6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.4.Hoàn thiện công tác quản trị và giải quyết mâu thuẫn trong kênh
- Tập huấn chuyên sâu về tình hình thị trƣờng khu vực, tâm lý khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Mời các chuyên gia, các vị khách là những nhà quản lý thị trƣờng thành công tham gia huấn luyện, đào tạo.
- Tổ chức thi nhân viên giỏi để họ tự trao dồi kiến thức, hiểu biết của mình trong thực tế.
- Tổng kết và đào tạo nghiệp vụ, giải đáp các thắc mắc định kỳ 2 tháng/lần. Thông qua các thắc mắc, lỗi phát sinh của nhân viên bán hàng, khiếu nại của khách hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng và bộ phận quản lý nhân viên địa bàn tổng hợp thành tài liệu để đào tạo.
Bên cạnh đó cũng có chính sách khen thƣởng xứng đáng cho sự nỗ lực của họ và chế độ xử phạt nghiêm minh đối với những ngƣời vi phạm quy định của công ty.
- Tổ chức cuộc thi bán hàng giỏi, trao thƣởng cho nhân viên bán hàng xuất sắc.
- Thƣởng nhân viên bán hàng vƣợt chỉ tiêu doanh số đƣợc giao. - Thƣởng nhân viên có số lƣợng khách hàng mới nhiều nhất.
3.2.4. Hoàn thiện công tác quản trị và giải quyết mâu thuẫn trong kênh kênh
a. Công tác quản trị
Để tìm ra những trở ngại trong việc tiêu thụ sản phẩm của các thành viên kênh, công ty cần đƣa ra các biện pháp điều tra, tìm hiểu sao cho chi phí thấp nhất. Thông qua đó nắm bắt đƣợc những trở ngại, chƣa hài lòng dẫn đến chƣa nhiệt tình trong công việc. Tránh tình trạng khách hàng ngấm ngầm tìm kiếm đối tác khác có thể mang quyền lợi cao hơn.
bán hàng, do đó sự tín nhiệm đối với nhân viên bán hàng là rất quan trọng, công ty phải có những hỗ trợ, giúp nhân viên bán hàng để đạt hiệu quả cao hơn. Đội ngũ nhân viên bán hàng là lực lƣợng đại diện cho công ty có trách nhiệm kiểm tra, giám sát mọi hoạt động trung gian nhƣ quản lý các trung gian, giúp trung gian kinh doanh thuận lợi và dễ dàng hơn. Cụ thể nhƣ sau:
- Giúp các trung gian sắp xếp trƣng bày, cung cấp kỹ năng bán hàng - Trả lời những thắc mắc của trung gian và tƣ vấn cho họ
- Thƣờng xuyên hỏi thăm, gọi điện đến các trung gian để biết thêm thông tin về vấn đề sản phẩm, giá cả, thông tin của đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Hàng ngày theo dõi các hóa đơn, chứng từ việc xuất hàng hóa cho đại lý, các cửa hàng trực thuộc công ty và cho nội bộ ngành. Định kỳ hàng tháng tổng hợp báo cáo hoạt động của các kênh phân phối: bán buôn, bán lẻ, bán nội bộ ngành … để họp giao ban tháng nhằm định hƣớng cho tháng tiếp theo.
- Định kỳ hoặc đột xuất kiểm tra các kênh phân phối trong hệ thống của công ty nếu phát hiện có dấu hiệu vi phạm các quy định về xuất nhập tồn hàng hóa và tài chính để xử lý kịp thời.
- Kết nối phần mềm quản trị trong nội bộ để quản lý sản lƣợng mua, bán của các cửa hàng trực thuộc.
- Đảm bảo nguồn cung cấp yến sào trên địa bàn và khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, căn cứ trên nguồn hàng dự trữ hiện tại ở kho để cân đối tình hình nhập xuất hàng tháng. Từ đó phòng kinh doanh đặt thêm hàng nhằm duy trì nguồn cung ổn định hạn chế rối loại thị trƣờng.
- Chính sách bán hàng nhất quán, rõ ràng trong việc cung cấp sản phẩm yến sào đối với các đơn vị trực thuộc cũng nhƣ các khách hàng khác ở những thời điểm nhạy cảm tăng, giảm giá.
b. Giải quyết mâu thuẫn
Để hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, phải giải quyết tốt những mâu thuẫn của kênh, giúp cho các thành viên kênh năng động và thích ứng với sự biến động của công ty:
- Kiểm soát giá cả mà các đại lý phân phối => tránh hiện tƣợng bán giá quá cao hay quá thấp.
