CHƢƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
4.3. BÌNH LUẬN VỀ KẾT QUẢ VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
Kết quả nghiên cứu trên đã cho thấy 6 yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng.
4.3.1. Chia sẻ mục tiêu và giá trị
Chia sẻ mục tiêu và giá trị thể hiện ở việc mọi quy tắc, chuẩn mực, định hướng hoạt động được công bố rộng rãi để mọi nhân viên đều biết; nhân viên nắm bắt mục tiêu, định hướng hoạt động của tổ chức/công ty và coi đó cũng là mục tiêu, định hướng hoạt động của mình mà phát triển (Carmel Herington và cộng sự, 2005).
Đây là yếu tố tác động mạnh nhất đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng. Điều đó cho thấy, việc tạo dựng mục tiêu, định hướng rõ ràng cũng như những lợi ích, giá trị nhận được là điều mà người lao động cảm thấy gắn bó nhất với doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để người lao động nhận thấy rằng mục tiêu và định hướng của Cảng cũng chính là mục tiêu và định hướng của mỗi người lao động muốn hướng tới.
quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng thì hầu hết các đáp viên đều tin rằng những mục tiêu của công ty cũng như là mục tiêu của bản thân, đây là điểm rất tốt. Bên cạnh đó việc phổ biến các chính sách khiến người lao động nắm rõ chưa tốt bằng. Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng nên có những phương án giới thiệu, tuyên truyền hoạt động chung của toàn cơ quan, hoạt động của từng phòng ban, trung tâm.
Ngoài các mục tiêu công việc cần phải thực hiện, mỗi nhân viên đều có những mục tiêu, hoài bão xa hơn trong nghề nghiệp. Những nhân viên có trình độ, sau một vài năm công tác, cần được biết tương lai của họ tại Cảng sẽ như thế nào, tiêu chuẩn thăng tiến cụ thể ra sao, họ cần làm gì để đạt được những tiêu chuẩn đó. Do vậy, Cảng cần kết hợp những mục tiêu của nhân viên với lợi ích của Cảng, tạo sự gắn bó của nhân viên với Cảng, các cấp lãnh đạo cần góp sức với nhân viên trong việc xác định các mục tiêu, định hướng nghề nghiệp.
4.3.2. Sự hợp tác
Cảng nên tạo điều kiện, môi trường để các đồng nghiệp có thể giao lưu học hỏi lẫn nhau như các buổi dạ hội, cùng nấu ăn cuối tuần hay chơi thể thao, tại những dịp như thế nhân viên có thể hiểu rõ nhau hơn và giúp đỡ lẫn nhau.
Điển hình hóa tinh thần hợp tác, làm tấm gương cho các nhân viên học tập bằng cách để chính các nhà lãnh đạo thể hiện tinh thần hợp tác cũng như sự gắn bó và cùng nhau làm việc một cách tích cực.
Đề cao tinh thần giúp đỡ, nhất là đối với những người có ít kinh nghiệm công tác hơn, đặc biệt là người mới vào nghề. Khi một nhóm công tác nhận nhân viên mới thì người phụ trách cần khuyên nhân viên mới nên trao đổi với ai, người đó phụ trách mảng nào, những điều gì và cần những sự giúp đỡ nào của họ.
Điều quan trọng hơn là phải huấn luyện cho các nhân viên về kĩ năng hợp tác làm việc với nhau và xây dựng tính cộng đồng một cách kiên trì. Kĩ năng hợp tác làm việc bao gồm: cách đánh giá đồng nghiệp, cách trao đổi để hiểu nhau, cách giải quyết các bất đồng sao cho có hiệu quả... Nhờ những phương pháp huấn luyện như vậy mà tinh thần hợp tác tập thể của nhân viên sẽ được nâng cao.
Đặc biệt, xung đột phải được giải quyết một cách thân thiện, dứt điểm và nhanh chóng nhất có thể để những xung đột này không chuyển thành những mối xung đột gây hại.
