6. Kết cấu của luận văn
3.2.2.Xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả công việc rõ ràng
Việc đánh giá kết quả công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng, nó sẽ là căn cứ để xét tăng lƣơng, thƣởng, thăng chức….và tạo ra một cơ chế làm việc công bằng, bình đẳng giữa tất cả nhân viên, chính vì vậy ngân hàng cần đặc biệt lƣu ý đến vấn đề này.
Để có thể đánh giá kết quả công việc rõ ràng, cần phải tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, từng chức danh. Bản mô tả này cần phải nêu rõ vai trò của từng cá nhân trong công việc và bộ phận, trách nhiệm cụ thể là gì, đây là cơ sở đề hình thành nên các tiêu chí đo lƣờng kết quả công việc. Để việc xây dựng bản mô tả công việc hiệu quả, chính xác, ngân hàng cần để những nhân viên có thâm niên, kinh nghiệm vào cùng tham mƣu, vì chính họ là ngƣời hiểu hơn ai hết ở vị trí đó cần phải làm gì và có những trách nhiệm gì đối với công việc.
Tiếp theo là cần phải xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc. Vì việc đánh giá kết quả công việc vô cùng quan trọng nên hệ thống này cần phải
đƣợc thiết kế một cách khoa học, phản ánh chính xác kết quả công việc. Phòng hành chính nhân sự của ngân hàng cần thông báo rõ ràng và cụ thể tới toàn bộ nhân viên hiểu rõ mục đích của việc đánh giá, từ đó có ý thức thực hiện nghiêm chỉnh.
Vì vậy hệ thống đánh giá kết quả công việc này cần phải phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời phải gắn kết quả đánh giá đó với việc trả lƣơng, thƣởng nhằm đảm bảo công bằng và làm động lực thúc đẩy họ làm việc.
Sau khi tiến hành đánh giá, ngân hàng sẽ công bố kết quả đánh giá cho nhân viên đƣợc biết và đồng thời đƣa ra những lời khuyên và góp ý để cải thiện thành tích của nhân viên, góp phần vào nâng cao kết quả kinh doanh của đơn vị.
3.2.3. Thay đổi vị trí công tác và làm giàu công việc
Nhân viên sẽ cảm thấy nhàm chán nếu cứ thực hiện một công việc lặp đi lặp lại trong một thời gian dài. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên đó. Để giải quyết vấn đề trên, luân chuyển công tác là phƣơng pháp hiệu quả.
Hiện tại ở chi nhánh đang áp dụng chế độ luân chuyển công tác hàng năm cho các vị trí trƣởng phó phòng trở lên để giảm bớt sự xáo trộn về nhân sự, nhƣng theo tác giả, Ban lãnh đạo và phòng hành chính nhân sự nên sớm đƣa ra các tiêu chí cụ thể để luân chuyển cán bộ công nhân viên. Cụ thể: Trong thời hạn từ 2 - 3 năm, mỗi vị trí sẽ đƣợc xem xét để điều chuyển đến 1 vị trí mới phù hợp với vị trí công tác hiện tại. Tạo điều kiện cho các cán bộ đã công tác tại các phòng giao dịch ở các Huyện, ở các nơi xa có điều kiện về làm việc tại hội sở và ngƣợc lại: chuyển các cán bộ từ hội sở tăng cƣờng cho các phòng giao dịch. Một mặt vừa khuyến khích tính công bằng vừa khuyến khích các nhân viên đóng góp nhiều hơn. Hoặc thuyên chuyển nhân viên giữa
các phòng giao dịch, các phòng ban trong hội sở để làm mới công việc, tạo điều kiện cho nhân viên nắm bắt đƣợc các kiến thức mới.
Đối với những nhân viên có năng lực nhƣng không có nhiều cơ hội thăng tiến tại bộ phận đang làm việc, cán bộ quản lý nên tạo điều kiện để nhân viên đó có cơ hội thử sức tại các phòng ban, bộ phận khác. Nhiều trƣởng phòng không muốn mất nhân viên giỏi, giữ quá lâu ở một bộ phận, làm cho nhân viên có cảm giác bị tụt hậu, thua kém đồng nghiệp, làm giảm động lực làm việc.
