6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.3. Nguyên nhân sự hạn chế
Môi trƣờng bên ngoài
- Từ thực tế cho thấy, công tác đánh giá thành tích nhân viên là một khó khăn và phức tạp đối với bất kỳ một tổ chức và doanh nghiệp nào.
- Do đặc điểm về văn hóa – xã hội, văn hóa công ty chú trọng đến thành tích tập thể, thâm niêm và kinh nghiệm ngƣời lao động hơn là thành tích,
cũng ít nhiều ảnh hƣởng đến công tác xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên.
- Chƣa có quy định về công tác đánh giá thành tích.
Môi trƣờng bên trong
- Văn hóa tổ chức: Công tác đánh giá thành tích chƣa có sự kết hợp giữa trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm tập thể, giữa thành tích cá nhân và thành tích tập thể. Còn quá chú trọng thành tích cá nhân hơn thành tích tập thể.
- Công tác đánh giá thành tích tại công ty Vinasoy chƣa thực sự đƣợc lãnh đạo chú trọng. Nhân viên chƣa có nhận thức đầy đủ về vai trò và tầm quan trọng của đánh giá thành tích. Cụ thể tại bảng 2.2 phụ lục 2 cho thấy rằng, công tác đánh giá thành tích hiện nay tại công ty chỉ là thủ tục hành chính, mang tính chất hình thức.
- Về xác định mục tiêu đánh giá: chƣa có sự quan tâm đến các mục tiêu quan trọng khác nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn, phát triển nhân viên, đánh giá tiềm năng để quy hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tái thiết kế công việc, hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, v.v…
- Chƣa thực hiện phân tích công việc để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nên tiêu chí đánh giá thành tích tại công ty chƣa hợp lý nên chƣa thể xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích và công cụ đo lƣờng phù hợp.
- Thông tin thành tích thực tế của nhân viên thu thập chƣa đầy đủ qua các kênh thông tin nghèo nàn, ít đƣợc ghi chép mà chủ yếu từ suy nghĩ chủ quan của ngƣời đánh giá.
- Thiếu sự trao đổi qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên về những nguyên nhân không hoàn thành nhiệm vụ.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua việc phân tích, đánh giá cụ thể thực trạng hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Vinasoy, chƣơng 2 đi sâu vào việc phản ánh những nội dung cơ bản của thực trạng hoạt động đánh giá thành tích nhƣ mục tiêu đánh giá, các tiêu chí đánh giá, phƣơng pháp, đối tƣợng đánh giá và việc phản hồi thông tin, đồng thời chỉ rõ những thành công, tồn tại và nguyên nhân tồn tại trong thời gian qua. Qua đó ta nhìn thấy chung hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Vinasoy đã đƣợc quan tâm thiết kế, xây dựng khá đầy đủ. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá vẫn còn rời rạc, chƣa có hệ thống, chỉ mang tính chất hình thức, đánh giá theo chủ quan. Chƣa phát huy hết hiệu quả của công tác đánh giá thành tích mang lại. Vì vậy, việc đề ra các giải pháp là một trong những yêu cầu quan trọng, cần thiết, có tính chất quyết định đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM
(VINASOY)
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1. Định hƣớng phát triển của công ty
Tầm nhìn
Với tầm nhìn “Trở thành và đƣợc công nhận là công ty hàng đầu về những sản phẩm dinh dƣỡng từ đậu nành tại những thị trƣờng Vinasoy kinh doanh” Vinasoy đang đứng trƣớc những thách thức vô cùng to lớn.
Sứ mệnh
“Chúng tôi cam kết không ngừng sáng tạo và tối ƣu hóa nguồn dinh dƣỡng quý báu từ đậu nành thiên nhiên để mang đến cộng đồng cơ hội sử dụng phổ biến các sản phẩm chất lƣợng tốt nhất có nguồn gốc từ đậu nành. Nhờ đó, không chỉ chúng tôi mà đối tác và cộng đồng xung quanh sẽ có đƣợc một cuộc sống ý nghĩa hơn, tốt đẹp hơn và thịnh vƣợng hơn”
Để thực hiện đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh của mình chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn hiện tại của Vinasoy là “giữ vững thị phần” và ngày càng nâng cao hơn nữa chất lƣợng sản phẩm.
