6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.3. Phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên công ty đang áp dụng
dụng
Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên do phòng tổ chức hành chính thiết kế cho toàn công ty. Với đặc thù sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty gồm những lao động gián tiếp và lao động trực tiếp là những công nhân trực tiếp tham gia sản xuất, những nhân viên chuyên môn, và những nhân viên khối quản lý nên phòng tổ chức hành chính đã thiết kế phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên là sự phối hợp của ba phƣơng pháp: quản trị mục tiêu, thang đo đánh giá và phân phối bắt buộc.
+ Về các nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ: Sử dụng kết hợp hai phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu và thang đo đánh giá đồ họa
Chỉ tiêu Rất phù hợp (1) Phù hợp (2) Tƣơng đối phù hợp(3) Không phù hợp (4) Rất không phù hợp (5) Cụ thể 4,9 9,7 16,6 53,5 15,3 Đo lƣờng đƣợc 5,1 6,7 7,6 60,1 20,5 Hợp lý 6,0 10,4 11,9 52,7 19,0 Tính khả thi 10,2 21,5 21,4 40,8 6,1 Có hạn định thời gian 14,6 23,8 31 30,6 9,4
+ Về lao động trực tiếp (các công nhân thiên về lao động chân tay) các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã đƣợc xây dựng cụ thể với từng vị trí công việc, nên công ty sử dụng phƣơng pháp thang đo đồ họa cho tất cả các tiêu thức đánh giá.
+ Với cán bộ quản lý: Phƣơng pháp đƣợc sử dụng là thang đo đồ họa Và cuối cùng phƣơng pháp phân phối bắt buộc đƣợc sử dụng cho toàn công ty
a. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu
Đƣợc sử dụng để cho điểm tiêu thức “hoàn thành kế hoạch sản xuất”, lựa chọn phƣơng pháp này chứng tỏ các cán bộ chuyên môn và ban giám đốc rất quan tâm đến việc tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong công ty.
Phƣơng pháp này thể hiện thông qua việc trƣởng các đơn vị sẽ cùng với CBCNV trong đơn vị mình đề ra những mục tiêu cụ thể trong 1 năm. Các mục tiêu đƣợc xác định phải thể hiện những yếu tố chính của công việc cần đạt đƣợc trong năm đó dựa trên những hƣớng dẫn của phòng tổ chức hành chính.
Trong cuộc họp ngày 23/12/2014 tại phòng kỹ thuật sản xuất, trƣởng phòng là ông Huỳnh Văn Đông đã cùng các nhân viên của mình họp bàn về mục tiêu công việc trong năm tới 2015 dựa trên kế hoạch công việc mà công ty giao cho phòng và chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên trong phòng. Ví dụ mục tiêu công việc của nhân viên Lê Văn Khang trong năm 2015 là:
Mục tiêu của nhân viên phòng kỹ thuật - sản xuất
Họ và tên: Lê Văn Khang
Đơn vị: Phòng kỹ thuật sản xuất
STT Nội dung Yêu cầu cụ thể
Mục tiêu 1
Phối hợp cùng đ/c Hồ Văn Hạnh quản lý phân xƣởng 3
Lập báo cáo theo tuần. Nộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần
Mục tiêu 2
Phối hợp cùng đ/c Trần Thanh Thời kiểm tra máy móc phân xƣởng đảm bảo cho hoạt động sản xuất
Lập báo cáo theo tuần. Nộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần
Mục tiêu 3
Bảo dƣỡng các thiết bị tại
phân xƣởng 3 hàng tháng Lập báo cáo theo tháng Mục tiêu
4
Kịp thời xử lý, sửa chữa máy móc thiết bị tại phân xƣởng 3 khi có trục trặc xảy ra
Lập báo cáo gửi về phòng
Mục tiêu 5
Xây dựng kế hoạch sản xuất cho quý 1,2,3,4 năm 2016
Lập báo cáo gửi về phòng ngày 27/12/2015
Nhƣ vậy, cuối năm 2015, khi đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên Lê Văn Khang, trƣởng phòng sẽ căn cứ vào sự hoàn thành những mục tiêu này mức độ đến đâu để đánh giá nhân viên Khang hoàn thành tốt hay không tốt công việc của mình.
