6. Kết cấu của luận văn
2.3.2. Một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên
Do ảnh hƣởng của việc tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tin dụng và đề án xử lý nợ xấu của các tổ chức tín dụng Việt Nam, việc sáp nhập một số ngân hàng sẽ liên quan tới việc cơ cấu nhân sự. Hiện tại Vietcombank vẫn chƣa có thông tin về việc sáp nhập với ngân hàng có quy mô nhỏ hơn nhƣng ít nhiều cũng tạo tâm lý dao động đến nhân viên.
Các chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, các chính sách về thu nhập và phúc lợi chƣa minh bạch, công khai, chƣa đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
Quy chế đánh giá thành tích chƣa đƣợc chuẩn hoá, rõ ràng. Việc đánh giá thành tích của nhân viên còn mang tính chủ quan, cao bằng. Các tiêu chí không rỏ ràng và niềm tin vào sự đóng góp công sức sẽ đƣợc quản lý ghi nhận là không cao.
Trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới: cấp trên không thực sự quan tâm đúng mực đến nhân viên, chƣa có những thông tin phản hội cụ thể kịp thời. Mặc dù đã có những chuyển biến tích cực sau khi cổ phần hóa, nhƣng khoảng cách giữa nhân viên và lãnh đạo còn tƣơng đối xa.
Ngƣời lãnh đạo chƣa nắm bắt đƣợc những cảm xúc sâu kín của nhân viên, chƣa tin tƣởng nhân viên trong công việc, chƣa giúp họ đạt đƣợc những thành quả tốt nhất. Chính lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau là chất xúc tác tạo nên hiệu quả cao trong công việc. Không chỉ lãnh đạo phải tin tƣởng nhân
viên của mình, mà quan trọng hơn, nhân viên phải tin tƣởng vào ngƣời lãnh đạo.
Việc thông tin phản hồi còn nhiều hạn chế, ban lãnh đạo chƣa chú trọng đến các thông tin phản hồi từ khách hàng đến nhân viên, từ nhân viên đến nhân viên. Hệ thống thông tin phản hồi từ các đồng nghiệp, khách hàng chƣa đƣợc chú trọng ghi nhận, quá trình phản hồi thông tin còn hạn chế về thời gian, hạn chế nội dung, dẫn đến kết quả nhận thông tin không đầy đủ, chính xác.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực chƣa đƣợc thực sự quan tâm tại ngân hàng, đặc biệt với bộ phận tín dụng, giao dịch viên và công tác kiểm soát quỹ. Đây là các bộ phận quan trọng, áp lực công việc cao, rủi ro cao và cũng thƣờng xuyên phải tiếp xúc, trao đổi với khách hàng, chính vì vậy việc đào tạo nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên sâu là vô cùng cần thiết sẽ giảm thiểu đƣợc những rủi ro.
Các điều kiện làm việc chƣa đáp ứng hoàn chỉnh, việc cung cấp các trang thiết bị cho công việc còn chƣa đƣợc chú trọng. Hệ thống máy tính chƣa nâng cấp kịp thời dẫn đến hay bị trì hoãn tời gian do gặp trục trặc về kỹ thuật phần cứng, phần mền. Việc bố trí không gian làm việc cho nhân viên còn hạn chế. Khoảng không gian riêng, khoảng cách giữa các nhân viên với nhau chƣa đƣợc chú trọng. Nhân viên này làm việc rất dễ gây mất tập trung tới nhân viên khác.
Trình độ nhân viên: hiện nay tại chi nhánh, một số nhân viên đang vào làm việc theo dạng quen biết, năng lực và trình độ chƣa thực sự phù hợp với yêu cầu công việc, dẫn đến kết quả công việc không cao.