4.3.3. Sự giao tiếp
Hầu hết nhà lãnh đạo cho rằng cần phải có khoảng cách cũng như sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Do vậy, mang khuôn mặt lạnh lùng và nghiêm nghị là cách làm phổ biến nhất thường được các lãnh đạo sử dụng khi đến công ty. Đó thật sự là một sai lầm. Chuyên gia tâm lý nghề nghiệp Kennedy nói: ―Tương tác chính là điều đầu tiên khi muốn rút ngắn khoảng cách giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Tương tác nghĩa là giao tiếp, là sự qua lại của thông tin liên lạc.
Trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã thu được kết quả mỹ mãn khi họ có được sự hậu thuẫn vững chắc từ các nhân viên và điều này chỉ có được khi cả hai cùng tôn trọng nhau và cùng được lao động trong một môi trường thân thiện‖. Chính vì vậy, đi đầu làm gương chính là từ các nhà lành đạo là điều mà Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng, nhất là khi yếu tố cấp trên lắng nghe ý kiến và yếu tố tiếp cận, trao đổi với cấp trên bị các đáp viên đánh giá thấp nhất trong các yếu tố đánh giá về sự giao tiếp. Đây là điều mà Cảng cần tập trung chú trọng cải thiện.
4.3.4. Sự gắn bó
là vấn đề không hề đơn giản đối với các doanh nghiệp nói chung và thực tế tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng nói riêng.
Một trong các phương án xây dựng sự gắn bó cũng như hòa hợp này là từ việc chăm sóc cho đời sống tinh thần của nhân viên. Trực tiếp nhất, là từ những khoản chi phúc lợi.
Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng đã có những chương trình phúc lợi có hiệu quả và hữu ích như chính sách tham quan nghỉ mát, thăm ốm đau, ma chay, cưới hỏi... Chú trọng và phát huy vai trò của công tác Công đoàn để kết nối giữa người lao động, giúp công ty hiểu hơn nhu cầu của người lao động, từ đó lựa chọn các hình thức phúc lợi phù hợp. Ngoài ra, Cảng có thể đưa ra những chương trình phúc lợi mà người lao động có thể lựa chọn hoặc được lấy từ ý kiến của người lao động. Việc đa dạng hóa các chương trình phúc lợi như bảo vệ sức khỏe, yoga văn phòng … cũng sẽ rất thiết thực và sâu sát với người lao động.
4.3.5. Sự cân bằng quyền lực
Động cơ khiến người ta nỗ lực để đạt được vị trí quản lý cao là do nhu cầu quyền lực. Vì sự thỏa mãn việc thực thi quyền lực nên người quản lý cấp cao không muốn chia sẻ quyền lực cho quản lý cấp dưới - những người mà một ngày nào đó có thể thay thế họ. Tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng, các đáp viên đánh giá yếu tố được quyền ra quyết định, xử lý tình huống và trao quyền hạn là thấp nhất. Điều này chỉ ra, việc phân quyền chưa được thỏa đáng, nhân viên chưa đủ quyền hạn và trách nhiệm xử lý những vấn đề phát sinh trong phạm vi công việc của mình.
Ðể hạn chế yếu tố này, các nhà quản lý phải được huấn luyện để biết cách thực thi quyền lực một cách thích hợp. Giúp họ nhận ra quyền lực thực sự là kiến thức, kỹ năng và sức mạnh của tính cách cá nhân chứ không phải từ vị trí. Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng cần thực hiện lựa chọn đúng người,
đúng chuyên môn ngay từ khi tuyển dụng để nhân viên làm được những công việc phù hợp chuyên môn và năng lực. Đồng thời phải tạo điều kiện cho nhân viên làm chủ công việc của họ và được quyền quyết định một số vấn đề liên quan đến công việc của mình.
