6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.3. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên
a.Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dƣới góc độ các con số, chẳng hạn nhƣ số lƣợng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số sản phẩm
khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính.
- Đánh giá số lượng sản xuất
Đánh giá số lƣợng sản xuất liên quan đến số lƣợng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lƣợng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu định lƣợng khác. Đánh giá sản lƣợng thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lƣờng đƣợc. Tuy nhiên, đánh giá sản lƣợng có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc có thể bị ảnh hƣởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên. Ví dụ, nếu đồng nghiệp chậm trễ trong việc cung cấp nguyên liệu cho nhân viên thì tỷ lệ hiệu suất của nhân viên đó bị giảm. Hoặc nếu nhân viên đƣợc giao nhiệm vụ với các máy móc cũ và có nguy cơ ngừng hoạt động thì hiệu suất của nhân viên này thƣờng thấp. Vì vậy, đánh giá sản lƣợng phải đáp ứng 3 điều kiện: (1) việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, (2) số sản phẩm sản xuất nên đƣợc tính toán, (3) nhân viên nên tự chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra.
- Doanh số bán
Thành tích về sản lƣợng bán thƣờng đƣợc đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian. Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót nhƣ đánh giá sản lƣợng. Tiêu chuẩn doanh số này bị “nhiễu” bởi sự khác biệt về khu vực phụ trách. Vì thế sử dụng doanh số bán nhƣ là chỉ số so sánh thành tích khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích sản lƣợng của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh tác động của yếu tố bên ngoài.
- Đánh giá đơn vị kinh doanh
Thành tích của các nhà quản trị cấp cao thi thoảng đƣợc đo lƣờng bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách. Các tiêu
chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận hoặc thị phần. Tuy nhiên cách đánh giá này bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của nhà quản trị nhƣng chúng hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành.
Tóm lại, mỗi loại đánh giá khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng. Điểm mạnh của đánh giá khách quan là giảm lỗi và sai lệch so với đánh giá chủ quan. Tuy nhiên đánh giá khách quan hiếm khi thu hút sự đóng góp của cá nhân vào tổ chức. Đo lƣờng số lƣợng, chất lƣợng, sự tham gia và lợi nhuận là những tiêu thức quan trọng nhƣng vẫn bỏ qua các nhân tố khác nhƣ sự hợp tác hoặc sự sẵn sàng tham gia vào việc thực hiện công việc. [10, trang 176, 177]
b. Đánh giá chủ quan
Phương pháp xếp hạng
Đây là phƣơng pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và đƣợc áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ đƣợc sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ ngƣời có kết quả yếu nhất đến ngƣời có kết quả giỏi nhất hoặc ngƣợc lại, từ ngƣời giỏi nhất đến ngƣời yếu nhất về những điểm chính nhƣ thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là ngƣời thực hiện tốt nhất, dần dần đến ngƣời thực hiện công viêc yếu nhất. Phƣơng pháp này khó áp dụng đối với những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng. [3, trang 231]
Phương pháp so sánh cặp
Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá phải hình thành đƣợc tất cả các cặp so sánh và xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn ngƣời kia. Thứ hạng của nhân viên đƣợc xác định bởi số lần ngƣời đó đánh giá cao trong mỗi cặp, nhân viên đƣợc lựa chọn nhiều nhất đƣợc xếp hạng lớn nhất. Sử
dụng phƣơng pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lƣợng nhân viên không lớn. Công thức tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên.
Ví dụ về so sánh cặp
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
So sánh với
Tên nhân viên đƣợc đánh giá
Nam Đức Minh Mai Hà
Nam + + - -
Đức - - - -
Minh - + + -
Mai + + - +
Hà + + + -
Vậy Hà là ngƣời đƣợc xếp hạng cao nhất
Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn và dấu (-) có nghĩa là kém hơn.
Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng với giả sử rằng thành tích của nhóm đánh giá phân bố theo phân phối chuẩn. Ngƣời đánh giá phải ấn định tỷ lệ phần trăm cho mỗi loại thành tích. Ví dụ các loại thành tích đƣợc thiết lập là 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dƣới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc.
Nhƣợc điểm
+ Thông thƣờng phân bổ của thành tích không tuân theo quy luật phân phối chuẩn.
+ Giám sát viên có thể chống lại việc phân bổ nhân viên vào mức thành tích cao nhất hoặc thấp nhất.
+ Khó khăn trong việc giải thích cho nhân viên biết vì sao họ lại rơi vào nhóm thành tích này mà ngƣời khác lại đƣợc phân bổ vào nhóm thành tích cao hơn
+ Không hiệu quả khi số lƣợng nhân viên đánh giá nhỏ.