Hơn nữa, công ty cần mở rộng thị trƣờng kinh doanh, hoàn thiện hơn hệ thống phân phối và nâng cao giá trị thƣơng hiệu trong lòng ngƣời tiêu dùng.
Phương hướng phát triển
Để trở thành một công ty chủ đạo, dẫn đầu trên thị trƣờng hoạt động, những năm tới công ty Vinasoy cần phải:
- Luôn đổi mới công nghệ
- Chú trọng xây dựng và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ quản lý có kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng, vững vàng về chuyên môn, về quản trị doanh nghiệp và kinh tế thị trƣờng.
- Xây dựng đội ngũ nhân lực tinh thông về nghiệp vụ, tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại sự hài lòng mỹ mãn cho khách hàng.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp nhân viên hoàn thành tốt hơn công việc hiện tại và phát triển những năng lực cần thiết cho công việc trong tƣơng lai.
3.1.2. Xu hƣớng đánh giá thành tích nhân viên hiện nay
- Tăng cường ứng dụng khoa học - công nghệ: Việc ứng dụng khoa học, công nghệ vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên phổ biến. Công nghệ thông tin cho phép các nhân viên trong một tổ chức có thể liên lạc và phối hợp làm việc với nhau dễ dàng, mang lại hiệu quả cao hơn. Đã có nhiều doanh nghiệp thử nghiệm các hình thức tổ chức nhóm làm việc ảo, tạo lập các môi trƣờng làm việc phi truyền thống. Hiện nay, có không ít doanh nghiệp ứng dụng các phần mềm nhƣ SAP hay Peoplesoft ngoài những kênh thông tin cơ bản nhƣ thƣ điện tử và internet cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Nếu các tổ chức, doanh nghiệp không sẵn sàng cho việc ứng dụng thành tựu khoa học, công nghệ mới sẽ đứng trƣớc nguy cơ bị đào thải, bị loại bỏ lại phía sau, điều này càng có ý nghĩa hơn khi ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh năng động và hiện đại bậc nhất trong số các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh.
- Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng: Sự ra đời của các Bộ luật bảo vệ quyền lợi của ngƣời lao động, điều này gia tăng sức ép chi phí đối với các doanh nghiệp. Điều này làm thay đổi quan điểm, chính sách phúc lợi của các doanh nghiệp và có không ít doanh nghiệp đã gia tăng phúc lợi cho ngƣời lao động nhƣ là một chính sách thu hút, tuyển dụng, giữ chân ngƣời tài.
- Môi trường làm việc ngày càng linh hoạt: Cùng với sự đòi hỏi của ngƣời lao động thì các doanh nghiệp ngày nay cũng hƣớng đến tạo lập một môi trƣờng làm việc năng động, linh hoạt hơn nhằm đảm bảo đƣợc sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho ngƣời lao động, có nhƣ vậy thì mới khai thác đƣợc tối đa tiềm năng của ngƣời lao động. Và đây cũng đƣợc xem là một trong những chính sách hàng đầu để thu hút, giữ chân ngƣời tài.
- Về nhận thức, tư duy trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực: Trong xu thế phát triển và môi trƣờng kinh doanh năng động cùng với sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, các nhà quản trị đã thay đổi quan điểm quản trị nhân sự cổ điển để hƣớng đến cách tiếp cận theo định hƣớng nguồn nhân lực trong tổ chức.
3.1.3. Một số yêu cầu khi đánh giá thành tích nhân viên
Khi tiến hành xây dựng các giải pháp cho việc hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy cần chú ý đến một số yêu cầu sau:
- Công tác đánh giá thành tích phải nhằm mục đích hƣớng nhân viên phục vụ cho chiến lƣợc, mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài và mang lại hiệu quả kinh tế cho công ty
- Việc đánh giá thành tích nhân viên phải đảm bảo sự khách quan, công bằng, tính dân chủ, khuyến khích sự tích cực làm việc của nhân viên và tăng cƣờng đoàn kết trong nội bộ của công ty
- Nguồn chi phí cho công tác đánh giá thành tích phải đảm bảo hài hòa cân đối so với các hoạt động khác và nhất là phải phù hợp không đƣợc chiếm dụng quá lớn nguồn kinh phí hoạt động của công ty.