- Thƣờng xuyên kiểm tra, đánh giá hiệu quả bán hàng, phân phối của các cửa hàng, đại lý => tránh tình trạng chiếm dụng vốn của công ty.
- Tiến hành trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối => nhƣ vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
- Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm ngƣời để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thƣơng lƣợng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm.Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đƣa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
- Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với quy ƣớc khi ký kết hợp đồng với công ty, đó là không xâm lấn địa bàn mà mình không phụ trách, bán đúng giá mà công ty quy định.
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động kênh phân phối
Đánh giá định kỳ hoạt động của các thành viên trong kênh là việc hết sức quan trọng vì một kênh phân phối dù tốt đến đâu cũng không thể đạt đƣợc hiệu quả lâu dài. Chỉ thông qua công tác đánh giá mới giúp nhà quản trị biết
đƣợc những thành viên trong kênh hoạt động nhƣ thế nào để có biện pháp kích thích, điều chỉnh kịp thời, để kênh hoạt động có hiệu quả đạt đƣợc mục tiêu chung của công ty.
Rà soát lại toàn bộ hệ thống kênh theo quy hoạch và tiêu chuẩn quy định để nâng cao chất lƣợng hệ thống kênh: đánh giá hủy các đại lý không đạt yêu cầu, đánh giá thay thế nhân viên địa bàn không đạt chỉ tiêu bán hàng liên tục trong 3 tháng liên tiếp.
a. Xác định các chỉ tiêu đánh giá
Để công việc này đạt đƣợc hiệu quả đòi hỏi công ty phải xây dựng những tiêu chuẩn đánh giá các trung gian sau đây:
- Doanh thu bán hàng: Từ dữ liệu bán hàng của công ty để xác định doanh số bán hàng của từng trung gian trong quý và trung bình hàng tháng. Căn cứ vào thực tế phân loại các trung gian trên thị trƣờng có thể chia thành các cấp sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Đối với các đại lý: Loại A trên 400 triệu đồng/tháng; Loại B: từ 200 triệu đồng đến 400 triệu đồng/tháng; Loại C: từ 100 triệu đồng đến 200 triệu đồng/tháng; Loại D: dƣới 100 triệu đồng/tháng.
+ Đối với các nhà bán lẻ: Loại A: Trên 100 triệu đồng/tháng, Loại B: từ 50 triệu đồng đến 100 triệu đồng, Loại C: từ 20 triệu đồng đến 50 triệu đồng/tháng; Loại D: dƣới 20 triệu đồng/tháng.
- Tốc độ tăng về doanh số tiêu thụ của các trung gian: Đây cũng là một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá các trung gian vì qua tiêu chuẩn này chúng ta có thể nhìn thấy khả năng mở rộng quy mô của trung gian, sự hợp tác của các trung gian có đƣợc lâu dài hay không nó cũng đƣợc thể hiện qua tiêu chuẩn này (tăng bao nhiêu phần trăm so với năm trƣớc). Căn cứ vào số liệu thống kê bán hàng của Công ty để xác định tỷ lệ tăng trƣởng doanh số bán hàng của từng trung gian phân phối. Mức tăng trƣởng của các trung gian phân
phối đƣợc chia thành: tăng trƣởng 0%, từ 0% - 5%, từ 5% - 10%, trên 10% Tốc độ tăng (Ti) = Doanh số năm (t) - Doanh số năm (t-1)
Doanh số năm (t-1)
- Thời hạn thanh toán: Cùng với chính sách chiết khấu hỗ trợ thanh toán, công ty sẽ xem xét thời hạn thanh toán của các trung gian và các khoản nợ của các trung gian vì nếu công ty kiểm tra đánh giá kỹ sẽ làm giảm đi rủi ro trong kinh doanh, đồng thời qua đó công ty cũng tìm hiểu để có thể hỗ trợ nhằm khai thác tốt nhu cầu tại các trung gian đó.
- Mức độ hợp tác: Tiêu chuẩn này sẽ cho thấy đƣợc sự ân cần họ sẽ sẵn sàng hợp tác lâu làu với công ty. Từ đó công ty sẽ tạo thêm điều kiện để cùng nhau hoạt động tốt hơn góp phần hoàn thành tốt mục tiêu chiến lƣợc của công ty đề ra.