Tóm lại trên cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở Chƣơng 2, các kết quả khảo sát của ngƣời lao động tại ngân hàng, trong khuôn khổ đề tài này, các yếu tố tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc bao
gồm các yếu tố: tiền lương, thưởng, phúc lợi; bản chất công việc; sự thăng tiến; đào tạo; các mối quan hệ và các điều kiện làm việc. Đối với mỗi ngƣời lao động có một cách nhìn nhận khác nhau về mỗi nhân tố, hay nói cách khác, mỗi nhân viên làm việc vì một/những động lực khác nhau. Tuy nhiên, nhìn về tổng thể thì các nhân tố tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc phải đƣợc các nhà quản lý duy trì một cách tốt nhất để ngƣời lao động cảm thất hài hoà nhất. Đây chính là những động lực quan trọng nhất để ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân, tạo nên năng suất lao động cao, đóng góp vào sự phát triển chung của Ngân hàng.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH KON TUM 3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG TRONG THỜI GIAN TỚI
Đầu năm 2016, Ngân hàng đã có nhiều cổ đông lớn với tiềm lực tài chính mạnh cũng nhƣ lƣợng khách hàng tiềm năng. Những điều này hứa hẹn ngân hàng sẽ có những bƣớc tiến và phát triển trong năm 2016.
Với dự báo thị trƣờng tài chính có nhiều điểm lạc quan trong năm 2016, công ty đã đặt ra những mục tiêu phát triển phù hợp với tình hình chung của thị trƣờng.
Trong năm 2016, hoạt động kinh doanh của ngân hàng tập trung và chú trọng đến “ổn định và từng bước phát triển vững chắc”
Xây dựng ngân hàng trở thành một trong những tổ chức có chất lƣợng dịch vụ tốt nhất, công nghệ hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến và hiệu quả nhất để ngày một đáp ứng tốt hơn yêu cầu của các nhà đầu tƣ, cơ quan quản lý, cũng nhƣ góp phần vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nƣớc trong thời gian tới.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VIETCOMBANK KON TUM NHÂN VIÊN TẠI VIETCOMBANK KON TUM
3.2.1. Xây dựng chế độ lƣơng, thƣởng cạnh tranh, tƣơng xứng với mức độ cống hiến của từng ngƣời mức độ cống hiến của từng ngƣời
Lƣơng, thƣởng, phúc lợi là yếu tố quan cơ bản đối với nhân viên, chính vì vậy việc xây dựng một chế độ lƣơng, thƣởng cạnh tranh, công bằng, tƣơng
xứng với trình độ và mức độ cống hiến đóng một vai trò cực kỳ quan trọng. Một mức tiền công hợp lý, đảm bảo cuộc sống và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức.
Cơ chế tính lƣơng ở Vietcombank Kon Tum theo cớ chế lƣơng chung của Vietcombank toàn hệ thống. Tuy nhiên Vietcombank Kon Tum phải xây dựng lại cách tính, xếp loại công việc, mức độ hoàn thành các công việc, chỉ tiêu đƣợc giao để làm căn cứ xếp loại hệ số lƣơng cho phù hợp. Để thực hiện đƣợc phƣơng thức trả lƣơng này cần phải xác định và phân loại theo nhóm vị trí công việc và chức danh trên cơ sở các yếu tố cấu thành lao động. Từ đó xác định các nội dung công việc cũng nhƣ yêu cầu cụ thể đối với từng vị trí công việc và có tiêu chí đánh giá kết quả làm việc.
Xây dựng cơ chế tiền lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi và các chế độ đãi ngộ nhân tài, đơn vị cần phải chú ý một số nguyên tắc sau:
- Phù hợp với quy định chung của Vietcombank. - Tiền lƣơng, thƣởng phải công khai minh bạch.
- Chú trọng hơn nữa trong việc đánh giá thành tích để làm cơ sở trả lƣơng, khen thƣởng, kỷ luật. Tránh phân bổ cào bằng hoặc chỉ thiên về thâm niên công tác.
- Cần xây dựng nguồn quỹ dự phòng để hỗ trợ thƣởng đột xuất cho các nhân viên đạt thành tích xuất sắc công việc, đặc biệt là ở khâu huy động vốn và cho vay. Hình thức thƣởng có thể bằng bằng vật chất và phi vật chất. Mỗi hình thức có những ƣu, nhƣợc điểm khác nhau và tác động khác nhau. Thƣởng bằng vật chất thì có tác dụng trực tiếp ngay tức thời còn thƣởng phi vật chất lại có tác động gián tiếp và lâu dài. Hình thức thƣởng bằng vật chất có thể bằng tiền, hình thức thƣởng phi vật chất có thể là cho đi du lịch trong, ngoài nƣớc hoặc một khóa học nâng cao chuyên môn, trình độ. Việc làm này
vừa khẳng định với nhân viên công ty rằng công ty đang phát triển tốt để họ yên tâm làm việc đồng thời cũng là hình thức ghi nhận sự cố gắng và nỗ lực làm việc, thúc đẩy động lực làm việc của họ.