- Đánh giá nhân viên phải thực hiện đánh giá ở nhiều phƣơng diện và dựa trên cả quá trình thực hiện công việc của nhân viên.
- Đối tƣợng tham gia vào quá trình đánh giá cần tránh các lỗi sau: lỗi khoan dung, nghiêm khắc, lỗi thiên kiến, lỗi thiển cận, lỗi bình quân chủ nghĩa.
Muốn vậy, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty trong thời gian đến ngoài phục vụ cho mục đích trả lƣơng, khen thƣởng thì cần phải chú trọng đến các mục đích khác nhằm tăng cƣờng hỗ trợ đắc lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung của công ty. Phải xem đây là điều kiện để đảm bảo cho việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty đƣợc hiệu quả hơn, đáp ứng mục tiêu phát triển kinh doanh của đơn vị.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM – VINASOY
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
- Ngoài 2 mục tiêu hiện tại công ty đang áp dụng, tác giả đề xuất công ty đánh giá thành tích nhằm xét thi đua khen thƣởng với những cán bộ nhân viên đƣợc xếp loại từ “Khá” trở lên. Quy chế thi đua khen thƣởng vẫn nhƣ quy chế công ty đang dùng. Tuy nhiên hệ số thƣởng sẽ căn cứ vào xếp loại, xếp loại đánh giá càng cao khi đạt cùng một danh hiệu thì hệ số thƣởng sẽ cao hơn.
- Qua tham khảo bài viết của các chuyên gia nhân sự, luận văn của những anh, chị đi trƣớc và tìm hiểu thực tế tại công ty sữa đậu nành Việt Nam – Vinasoy, tác giả đề xuất hệ số lƣơng căn cứ theo kết quả đánh giá nhƣ sau:
Bảng 3.1. Đề xuất hệ số thƣởng căn cứ theo kết quả đánh giá Danh hiệu thi đua Xếp loại đánh giá Hệ số thƣởng Tiền thƣởng
(đồng/ngƣời)
Lao động tiên tiến
Xuất sắc 1,5 1.500.000
Tốt 1,2 1.200.000
Khá 1 1.000.000
Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở
Xuất sắc 1,4 2.100.000
Tốt 1,2 1.800.000
Khá 1 1.500.000
(Nguồn: dự báo của tác giả)
Cần đưa kết quả đánh giá thành tích nhân viên vào như là một tiêu chí xét nâng bậc lương chính thức vì chỉ có nhƣ vậy cán bộ nhân viên mới thấy
hết tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên. Nâng bậc lƣơng giúp cán bộ nhân viên đƣợc hƣởng hệ số lƣơng cao hơn trong ngạch lƣơng của mình, tăng thu nhập và hơn nữa có khả năng thăng tiến hơn. Chính điều này, một mặc tạo động lực trong lao động, mặc khác giảm chi phí tổ chức thi nâng bậc lƣơng
Quy chế nâng lƣơng:
1. Điều kiện tiêu chuẩn để nâng bậc lƣơng: trong thời gian hƣởng bậc lƣơng cũ có tối thiểu 3 năm với công nhân kỹ thuật, còn 3 năm đối với nhân viên chuyên môn trình độ cao đẳng trở lên phải xếp loại “khá” trở lên (không tính những thời gian bị kỷ luật và không trong thời gian bị kỷ luật)
2. Điều kiện ƣu tiên xét nâng lƣơng sớm:
Nâng lƣơng trƣớc hạn 6 tháng với cán bộ công nhân viên có 3 năm liên đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua cấp cơ sở.
Đánh giá để hoàn thiện chính sách trả lương, khen thưởng tạo động lực thúc đẩy, động viên tinh thần làm việc của nhân viên cũng là nhằm thu hút và giữ chân ngƣời tài. Có nghĩa là với cách phân loại theo mức độ thực hiện công việc, ngƣời quản lý sẽ xác định đƣợc hệ số kinh doanh hay hệ số sản xuất để tình lƣơng cho ngƣời lao động, đặc biệt là kết quá đánh giá không sử dụng vào việc tính lƣơng cố định.
