiến lược, có khả năng đo lường, có khả
năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, cân bằng giữa các KPI, và phù hợp. Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác
định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển
Bước 5: Thiết lập các chỉ tiêu
Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ sốđo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân viên trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức độ nào. Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai
đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng.
- Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu này làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường. Muốn đạt được chỉ tiêu này doanh nghiệp cần phải lỗ
lực rất lớn. Những chỉ tiêu dài hạn thường cần từ mười đến ba mươi năm để
hoàn thành. Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn. - Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm đến 5 năm. Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián
đoạn. Để chứng minh sự hiệu quả, chỉ tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất phát từ thực tế.
- Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn:Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể thay đổi theo thời gian là hàng tháng, hàng quý và nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêu dài hạn. Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài hạn như mong muốn.
Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có được từ những nhân viên trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về
các kinh nghiệm khách hàng và các quy trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanh nghiệp. Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy
được những xu hướng trong tương lai, đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu. Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn có ở các cuộc phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp như phân tích SWOT, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của doanh nghiệp tốt nhất ngành.
Bước 6: Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành
động
Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết, nhưng để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt động mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công. Hầu hết các doanh nghiệp phải gánh chịu một lượng sáng kiến thừa thãi không mấy liên quan đến chiến lược của tổ chức. Nghịch lý là BSC có thể dẫn đến sự phát triển của các sáng kiến bổ sung. Tuy nhiên các sáng kiến mới này sẽ chứng tỏ được tính cần thiết để dành lấy những mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Bốn bước cần thiết để đảm bảo có những sáng kiến đúng đắn, phù hợp cho doanh nghiệp bao gồm bước một là tiến hành kiểm kê tất cả sáng kiến hiện đang thực hiện. Thu thập thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược, những người tham gia chính và thời hạn thực hiện. Bước hai là lập bản đồ cho những sáng kiến đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản
để nắm chắc những điểm cụ thể của mỗi dự án trước khi quyết định về tính phù hợp chiến lược của nó. Bước ba là loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt những sáng kiến không đóng góp vào chiến lược cũng như cân nhắc việc phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho những mục tiêu và thước đo mới chưa từng
được sử dụng trước đó trong doanh nghiệp. Bước bốn là dành ưu tiên cho các sáng kiến chiến lược, mỗi sáng kiến nên có hoàn cảnh kinh doanh tương ứng
để cung cấp một cơ sở khách quan cho việc đưa ra các quyết định.