4.3.6. Sự t n tƣởng
Nhằm nâng cao sự tin tưởng giữa người lao động với nhau, với lãnh đạo, hay người lao động với Cảng, Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng cần phải duy trì một môi trường cởi mở, công bằng và minh bạch. Cần phải đặt ra chuẩn khen thưởng và thăng chức dựa trên năng lực nhân viên để củng cố lòng tin và hỗ trợ nhân viên phát triển toàn diện bản thân.
Nếu nhân viên cảm thấy rằng họ không có tiếng nói trong công ty, họ sẽ không tin tưởng doanh nghiệp. Hãy tạo ra một hệ thống để nhân viên có thể chia sẻ ý kiến của họ và cho họ biết được rằng họ đã được lắng nghe và thực hiện.
4.4. NHỮNG HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI
Tác giả đã rất nỗ lực trong việc thực hiện đề tài này. Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế:
Thứ nhất, nghiên cứu này chỉ giới hạn điều tra tác động của các nhân tố đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp, bỏ qua sự tác động qua lại giữa các yếu tố. Mô hình thể hiện khá mới bởi các lý thuyết trước giờ chỉ mới nhắc đến sức mạnh mối quan hệ như sự hình thành khái niệm, chưa đi sâu vào việc mô tả và đo lường, cũng như thiếu những nghiên cứu thực nghiệm để hoàn thiện mô hình, giúp mở rộng và thu hút sự quan tâm.
Thứ hai, dữ liệu trong nghiên cứu này được khảo sát từ 209 trong tổng số hơn 800 lao động tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng, nên mẫu được chọn vẫn chưa đại diện được cho tất cả các doanh nghiệp. Vì vậy những nghiên cứu tiếp theo cần được mở rộng về số lượng doanh nghiệp, tiến hành
điều tra thêm các doanh nghiệp nhỏ.
Thứ ba, đối với các nhân tố nghiên cứu chỉ sử dụng những chỉ tiêu đại diện cho từng phương diện để hạn chế bớt số lượng dữ liệu cần phải thu thập và phù hợp hơn với Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng nên kết quả điều tra chưa khái quát hết được tình hình cũng như đo lường sự tác động của các nhân tố đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp. Vì vậy nghiên cứu trong tương lai có thể bổ sung thêm nhiều chỉ tiêu để mô hình đánh giá và tìm ra được mối quan hệ một cách chi tiết hơn.
Cuối cùng, trong mối quan hệ giữa các nhân tố, nghiên cứu chỉ mới giải thích được sự tác động của các yếu tố đến mối quan hệ nội bộ chứ chưa chứng minh được ảnh hưởng mối quan hệ nội bộ này đến mối quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp - mối quan hệ với khách hàng, nên đây cũng là hướng nghiên cứu mở trong tương lai để các nghiên cứu tiếp theo có thể chứng minh được mối quan hệ nhân quả này.
KẾT LUẬN
Mối quan hệ giữa các chủ thể luôn luôn tồn tại trong mọi doanh nghiệp, tác động mạnh mẽ đến việc quản lý nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả. Mối quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp là mối quan hệ tác động lớn nhất đến mối quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp - mối quan hệ với khách hàng. Sức mạnh mối quan hệ này có liên quan đến mức độ trung thành mà doanh nghiệp cần, cũng như là chỉ số cốt yếu của sự thành công mà doanh nghiệp mong muốn.
Việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được mức độ ảnh hướng của các yếu tố đến sức mạnh mối quan hệ này đến đâu nhằm đưa ra những chính sách phù hợp cũng như hoàn thiện những chính sách còn hạn chế, để giúp người lao động đạt năng suất làm việc tốt nhất cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Qua đó một phần thay đổi định hướng phát triển cũng như những chính sách lâu dài nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
[1] Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống Kê Hà Nội,
[2] Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu khoa học trong quản trị kinh doanh, NXB Thống kê,
Tiếng Anh
[1] Altman I, Taylor DA (1973), ―Social penetration: the development of interpersonal relationships‖, New York: Holt, Rinehart and Winston.