Cụ thể, tổng kết cuối năm 2015 của nhân viên Lê Văn Khang đƣợc nhận xét nhƣ sau:
- Hoàn thành đúng thời hạn và đủ các báo cáo đƣợc yêu cầu
- Nhân viên Khang phối hợp với đơn vị thực hiện chƣa tốt trong khâu giải quyết các tình huống bất ngờ.
- Hoàn thành rất tốt mục tiêu bảo dƣỡng các thiết bị tại phân xƣởng 3 để kịp thời sản xuất.
- Nhân viên Khang đã kịp thời thông báo tình trạng mất điện vào ban đêm, trong tuần tháng 9 cho phó phòng biết để có những biện pháp đôn đốc công ty cung cấp điện.
Đánh giá chung nhân viên Lê Văn Khang hoàn thành 90% mục tiêu công việc đƣợc giao.
Khi sử dụng phƣơng pháp đánh giá này, đòi hỏi đầu tƣ kỹ lƣỡng nhất chính là xác định mục tiêu và yêu cầu hoàn thành là nhƣ thế nào? Với ví dụ trên, ta thấy các mục tiêu đƣợc nhân viên và ngƣời quản lý trực tiếp xác định khá rõ song những yêu cầu chƣa đƣợc cụ thể. “Lập báo cáo theo tuần, nộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần”. Đây mới chỉ dừng lại ở yêu cầu về mặt hình thức, còn về mặt chất lƣợng công việc thì chƣa đƣợc cụ thể, rõ ràng. Điều này sẽ gây khó khăn với những trƣờng hợp nhân viên rất chăm chỉ làm báo cáo nhƣng thực chất công việc hoàn thành lại chẳng có chất lƣợng cao. Nếu đánh giá không tốt sẽ gặp những kiểu kiến nghị nhƣ “tôi làm đúng yêu cầu, vì sao không đƣợc đánh giá mức tối đa trong thực hiện công việc”. Ngƣời đánh giá sẽ gặp khó khăn khi xem xét mức độ hoàn thành công việc vì khi ngƣời đƣợc đánh giá mà hoàn thành tốt những mục tiêu thì không sao nhƣng nếu nhân viên đó chƣa hoàn thành thì sẽ khó cho điểm mức độ hoàn thành công việc.
b. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ (Phụ lục 7).
Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc cho lao động trực tiếp (Phụ lục 8). Các chỉ tiêu đƣợc thiết kế giống với 9 chỉ tiêu trong mẫu phiếu đánh giá dành cho nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ, xong căn cứ để cho điểm lại khác nhau ở 3 chỉ tiêu sau:
Hoàn thành kế hoạch sản xuất: Chỉ tiêu này đƣợc đánh trọng số 10 để thể hiện mức độ quan trọng của nó trong việc đánh giá tình hình làm việc của công nhân viên, điều này giống với nhân viên điều hành.
Chỉ tiêu này đƣợc đánh giá dựa trên bảng chấm công kết quả giao ca và tiêu chuẩn thực hiện công việc đã đƣợc xây dựng từ trƣớc. Trong bảng chấm
công ghi rõ ngày nào có mặt, ngày nào vắng mặt, đây sẽ là cơ sở quan trọng để đánh giá khía cạnh đảm bảo ngày công của công nhân viên.
Thực hiện báo cáo kịp thời, hợp lý: Chỉ tiêu này không phù hợp với công nhân viên thuộc khối thừa hành, đối tƣợng này rất ít khi phải làm báo cáo, nếu có thì cũng chỉ là cho trƣờng hợp khẩn cấp hay có sự vụ đột xuất xảy ra.
Đảm bảo an toàn lao động: Vấn đề an toàn lao động luôn đƣợc đề cao trong công ty do đặc thù công việc luôn luôn phải đối mặt với những máy móc thiết bị cồng kềnh và trọng tải lớn. Căn cứ để đánh giá chỉ tiêu này, ngƣời đánh giá sẽ quan sát xem công nhân viên có thực thi đúng quy trình, quy phạm trong sản xuất, trang bị bảo hộ đầy đủ hay không, thấy những hiện tƣợng không an toàn có kịp thời báo cáo với quản lý trực tiếp hay không, có đảm bảo an toàn cho đồng nghiệp hay không.