Bên cạnh việc thay đổi vị trí công tác thì làm giàu công việc bằng cách mở rộng thêm trách nhiệm và quyền lợi trong công việc đang thực hiện cũng là những biện pháp cần đƣợc nhà quản trị tính đến. Các sản phẩm của ngân hàng ngày càng đa dạng, nhiều nghiệp vụ có độ phức tạp cao là những thuận lợi để các nhà quản lý có thể thực hiện các biện pháp làm giàu công việc
3.2.4. Xây dựng chƣơng trình đào tạo, nâng cao trình độ nhân viên
Thông qua việc tổ chức các khóa đào tạo sẽ làm tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên, giúp họ nâng cao kỹ năng và kiến thức mới. Qua việc đào tạo, sẽ giúp nhân viên tự tin vào bản thân mình hơn, nâng cao cơ hội thăng tiến, từ đó sẽ dẫn đến thái độ làm việc tích cực và có động lực làm việc. Ngân hàng có thể cử nhân viên đi học các lớp học nghiệp vụ nâng cao hoặc mời chuyên gia đến giảng dạy trực tiếp tại đơn vị. Đặc biệt ngân hàng cần chú trọng nâng cao chất lƣợng đội ngũ bán hàng trực tiếp, đây là bộ phận mang lại chủ yếu doanh thu cho ngân hàng, đây cũng là bộ phận thƣờng xuyên tiếp xúc, trao đổi với khách hàng, chính vì vậy bộ phận bán hàng trực tiếp gần nhƣ là đại diện hình ảnh ngân hàng. Bất kỳ khách hàng nào cũng sẽ rất yên tâm nếu nhƣ họ đƣợc những nhân viên giàu kinh nghiệm, kiến thức tƣ vấn cho mình. Chính vì vậy việc đầu tƣ phát triển theo chiều sâu bộ phận này là vô cùng cần thiết. Ngân hàng có thể cử nhân viên bộ phận này tham gia vào
các lớp học kỹ năng giao tiếp với khách hàng, các khóa học về phân tích tài chính doanh nghiệp, về nhận dạng rủi ro,…., mời các chuyên gia uy tín về ngân hàng để trao đổi những vấn đề nổi cộm về tình hình tài chính trong nƣớc, trên thế giới để mọi ngƣời có một cái nhìn rõ ràng nhất về những gì đang diễn ra.
Việc tổ chức các khóa học, cử đi tập huấn cũng tạo ra một tâm lý sôi nổi trong bộ phận nhân viên, họ sẽ cảm thấy rằng ngân hàng rất coi trọng họ, là một thành viên quan trọng trong tập thể do đó họ sẽ cố gắng hết sức để cống hiến cho ngân hàng.
Sau quá trình đào tạo, ngân hàng cần tạo điều kiện để mọi nhân viên có cơ hội ứng dụng những gì mình đƣợc học vào thực tế công việc hàng ngày. Đồng thời sau mỗi quá trình đào tạo, ngân hàng cần có những đánh giá để xác định tính hiệu quả của các chƣơng trình đào tạo và sự phù hợp với yêu cầu của nhân viên hay không đề từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp.
3.2.5. Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Nấc thang nghề nghiệp là một phƣơng pháp hiệu quả để có thể duy trình và tạo động lực làm việc cho nhân viên vì nó tránh đƣợc trạng thái “giậm chân tại chỗ”. Ngân hàng cần tạo ra các chính sách rõ ràng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong công việc và khả năng thăng tiến tới một vị trí cao hơn đối với bất kỳ nhân viên nào. Các chính sách đó cần nêu rõ các tiêu chí cần phải đạt đƣợc để đƣợc đề xuất và đánh giá, sau đó là bỏ phiếu đề bạt. Trong việc xây dựng các tiêu chí thì tiêu chí thâm niên công tác và mức độ cống hiến đi kèm với điều kiện đáp ứng đầy đủ năng lực nên đƣợc coi trọng, đây không chỉ là đền đáp xứng đáng cho những ngƣời cũ mà còn tạo niềm tin cho những ngƣời mới gắn bó với ngân hàng, tạo động lực cho họ làm việc tích cực.
Nhân viên cần cảm thấy mình đang đƣợc học hỏi từ bản thân công việc hàng ngày và từ chính ngân hàng, họ thấy rằng mình cần phải cố gắng nỗ lực
phấn đấu để vƣợt qua những thử thách trong công việc và sự thừa nhận của đồng nghiệp, và cần phải để họ thấy rằng nếu nhƣ họ tiếp tục cố gắng, phấn đấu hoàn thành hết công việc đƣợc giao họ sẽ đạt đến một mục tiêu nào đó, có thể là về lƣơng, thƣởng, kiến thức, hoặc một vị trí cao hơn.