Xây dựng chính sách thƣởng cho nhân viên hoàn đạt thành tích sắc nhất trong các cuộc thi nghiệp vụ giỏi, các phong trào văn nghệ, thể thao nhƣ:
- Nhiệm vụ đột xuất và hoạt động phong trào: thƣởng từ 1 đến 2 triệu đồng đối với cá nhân và 3 đến 4 triệu đồng đối với tập thể;
- Nhiệm vụ đƣợc giao hàng quý/ năm: thƣởng 2 đến 3 triệu đồng đối với cá nhân và 5 đến 10 triệu đồng đới với tập thể;
- Những ngƣời đạt giải trong các cuộc thi nghiệp vụ giỏi sẽ đƣợc những phần thƣởng xứng đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật, đƣợc tuyên dƣơng công khai. Mức thƣởng từ 3 đến 5 triệu đồng.
3.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả công việc rõ ràng
Việc đánh giá kết quả công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng, nó sẽ là căn cứ để xét tăng lƣơng, thƣởng, thăng chức….và tạo ra một cơ chế làm việc công bằng, bình đẳng giữa tất cả nhân viên, chính vì vậy ngân hàng cần đặc biệt lƣu ý đến vấn đề này.
Để có thể đánh giá kết quả công việc rõ ràng, cần phải tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, từng chức danh. Bản mô tả này cần phải nêu rõ vai trò của từng cá nhân trong công việc và bộ phận, trách nhiệm cụ thể là gì, đây là cơ sở đề hình thành nên các tiêu chí đo lƣờng kết quả công việc. Để việc xây dựng bản mô tả công việc hiệu quả, chính xác, ngân hàng cần để những nhân viên có thâm niên, kinh nghiệm vào cùng tham mƣu, vì chính họ là ngƣời hiểu hơn ai hết ở vị trí đó cần phải làm gì và có những trách nhiệm gì đối với công việc.
Tiếp theo là cần phải xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc. Vì việc đánh giá kết quả công việc vô cùng quan trọng nên hệ thống này cần phải
đƣợc thiết kế một cách khoa học, phản ánh chính xác kết quả công việc. Phòng hành chính nhân sự của ngân hàng cần thông báo rõ ràng và cụ thể tới toàn bộ nhân viên hiểu rõ mục đích của việc đánh giá, từ đó có ý thức thực hiện nghiêm chỉnh.
Vì vậy hệ thống đánh giá kết quả công việc này cần phải phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời phải gắn kết quả đánh giá đó với việc trả lƣơng, thƣởng nhằm đảm bảo công bằng và làm động lực thúc đẩy họ làm việc.
Sau khi tiến hành đánh giá, ngân hàng sẽ công bố kết quả đánh giá cho nhân viên đƣợc biết và đồng thời đƣa ra những lời khuyên và góp ý để cải thiện thành tích của nhân viên, góp phần vào nâng cao kết quả kinh doanh của đơn vị.
3.2.3. Thay đổi vị trí công tác và làm giàu công việc
Nhân viên sẽ cảm thấy nhàm chán nếu cứ thực hiện một công việc lặp đi lặp lại trong một thời gian dài. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên đó. Để giải quyết vấn đề trên, luân chuyển công tác là phƣơng pháp hiệu quả.
Hiện tại ở chi nhánh đang áp dụng chế độ luân chuyển công tác hàng năm cho các vị trí trƣởng phó phòng trở lên để giảm bớt sự xáo trộn về nhân sự, nhƣng theo tác giả, Ban lãnh đạo và phòng hành chính nhân sự nên sớm đƣa ra các tiêu chí cụ thể để luân chuyển cán bộ công nhân viên. Cụ thể: Trong thời hạn từ 2 - 3 năm, mỗi vị trí sẽ đƣợc xem xét để điều chuyển đến 1 vị trí mới phù hợp với vị trí công tác hiện tại. Tạo điều kiện cho các cán bộ đã công tác tại các phòng giao dịch ở các Huyện, ở các nơi xa có điều kiện về làm việc tại hội sở và ngƣợc lại: chuyển các cán bộ từ hội sở tăng cƣờng cho các phòng giao dịch. Một mặt vừa khuyến khích tính công bằng vừa khuyến khích các nhân viên đóng góp nhiều hơn. Hoặc thuyên chuyển nhân viên giữa
các phòng giao dịch, các phòng ban trong hội sở để làm mới công việc, tạo điều kiện cho nhân viên nắm bắt đƣợc các kiến thức mới.