Ngoài sự khác biệt về căn cứ đánh giá 3 tiêu thức trên thì nhân viên chuyên môn nghiệp vụ và lao động trực tiếp không còn sự khác biệt nào nữa.
Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ quản lý
Công ty cổ phần đƣờng Quảng Ngãi Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Công ty sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoy Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
--- ---
BẢNG ĐÁNH GIÁ CÔNG NHÂN VIÊN
Họ và tên: Nguyễn Thành Tín
Chức vụ: Trƣởng phòng
Đơn vị: Phòng kỹ thuật sản xuất I/ Hƣớng dẫn cách đánh giá:
Cán bộ đánh giá dựa vào thực tế làm việc của ngƣời đƣợc đánh giá mà cho điểm từng chỉ tiêu đã xác định trong bảng dƣới đây. Thang điểm đánh giá nhƣ sau: 5 điểm: Rất tốt 4 điểm: Tốt 3 điểm: Khá 2 điểm: Trung bình 1 điểm: Yếu
Kết quả xếp loại công tác sẽ căn cứ vào tổng điểm mà ngƣời đƣợc đánh giá đạt đƣợc:
Loại A: Từ 80 đến 100 điểm (Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ)
Loại B: Từ 60 đến 80 điểm (Hoàn thành tốt nhiệm vụ)
Loại C: Dƣới 60 điểm (Hoàn thành nhiệm vụ)
Sau khi cán bộ đánh giá cần lấy ý kiến của ngƣời đƣợc đánh giá và ký xác nhận thì bảng đánh giá này mới đƣợc xác nhận là đúng quy định.
II/ Kết quả đánh giá TT Chỉ tiêu Trọng số Đánh giá Tổng 1 2 3 4 5 1 Chấp hành tốt nội quy, quy định của
công ty 2 x 10
2 Lập và hoàn thành kế hoạch sản xuất 10 x 40 3 Quản lý, sắp xếp ngƣời lao động đúng
việc, đúng thời điểm 2 x 10
4 Thực hiện báo cáo kịp thời, hợp lý 1 x 5
5 Có sáng kiến đóng góp 2 x 8
6 Đảm bảo an toàn lao động 1 x 4
7 Phối hợp với các đơn vị khác trong
công ty 1 x 5
8 Luôn cố gắng học hỏi thêm kiến thức
và kinh nghiệm lao động 1 x 4
9 Phát động phong trào thi đua trong đơn
vị và khuyến khích nhân viên tham gia 1 x 5
Tổng 20 91
Xếp loại công tác: Loại A
III/ Ý kiến của ngƣời đƣợc đánh giá
………
IV/ Nhận xét và góp ý của cán bộ quản lý trực tiếp
……… Ngày 27 tháng 12 năm 2015
Ngƣời đƣợc đánh giá Giám đốc
(Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)
(Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất)
c. Phương pháp phân phối bắt buộc
Để tránh tình trạng những cán bộ đánh giá mắc lỗi thiên kiến vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới thi đua của đơn vị mình nên sau khi kết thúc công việc đánh giá bằng hai phƣơng pháp trên thì ngƣời đánh giá sẽ phải
điều chỉnh lại kết quả theo tỷ lệ phù hợp mà công ty đã quy định theo bảng dƣới đây:
Bảng 2.14. Tỷ lệ khống chế xếp loại công tác của cán bộ nhân viên năm 2015
Xếp loại Tỷ lệ khống chế Kết quả năm 2015
Số ngƣời Tỷ lệ (%) A =< 70%
B => 20% C => 10%
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Điều này có nghĩa là, trong 10 ngƣời đƣợc đánh giá, ngƣời đƣợc đánh giá bắt buộc phải tìm ra 7 ngƣời thực hiện tốt nhất để xếp loại A, 2 ngƣời loại B và ít nhất 1 ngƣời loại C. Tuy nhiên, tỷ lệ này không phải luôn cứng nhắc với mọi đơn vị, tùy tình hình thực tế mà ngƣời quản lý trực tiếp có thể điều chỉnh. Những điều chỉnh này sẽ đƣợc Giám đốc phê duyệt. Với sự linh hoạt đó, phƣơng pháp phân phối bắt buộc sẽ giảm đƣợc những lỗi chủ quan trong đánh giá.