* Cách thực hiện: công ty tổ chức một cuộc họp nhằm phổ biến đến ban giám đốc công ty, các cán bộ quản lý và cả đến từng ngƣời lao động trong công ty biết.
Ngoài ra, công ty cần xác định một cách đầy đủ hơn với các mục tiêu khác nhƣ: Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên trong quá khứ, ở hiện tại nhằm duy trì thành tích, cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên trong tƣơng lai.
Đánh giá nhằm hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, xác định nhu cầu, xây dựng chƣơng trình, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên cho tổ chức.
Đánh giá năng lực và tiềm năng của nhân viên để ra quyết định tuyển dụng, luân chuyển công tác, thực hiện công tác quy hoạch cho đào tạo, bồi dƣỡng, đề bạt, bổ nhiệm.
3.2.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các tiêu chí đánh giá đƣợc thiết lập phải: Đáp ứng đƣợc các mục tiêu đánh giá đã đƣợc xác lập ở trên, căn cứ trên bản mô tả công việc, có sự thống nhất về mục tiêu cần đạt đƣợc của công việc giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Trƣớc hết phải xây dựng hoàn thiện bản mô tả công việc, tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc phản ánh đúng và đầy đủ các đặc tính, nội dung và điều kiện cho mỗi vị trí công việc. Đi sâu vào phân tích nội dung công việc từ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chức danh sẽ giúp xác định chức năng, từng nhiệm vụ cụ thể của nhân viên, những tiêu chuẩn về năng lực mà mỗi cá nhân nhân viên cần có để đáp ứng yêu cầu công việc, giúp xác định mức độ ƣu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định mức độ trọng số, thang điểm phù hợp cho mỗi tiêu chí đánh giá.
- Việc xác định mục tiêu cho công tác đánh giá thành tích rõ ràng, cụ thể sẽ giúp nhà lãnh đạo và nhân viên dễ dàng hơn trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá sao cho chính xác, phù hợp với chiến lƣợc phát triển của tổ chức và phục vụ tốt cho công tác đánh giá.
- Xác định các mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho từng phòng ban, bộ phận sẽ giúp dễ dàng hơn trong việc lƣợng hóa các tiêu chí đánh giá chủ yếu và các tiêu chí thể hiện mức độ hoàn thành cho từng công việc. Trên cơ sở đó xác định mục tiêu công việc cụ thể tƣơng ứng với chức năng, nhiệm vụ và cho từng vị trí việc làm của nhân viên.
- Công ty Vinasoy nên xây dựng tiêu chí đánh giá trên cơ sở tiến hành thảo luận dân chủ, lãnh đạo và nhân viên cùng nhau bàn bạc thảo luận để đi đến thống nhất về các tiêu chí đánh giá.
Tuy đƣợc đánh giá khá cao song không vì thế mà công ty không tiếp tục hoàn thiện tiêu chuẩn thực hiện công việc của mình. Bởi vì thực tế Công ty chƣa chú trọng đến hiệu quả làm việc của tập thể mà chỉ chú trọng đến thành tích cá nhân và các tiêu chí đánh giá chƣa đƣợc rõ ràng cụ thể. Sau khi tham khảo ý kiến của lãnh đạo và cán bộ nhân viên trong công ty, tác giả bổ sung một số tiêu chí đánh giá
Bảng 3.2. Bảng một số tiêu chí đánh giá cần bổ sung
Tiêu chí đánh giá Mô tả
Hoàn thành công việc đúng thời hạn
Nếu không hoàn thành công việc đúng thời hạn, bạn có thể làm đình trệ công việc của cả nhóm. Một ngƣời làm việc theo nhóm hiệu quả là ngƣời mà những thành viên khác trong nhóm có thể dựa vào và tin tƣởng đƣợc. Số sản phẩm lỗi
của bộ phận
-Tỷ lệ này phản ánh thời gian mất mát của công ty do công nhân phải làm lại sản phẩm, công đoạn
-Tỷ lệ làm lại là số sản phẩm hƣ sửa lại theo yêu cầu