Để tránh việc nhàm chán, đơn điệu ngân hàng nên tăng cƣờng mức độ thử thách trong công việc để kích thích sự tập trung và nỗ lực đối với nhân viên, đồng thời giúp họ có thêm kinh nghiệm làm việc.
Ban lãnh đạo ngân hàng nên tổ chức những buổi nói chuyện, gặp gỡ riêng với từng nhân viên có năng lực, kinh nghiệm để xác định định hƣớng của họ là gì, mong ƣớc của họ trong công việc là thế nào để từ đó có những biện pháp hỗ trợ thỏa đáng, đồng thời qua những buổi nói chuyện nhƣ vậy, ban lãnh đạo ngân hàng cũng sẽ biết cần sửa đổi, bổ sung những chính sách gì để nâng cao hiệu quả và kết quả công việc.
Cần có những chính sách để động viên, giúp đỡ các cá nhân thăng tiến. Giúp nhân viên khắc phục những khuyết điểm sai sót bằng góp ý thay đổi phƣơng pháp làm việc. Mạnh dạn giao việc, đào tạo, động viên, hỗ trợ để các cá nhân có thể hoàn thành tốt công việc và có cơ hội thể hiện mình.
Thƣờng xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi hiệu quả làm việc của các vị trí quản lý, nếu ngƣời quản lý nào yếu kém, không đủ khả năng để thực hiện tốt vai trò của mình, đơn vị phải có hƣớng xử lý để bố trí vị trí này cho những cá nhân có năng lực.
Để có thể thực hiện giải pháp này, lãnh đạo đơn vị cần nên xây dựng kế hoạch, quy hoạch cán bộ nguồn cụ thể. Nếu xét thấy một cá nhân nào trong đơn vị có khả năng đảm nhiệm một vị trí, phòng quản lý nhân sự nên đề xuất với lãnh đạo đơn vị về việc bổ nhiệm vị trí trong tƣơng lai, đồng thời thông báo đến cá nhân trên về kế hoạch bổ nhiệm để cá nhân đó biết và có hƣớng phấn đấu, họ sẽ phải có tầm quan sát công việc rộng hơn so với vị trí công
việc đang làm và phải nắm rõ hơn công tác ở vị trí mới. Cá nhân này có một khoảng thời gian để tìm hiểu công việc, cũng chính trong khoảng thời gian này, lãnh đạo đơn vị sẽ có thể đánh giá thực chất hơn năng lực cán bộ. Đến thời hạn cần bổ nhiệm, nếu xét thấy cá nhân trên thực sự có khả năng đứng vào đội ngũ lãnh đạo, đơn vị sẽ chính thức tạo cơ hội thăng tiến cho họ.
Vấn đề liên quan khác đến thăng tiến mà đơn vị cần áp dụng trong thời gian này là việc xây dựng nấc thang nghề nghiệp. Một nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi logic các giai đoạn thăng tiến của nhân viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn và trách nhiệm hơn. Điều này giúp cho những nhân viên có ý chí phấn đấu thấy đƣợc cần phải làm những gì, làm nhƣ thế nào để đƣợc đề bạt bƣớc tiến cao hơn trong công việc, bên cạnh đó cung cấp cho ngƣời lao động cái nhìn bao quát hơn về hoạt động của đơn vị cũng nhƣ cái đích cần vƣơn tới. Có nhƣ vậy, nhân viên mới nỗ lực cống hiến và gắn bó lâu dài với đơn vị.
Giải pháp thăng tiến hợp lý cũng là một trong những giải pháp quan trọng để cho ngƣời lao động nhận thấy rằng những đóng góp, nỗ lực của họ đều đƣợc ban lãnh đạo đơn vị ghi nhận và đánh giá cao. Và cũng chính nhờ vậy, ngƣời lao động sẽ có thêm nguồn động lực để làm việc hiệu quả hơn. Đây cũng là giải pháp để lƣu giữ nhân viên ở lại và trung thành với đơn vị hơn.