2.2.4. Tình hình đối tƣợng đánh giá thành tích nhân viên
Hiện nay, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty đƣợc thực hiện bởi: Bản thân nhân viên, cấp trên trực tiếp đánh giá và cấp dưới
Bảng 2.15. Tổng hợp kết quả đối tƣợng đánh giá tại công ty
ĐVT: Người
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tự đánh giá 74 79 88
Cấp trên đánh giá 645 683 768
Cấp dƣới 0 0 0
Khách hàng 0 0 0
Đồng nghiệp 0 0 0
- Đối với nhân viên quản lý: Nhân viên tự nhận xét, đánh giá theo các tiêu chí đã đƣợc quy định sẵn. Sau đó, tập thể cán bộ chủ chốt, toàn thể nhân viên cấp dƣới tham gia góp ý và bỏ phiếu tín nhiệm. Căn cứ vào kết quả bỏ phiếu tín nhiệm, trƣởng đơn vị đề xuất mức xếp loại cho các cán bộ thuộc đơn vị và xin ý kiến cấp ủy cùng cấp.
- Đối với nhân viên: Bản thân nhân viên tự nhận xét, đánh giá theo các tiêu chí đã đƣợc quy định sẵn. Tiếp đến ngƣời đứng đầu trực tiếp của nhân viên nhận xét, đánh giá.
Nhƣ vậy, qua tìm hiểu thực tế và nhìn vào bảng tổng hợp ta thấy công ty đã kết hợp đƣợc các đối tƣợng tham gia vào quá trình đánh giá thành tích. Tuy nhiên, tự bản thân nhân viên và cấp dƣới đánh giá chỉ mang tính biểu quyết, bình bầu. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên chủ yếu vẫn là cấp trên trực tiếp.
Kết quả khảo sát với câu hỏi: “Anh/chị cho biết hiện nay lãnh đạo thƣờng phạm vào những lỗi nào trong thực hiện đánh giá thành tích nhân viên”
Bảng 2.16. Kết quả khảo sát về các lỗi thƣờng gặp của lãnh đạo trong đánh giá thành tích nhân viên
Chỉ tiêu Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%)
Đánh giá quá cao 12 8
Đánh giá quá thấp 0 0
Đánh giá theo tình cảm cá nhân 51 34 Quy về mức trung bình 78 52
Không có ý kiến 9 6
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn nhân viên đều nhận xét các nhà lãnh đạo của họ thƣờng mắc phải những lỗi nhƣ: bao dung, tình cảm cá nhân, lỗi
xu hƣớng bình quân. Điều này làm cho kết quả đánh giá mang tính chủ quan, không chính xác.
Kết quả khảo sát với câu hỏi: “Theo anh/chị đối tƣợng đánh giá thành tích phù hợp nhất tại công ty anh/chị là?”
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát về đối tƣợng đánh giá Chỉ tiêu Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%)
Tự đánh giá 30 20
Cấp trên 54 36
Đồng nghiệp 9 6
Khách hàng 18 12
Tất cả 39 26
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Kết quả cho thấy phần lớn nhân viên chiếm tỷ lệ 36% trả lời khảo sát đều đồng ý với việc cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của mình, 20% thì chính tự bản thân nhân viên đánh giá. Tuy nhiên, bên cạnh đó có một bộ phận không nhỏ nhân viên, chiếm 26% trả lời khảo sát lại chọn đối tƣợng thực hiện đánh giá là tất cả các đối tƣợng nhƣ vậy là bởi vì mong muốn có đƣợc kết quả đánh giá đa chiều thể hiện tính khách quan và công bằng hơn.
Vậy công ty cần có những chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng phù hợp để loại bỏ những lỗi thƣờng gặp nêu trên của nhà quản lý trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên. Ngoài ra, công ty nên thu thập thêm thông tin từ đồng nghiệp và khách hàng để đảm báo tính khách quan, nguồn cung cấp thông tin đa chiều hơn cho ngƣời đƣợc đánh giá.