Phương pháp thang điểm đánh giá đồ họa
Để xây dựng phƣơng pháp có hai bƣớc quan trọng là lựa chọn các đặc trƣng (các tiêu thức) và đo lƣờng các đặc trƣng. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trƣng đƣợc lựa chọn có thể là số lƣợng, chất lƣợng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo… Việc lựa chọn các đặc trƣng cần phải đƣợc tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trƣng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể đƣợc thiết kế dƣới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Cách thực hiện: trên phiếu đánh giá sẽ có các tiêu thức cần đánh giá và thang đó để đánh giá. Ví dụ:
Mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Chỉ tiêu Trọng
số
Thang đo Tổng số
1 2 3 4 5 1. Khối lƣợng công việc hoàn thành 10
2. Thái độ 4
3. Kiến thức 4
4. Hành vi 2
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phƣơng pháp này đòi hỏi ngƣời đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của ngƣời lao động theo từng yếu tố của công việc.
c. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)
Với phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyền từ ngƣời trọng tài phân xử qua vai trò của ngƣời cố vấn hay tƣ vấn. Vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của ngƣời bàng quan thụ động sang vai trò của ngƣời tham sự tích cực. Phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 1.1. Sơ đồ quản trị theo mục tiêu
Với phƣơng pháp này lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên tiến hành xây dựng mục tiêu thực hiện công việc cho các thời kỳ trong tƣơng lai. Ngƣời lãnh đạo sử dụng những mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân
viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Phƣơng pháp này nhấn mạnh vào các kết quả mà nhân viên cần đạt đƣợc chứ không tập trung vào những hoạt động hay hành vi thực hiện công việc.
Ƣu điểm:
+ Chƣơng trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phƣơng pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
+ Xây dựng mục tiêu giúp nhân viên tập trung vào những việc quan trọng và từ đó họ chịu trách nhiệm cho công việc của mình.
+ Tự động thiết lập một hệ thống thông tin phản hồi giúp nhân viên hoàn thiện mình.
+ Nhân viên có định hƣớng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và đƣợc động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
+ Các quan hệ trực tiếp và gián tiếp trong doanh nghiệp đƣợc phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhƣợc điểm:
+ Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chƣơng trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
+ Quản trị theo mục tiêu thƣờng chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lƣờng đo đó có thể làm giảm chất lƣợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
+ Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
d. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số
thực hiện công việc chủ yếu (KPI)
Các chỉ số này cho phép đo lƣờng kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện. Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực.., v.v…
Bƣớc 1: Xác định đƣợc các mục tiêu chủ yếu trong đánh giá thực hiện công việc
Để có thể đánh giá, đo lƣờng mức độ hoàn thành công việc theo KPI tổ chức, doanh nghiệp cần giao mục tiêu trong thực hiện công việc thay vì chỉ giao nhiệm vụ. Một nhiêm vụ có thể có nhiều mục tiêu khác nhau, tƣơng ứng có nhiều cách đo lƣờng khác nhau.
Từ mục tiêu chiến lƣợc của công ty, xác định mục tiêu trong năm tiếp theo. Từ mục tiêu công ty và chức năng nhiệm vụ phòng ban để xác định mục tiêu phòng ban. Từ mục tiêu phóng ban chức năng, xác định mục tiêu cá nhân.
Bƣớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn mục tiêu khi thực hiện công việc
Thông thƣờng, mỗi mục tiêu đƣợc phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, đạt yêu cầu, chƣa đạt và quá thấp. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên. Lƣu ý: mức độ đạt yêu cầu (3 điểm) là hoàn thành 100% mục tiêu.
Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm mục tiêu đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Các mục tiêu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc của chức danh, điều này cần đƣợc thể hiện qua điểm trọng số của từng mục tiêu. Có thể áp dụng các phƣơng pháp sau đây để xác định trọng số của mỗi mục tiêu:
-Áp đặt tỷ lệ phần trăm trực tiếp cho mỗi mục tiêu -Sắp xếp thứ tự và cho điểm
-So sánh cặp và cho điểm
Bƣớc 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên Một nhân viên có thể đƣợc đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ
đƣợc căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:
Gt/b = Ki Trong đó:
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
n: Số lƣợng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Ki: Điểm số chỉ tầm quan rọng của yếu tố chủ yếu i
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi đƣợc xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bƣớc 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
+ Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ hoặc thuyên chuyển công việc.
+ Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ đƣợc đánh giá nhƣ sau:
Nếu Gt/b ≥ 4: nhân viên đƣợc đánh giá là xuất sắc Nếu 3.10 ≤ Gt/b < 4: nhân viên đƣợc đánh giá là khá
Nếu 3.0 ≤ Gt/b <3.10: nhân viên đƣợc đánh giá là đạt yêu cầu Nếu 2.0 ≤ Gt/b < 3.0: nhân viên đƣợc đánh giá là chƣa đạt
Nếu Gt/b < 2.0: nhân viên đƣợc đánh giá là quá thấp so với yêu cầu
+ Tạo áp lực công việc cho nhân viên, giúp cho nhân viên hiểu rõ, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên
+ Kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp
+ Định lƣợng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại và có chế độ đãi ngộ phù hợp.
+ Giúp cho nhân viên hiểu đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn.
Nhược điểm:
+ Tốn thời gian và đòi hỏi cán bộ quản lý phải hiểu công việc của cấp dƣới.