Cần xây dựng quy chế phân cấp quản lý nguồn nhân lực đi đôi với tăng cƣờng năng lực cho đơn vị cơ sở, trao quyền nhiều hơn cho các cán bộ trực tiếp quản lý, sử dụng nhân viên để đánh giá nhân viên sát thực nhất.
Thực hiện công tác nhận xét, đánh giá nhân viên phải khách quan dúng năng lực, thành tích, phẩm chất, những cống hiến của nhân viên để đề bạt, thăng tiến vào những vị trí thích hợp để nhân viên phấn khởi, hăng hái, tiếp tục cống hiến. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.6. Các mối quan hệ
Đơn vị cần tạo ra một môi trƣờng làm việc tốt, thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đoàn kết phấn đấu cho nhân viên toàn đơn vị vì mục tiêu chúng. Cán bộ nhân viên trong đơn vị sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có đƣợc các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ đƣợc tôn trọng, lãnh đạo và ngƣời quản lý của đơn vị có thể tạo ra đƣợc một môi trƣờng làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động nhƣ:
- Đƣa ra các quy chế quy trình làm việc rõ ràng trong đơn vị.
- Xây dựng giá trị và văn hóa tốt cho cơ quan và truyền đạt cho nhân viên trong toàn đơn vị.
- Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đó đóng góp cho đơn vị bằng các hình thức khác nhau.
- Giúp nhân viên hiểu đƣợc và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
- Đối với những lao động trẻ nên bố trí những công việc mang tính sáng tạo thách thức để họ có thể phát huy thế mạnh của mình. Đối với cán bộ trẻ khi vào công tác nên cho họ đi thực tế địa bàn để họ nắm bắt đƣợc địa bàn mình sẽ làm việc.
- Đối với lao động lâu năm hay có thâm niên công tác dài nên bố trí vào những công việc mang tính chất ổn định và thƣờng xuyên làm mới công việc cho họ nhằm tạo sự hứng thú trong công việc và tạo hiệu quả công việc cao.
Tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, là cơ sở tạo động lực hữu hiệu đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên đơn vị.
Hằng năm, tại đơn vị đã tổ chức Hội nghị ngƣời lao động nhƣng đơn vị cần mở rộng hơn các buổi giao lƣu giữa lãnh đạo đơn vị với tập thể cán bộ, nhân viên hơn nữa để cùng nhau trao đổi tất cả những kinh nghiệm, kỹ năng, những mong muốn của bản thân đối với công việc. Từ đó lãnh đạo đơn vị có
thể hiểu rõ hơn những tâm tƣ, nguyện vọng chính đáng của ngƣời lao động, giúp thỏa mãn đƣợc phần nào những mong muốn của ngƣời lao động.
Thƣờng xuyên tổ chức và duy trì tổ chức các phong trào thi đua, thi đua giữa các phòng ban, kích thích sự ganh đua tích cực giữa các cá nhân ngƣời lao động, giữa các nhóm và tập thể. Bên cạnh đó đơn vị cũng nên chú trọng hơn nữa trong việc thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động chăm lo tới đời sống văn hóa tinh thần cho ngƣời lao động nhƣ tổ chức du lịch, tham quan, đẩy mạnh các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao.
Ngân hàng cần xây dựng những chƣơng trình để tôn vinh những cố gắng và nỗ lực của nhân viên trong quá trình làm việc, đặc biệt khi có những thành tích nổi trội. Ví dụ nhƣ việc tiến hành tổng kết quý, năm, cá nhân nào hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao, không bị vi phạm kỉ luật, có những đề xuất mới nhằm giảm thiểu chi phí, tăng doanh số thì cần đƣợc tuyên dƣơng và trao tặng bằng khen trƣớc tập thể cán bộ nhân viên của ngân hàng.
Chƣơng trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên. Khi nhân viên đƣợc trao quyền, họ sẽ cảm thấy trách nhiệm của mình lớn hơn, tận tụy hơn với ngân hàng, năng suất và mức độ thỏa mãn cũng đƣợc tăng cao.
3.2.7. Các điều kiện làm việc
Đẩy nhanh kế hoạch xây dựng trụ sở mới tại Vietcombank Kom Tum. Vê lâu dài, phải có chính sách nâng cấp, xây dựng các phòng giao dịch cho phù hợp với quy mô nhân sự, khối lƣợng công việc cho từng thời điểm phù hợp.
Luôn cung cấp những trang thiết bị hiện đại phù hợp với tính chất của