+ Các trung gian phân phối không hợp tác lâu dài với công ty khi họ sẵn sàng lấy 50% hàng của các đối thủ cạnh tranh khác, vi phạm cam kết, lấy nguồn hàng ngoài về bán.
+ Các trung gian phân phối hợp tác lâu dài với công ty khi họ lấy 100% hàng của Công ty về bán.
- Khả năng thu thập thông tin: đây là một nhân tố quan trọng để đánh giá các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Một số thành viên kênh thƣờng xuyên nắm bắt đƣợc sự hiến động của thị trƣờng, thị hiếu của khách hàng từ đó có ý kiến đóng góp có giá trị cho công ty, đồng thời họ thƣờng có doanh số bán cao hơn.
- Chất lƣợng đội ngũ nhân viên bán hàng: đây cũng là một chỉ tiêu để đánh giá kết quả hoạt động của đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty.
Bảng 3.4. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động từng trung gian
1. Doanh thu bán hàng Không tốt Tốt Rất tốt 2. Tốc độ tăng trƣởng Không tốt Tốt Rất tốt 3. Mức độ hợp tác Không tốt Tốt Rất tốt 4. Khả năng thu thập thông tin Không tốt Tốt Rất tốt 5. Chất lƣợng đội ngũ nhân viên
bán hàng Không tốt Tốt Rất tốt
b. Xác định hệ số tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn:
Để đánh giá hoạt động của các đại lý, công ty có thể tìm hiểu từ chính các đại lý, các khách hàng của đại lý hoặc từ các công ty cũ của đại lý,… Với các thông tin đã có sẵn, công ty có thể lập bảng đánh giá các NPP. Các chỉ tiêu cần đƣợc gán với các trọng số và các trọng số này cần đƣợc gán với các trọng số này cần đƣợc sự thỏa thuận, thống nhất giữa ban lãnh đạo công ty,phòng kinh doanh và các bộ phận, phòng ban có liên quan . Căn cứ vào mức độ quan trọng của các chỉ tiêu so với chiến lƣợc hoạt động của công ty hiện nay để quyết định trọng số nhƣ sau:
Bảng 3.5. Xây dựng trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá
Chỉ tiêu Trọng số
1. Doanh thu bán hàng 3 2. Tốc độ tăng trƣởng 2.5 3. Mức độ hợp tác 1.5 4. Khả năng thu thập thông tin 1.5 5. Chất lƣợng đội ngũ nhân viên
c. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối
Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá và tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn đã xác định ở trên, ta có quy trình đánh giá hoạt động của trung gian nhƣ sau:
Hình 3.1. Quy trình đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối
Bước 1: Tổng hợp thông tin
Sau khi tổng hợp thu thập thông tin về tình hình, nhu cầu thị trƣờng cũng nhƣ hoạt động của các thành viên kênh để đƣa ra những chiến lƣợc đúng trong tiêu thụ và phát triển sản phẩm. Bên cạnh đó thông qua kết quả thu thập đƣợc trong quá trình nghiên cứu ở các cửa hàng, điểm bán lẻ, đại lý bằng những câu hỏi đóng mở, lời lẽ rõ ràng, dễ hiểu, cách thức trả lời đơn giản từ các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các trung gian đã nêu trên nhƣ: doanh thu bán hàng, tốc độ tăng trƣởng, mức độ hợp tác, khả năng thu thập thông tin và chất lƣợng đội ngũ nhân viên bán hàng để làm cơ sở đánh giá.
Bước 2: Đánh giá hiệu quả hoạt động từng trung gian
Dựa trên các tiêu chuẩn và trọng số cho từng tiêu chuẩn đã xây dựng ở trên, ta có thể cho điểm cho các tiêu chuẩn theo thang điểm 10. Sau đó tính toán kết quả cuối cùng theo phƣơng pháp trọng số. Dựa vào điểm chung của từng thành viên phân phối và xếp hạng. Sau khi tính điểm, phân loại cho các thành viên phân phối kênh phân phối cần phân tích các số liệu bằng cách so
Tổng hợp
thông tin Bộ phận kế hoạch bán hàng
Đánh giá Dựa vào tiêu chuẩn trong bảng đánh giá
Tổ chức (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
sánh từng tiêu chuẩn cũng nhƣ kết quả cuối cùng với kết quả quý, năm trƣớc, kết quả bình quân của các thành viên kênh phân phối cùng khu vực. Trên cơ sở kết quả so sánh để tìm ra mặt mạnh, mặt còn hạn chế của từng thành viên kênh phân phối, đi sâu tìm hiểu nguyên nhân của hạn chế.