[2] Anderson E, Weitz BA (1989), ―Determinants of continuity in conventional industrial channel dyads‖, Mark Sci, 8(4), pp. 310–7. [3] Anderson JC, Narus JA (1990), ―A model of distributorfirm and
manufacturer firm working partnerships‖, J Mark, 54(1), pp. 42–58. [4] Barbara, D, Adams & Sonya, Waldherr & Jessica, Sartori (2008), ―Trust
in teams scale, Trust in leaders scale, Manual for administration and analysis‖, Human systems Incorporated.
[5] Barnes JG (1995), ―Establishing relationships—getting closer to the customer may be more difficult than you think‖, Ir Mark Rev, 8, pp. 107–16.
[6] Barnes JG, Howlett DM (1998), Predictors of equity in relationships betweenfinancial services providers and retail customers, Int J Bank Mark, 16(1), 15–23.
[7] Berry LL (1995), ―Relationship marketing of services—growing interest, emerging perspectives‖, J Acad Mark Sci, 23(4), pp. 236– 45.
workplace does differently‖, Melbourne: Information Australia. [9] Blau, P, M, (1964), ―Exchange and power in social life‖, New York:
John Wiley & Sons.
[10] Bove LL, Johnson LW (2001), ―Customer relationships with service personnel: do we measure closeness, quality or strength?‖, J Bus Res, 54(3), pp. 189–97.
[11] Bowen JT, Shoemaker S (1998), ―Loyalty: a strategic commitment‖,
Cornell Hotel Restaur Adm Q, pp. 12–25 [February].
[12] Buttle F, Relationship marketing (1996), ―In: Buttle F, editor, Relationship marketing: theory and practice‖, London: Paul Chapman.
[13] Carlzon, J, (1987), Moments of Truth, Ballinger Publishing, New York, NY.
[14] Carmel, Herington & Don, Scott & Lester, W, Johnson (2005), ―Focus group exploration of firm-employee relationship strength‖,
Qualitative Market Research: An International Journal, 8 (3), pp. 256-276.
[15] Carmel, Herington & Lester, W, Johnson & Don, Scott (2009), ―Firm- employee relationship strength - A conceptual model‖, Journal of business research, 62 (11), pp. 1096-1107.
[16] Carmines, E, G, & McIver, J, P, (1981), Analyzing Models with Unobserved Variables, Beverly hills, CA, Sage Publications.
[17] Catlette B, Hadden R (2001), ―Contented cows give better milk: the plain truth about employee relations and your bottom line‖,
Germantown, Tennessee: Saltillo.
[18] Cotterell, N., Eisenberger, R., & Speicher, H, (1992), ―Inhibiting effects of reciprocation wariness on interpersonal relationships‖, Journal of
Personality and Social Psychology, 4, pp. 658−668.
[19] Cropanzano, R., & Mitchell, M, S, (2005), ―Social exchange theory: An interdisciplinary review‖, Journal of Management, 31, pp. 874−900. [20] Crosby LA, Evans KR, Cowles D (1990), ―Relationship quality in services selling: an interpersonal influence perspective‖, J Mark, 54(3), pp. 68–81.
[21] Crosby LA, Stephens N (1987), ―Effects of relationship marketing on satisfaction retention, and prices in the life insurance industry‖, J Mark Res, 24(4), pp. 404–11.
[22] Czepiel JA (1990), ―Service encounters and service relationships: implications for research‖, J Bus Res, 20(1), pp. 13–21.
[23] David, Ballantyne (2000), ―Internal relationship marketing: a strategy for knowledge renewal‖, International Journal of Bank Marketing, 18/6 (200), pp. 274-286.
[24] Donaldson B, O'Toole T (2000), ―Classifying relationships structures: relationship strength in industrial markets‖, J Bus Ind Mark, 15(7), pp. 491–506.
[25] Dwyer FR, Schurr PH, Oh S (1987), ―Developing buyer–seller relationships‖, J Mark; 51(2), pp. 11–27.