Đối với những nhân viên có năng lực nhƣng không có nhiều cơ hội thăng tiến tại bộ phận đang làm việc, cán bộ quản lý nên tạo điều kiện để nhân viên đó có cơ hội thử sức tại các phòng ban, bộ phận khác. Nhiều trƣởng phòng không muốn mất nhân viên giỏi, giữ quá lâu ở một bộ phận, làm cho nhân viên có cảm giác bị tụt hậu, thua kém đồng nghiệp, làm giảm động lực làm việc.
Bên cạnh việc thay đổi vị trí công tác thì làm giàu công việc bằng cách mở rộng thêm trách nhiệm và quyền lợi trong công việc đang thực hiện cũng là những biện pháp cần đƣợc nhà quản trị tính đến. Các sản phẩm của ngân hàng ngày càng đa dạng, nhiều nghiệp vụ có độ phức tạp cao là những thuận lợi để các nhà quản lý có thể thực hiện các biện pháp làm giàu công việc
3.2.4. Xây dựng chƣơng trình đào tạo, nâng cao trình độ nhân viên
Thông qua việc tổ chức các khóa đào tạo sẽ làm tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên, giúp họ nâng cao kỹ năng và kiến thức mới. Qua việc đào tạo, sẽ giúp nhân viên tự tin vào bản thân mình hơn, nâng cao cơ hội thăng tiến, từ đó sẽ dẫn đến thái độ làm việc tích cực và có động lực làm việc. Ngân hàng có thể cử nhân viên đi học các lớp học nghiệp vụ nâng cao hoặc mời chuyên gia đến giảng dạy trực tiếp tại đơn vị. Đặc biệt ngân hàng cần chú trọng nâng cao chất lƣợng đội ngũ bán hàng trực tiếp, đây là bộ phận mang lại chủ yếu doanh thu cho ngân hàng, đây cũng là bộ phận thƣờng xuyên tiếp xúc, trao đổi với khách hàng, chính vì vậy bộ phận bán hàng trực tiếp gần nhƣ là đại diện hình ảnh ngân hàng. Bất kỳ khách hàng nào cũng sẽ rất yên tâm nếu nhƣ họ đƣợc những nhân viên giàu kinh nghiệm, kiến thức tƣ vấn cho mình. Chính vì vậy việc đầu tƣ phát triển theo chiều sâu bộ phận này là vô cùng cần thiết. Ngân hàng có thể cử nhân viên bộ phận này tham gia vào
các lớp học kỹ năng giao tiếp với khách hàng, các khóa học về phân tích tài chính doanh nghiệp, về nhận dạng rủi ro,…., mời các chuyên gia uy tín về ngân hàng để trao đổi những vấn đề nổi cộm về tình hình tài chính trong nƣớc, trên thế giới để mọi ngƣời có một cái nhìn rõ ràng nhất về những gì đang diễn ra.
Việc tổ chức các khóa học, cử đi tập huấn cũng tạo ra một tâm lý sôi nổi trong bộ phận nhân viên, họ sẽ cảm thấy rằng ngân hàng rất coi trọng họ, là một thành viên quan trọng trong tập thể do đó họ sẽ cố gắng hết sức để cống hiến cho ngân hàng.
Sau quá trình đào tạo, ngân hàng cần tạo điều kiện để mọi nhân viên có cơ hội ứng dụng những gì mình đƣợc học vào thực tế công việc hàng ngày. Đồng thời sau mỗi quá trình đào tạo, ngân hàng cần có những đánh giá để xác định tính hiệu quả của các chƣơng trình đào tạo và sự phù hợp với yêu cầu của nhân viên hay không đề từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp.
3.2.5. Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Nấc thang nghề nghiệp là một phƣơng pháp hiệu quả để có thể duy trình và tạo động lực làm việc cho nhân viên vì nó tránh đƣợc trạng thái “giậm chân tại chỗ”. Ngân hàng cần tạo ra các chính sách rõ ràng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong công việc và khả năng thăng tiến tới một vị trí cao hơn