Bảng 3.6. Kết quả đánh giá các tiêu chuẩn hoạt động của các thành viên kênh phân phối
Tiêu chuẩn Trọng số Điểm số Tổng điểm 1. Doanh thu bán hàng 3 Rất tốt 3 9 Tốt 2 6 Không tốt 1 3 2. Tốc độ tăng trƣởng 2.5 Rất tốt 3 7.5 Tốt 2 5 Không tốt 1 2.5 3. Mức độ hợp tác 1.5 Rất tốt 3 4.5 Tốt 2 3 Không tốt 1 1.5 4. Khả năng thu thập thông tin 1.5 Rất tốt 3 4.5 Tốt 2 3 Không tốt 1 1.5 5. Chất lƣợng đội ngũ nhân viên bán hàng 1.5 Rất tốt 3 4.5
Tốt 2 3 Không tốt 1 1.5
Tổng cộng 10
Bước 3: Tổ chức khen thưởng các thành viên kênh
Từ kết quả đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối thì cần có những chính sách khuyến khích, khen thƣởng nhằm thức đẩy động lực cũng nhƣ tinh thần cho các thành viên kênh trong những năm tiếp theo nhƣ:
- Khuyến khích các thành viên kênh phân phối hoạt động tốt bằng các hình thức khen thƣởng, chính sách ƣu đãi trong năm tiếp theo
- Đƣa ra những biện pháp trợ giúp, khắc phục những mặt hạn chế của các thành viên kênh phân phối.
Tóm lại, Công ty có thể thành công thông qua hoạt động kinh doanh của các trung gian. Do đó, cần phải tìm hiểu xem những trung gian này cần gì từ mối quan hệ trong kênh và họ gặp khó khăn gì khi bán sản phẩm của công ty để từ đó có kế hoạch kích thích động viên họ hoạt động tốt hơn. Vấn đề quan tâm hàng đầu khi tham gia kinh doanh của bất kỳ một trung gian nào đều là mức lợi nhuận đạt đƣợc từ việc bán sản phẩm, nên biện pháp kích thích phải tập trung vào yếu tố này.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong chƣơng này, dựa trên những mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời gian đến của công ty đề tài đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty. Cụ thể chƣơng 3 đã tập trung hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối cho thực sự hiệu quả từ các vấn đề tuyển chọn thành viên kênh, xác định các điều khoản ràng buộc cho kênh đên việc giải quyết các mâu thuẫn. Bên cạnh đó, để hoạt động quản lý kênh suôn sẻ, hoạt động tiêu thụ diễn ra mạnh mẽ, tác giả còn đề xuất một số chính sách động viên đề các thành viên kênh hoạt động tốt hơn. Tóm lai, chƣơng 3 đã giải quyết các vấn đề còn tồn tại tại công ty cổ phần phân phối và dịch vụ Nguyễn Đạt, công ty cần có sự triển khai thực hiện một cách bài bản, có khoa học vào hoạt động thực tế của mình.
KẾT LUẬN
Phân phối hàng hóa là một công đoạn quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lƣợng cao nhƣng nếu không thiết lập đƣợc kênh phân phối phù hợp thì rất khó đƣa đƣợc sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng. Do vậy, việc xây dựng và phát triển kênh phân phối hiệu quả luôn là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp.
Tổ chức và quản trị kênh phân phối sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đây là công việc hết sức khó khăn, phức tạp, đòi hỏi vận dụng những lý luận khoa học về quản trị vào những điều kiện thực tế cụ thể.
Chúng tôi chọn đề tài nghiên cứu: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm Yến sào Thiên Việt của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt tại Miền Trung và Tây Nguyên” . Nhằm mục đích hệ thống hóa các đặc điểm về thị trƣờng nƣớc Yến cao cấp, nghiên cứu, phân tích thực tiễn hoạt động tổ chức, quản tri kênh phân phối sản phẩm Yến sào Thiên Việt để đề xuất những giải pháp hoàn thiện.