[26] Freiberg K, Freiberg J (1998), ―Nuts! Southwest Airlines' crazy recipe for business and personal success‖, New York: Broadway Books. [27] Granovetter MS (1973), ―The strength of weak ties‖, Am J Sociol,
78(6), pp. 1360–79.
[28] Greg, Porumbescu & Jungho, Park & Peter, Oomsels (2013), ―Building trust: Communication and subordinate trust in public organizations‖, Transylvanian Review of Administrative Sciences, No 38 E/2003, pp. 158-179.
[29] Gronroos C (1982), ―An applied service marketing theory‖, Eur J Mark, 16(7), pp. 30–41.
[30] Gummesson E (1999), ―Total relationship marketing: experimenting with a synthesis of research frontiers‖, Australas Mark J, 7(1), pp. 72–85.
[31] Gummesson E (2002), Total relationship marketing, 2nd ed, Oxford: Butterworth Heinemann.
[32] Harris J, Brannick J (1999), Finding and keeping great employees, New York: Amacom.
[33] Hinde RA (1979), Towards understanding relationships, London: Academic Press.
[34] Huston TL, Burgess RL (1979), Social exchange in developing relationships: an overview, In: Burgess RL, Huston TL, editors,
Social exchange in developing relationships, New York: Academic Press.
[35] Hwee, Hoon tan (2009), ―Firm-employee relationship strength – Competitive advantage through people revisited: A commentary essay‖, Journal of business research, 62 (11), pp. 1096-1107.
[36] Iacobucci D, Ostrom A (1996), ―Commercial and interpersonal relationships: using the structure of interpersonal relationships to understand individual-to-individual, individual tofirm, andfirm-to- firm relationships in commerce‖, Int J Res Mark, 13(1), pp. 53–72. [37] Jackson BB (1985), ―Build customer relationships that last‖, Harvard
Bus Rev, 63(6), pp. 120–8.
[38] Kandampully J, Duddy R (1999), ―Relationship marketing: a concept beyond the primary relationships‖, Mark Intell Plann, 17(7), pp. 315–23.
[39] Kaufmann PJ, Stern LW (1988), ―Relational exchange norms, perceptions of unfairness, and retained hostility in commercial litigation‖, ConflResolut, 32, pp. 534–52.
[40] Larzelere RE, Huston TL (1980), ―The dyadic trust scale: toward understanding interpersonal trust in close relationships‖, J Marriage Fam, 42, pp. 595–604.
[41] Lewis JM (1998), ―For better or worse: interpersonal relationships and individual outcome‖, Am J Psychiatry, 155(5), 582–9.
[42] Liljander V (2000), ―The importance of internal relationship marketing for external relationship success‖, In: Hennig-Thurau T, Hansen U, editors, ―Relationship marketing: gaining competitive advantage through customer satisfaction and customer retention‖, Berlin: Springer, pp. 161–92.
[43] MacCallum, R.C., Widaman, K. F., Zhang, S., & Hong S, (1999), ―Sample size in factor analysis‖, Psychological Methods, 4, pp. 84- 99.
[44] Macneil IR (1980), ―The new social contract: an inquiry into modern contractual relations‖, New Haven: Yale University.
[45] March, J. G., & Simon, H, A, (1958), Organizations, New York: Wiley. [46] March, J. G., & Simon, H, A, (1958), Organizations, New York: Wiley. [47] McCall GJ (1970), The social organization of relationships, In: McCall
GJ, et al, editor, Social relationships, Chicago: Aldine; pp. 3-34. [48] Moorman C, Deshpande R, Zaltman G (1993), ―Factors affecting trust
in market research relationships‖, J Mark, 57(1), pp. 81-101.
[49] Morgan RM, Hunt SD (1994), ―The commitment-trust theory of relationship marketing‖, J Mark, 58(3), pp. 20–38.
[51] Payne A, Christopher M, Clark M, Peck H (1994), ―Relationship marketing and the relationship management chain‖, Asia-Aust Mark