6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.4. Phương pháp ựánh giá
- Phương pháp đGTT là cách thức ựo lường, nhận biết mức ựộ hoàn thành công việc của nhân viên.
- Doanh nghiệp sẽ đGTT nhân viên ựúng ựắn và nhanh chóng nếu chọn ựược phương pháp đGTT phù hợp.
- Xác ựịnh phương pháp đGTT nhân viên phụ thuộc vào các mục tiêu, tiêu chắ đGTT và mục tiêu của lãnh ựạo mà bao gồm các phương pháp sau:
a. Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng
Phương pháp này yêu cầu người ựánh giá phải chọn ựiểm mấu chốt trong hoạt ựộng mang tắnh ựại diện nhất. Một thuận lợi của phương pháp Ghi nhận Sự việc điển hình là bao quát toàn bộ kỳ ựánh giá. Tuy nhiên, trừ phi có cả sự việc ựiển hình xấu và tốt cùng ựược ựề cập, nếu không nhân viên ựược ựánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực ựối với phương pháp này.
b. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)
Phương pháp Quản trị theo Mục tiêu (Management By Objectives Ờ MBO). Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker ựề xuất từ năm 1954, với phương pháp này, nhân viên tự thiết lập mục tiêu (vắ dụ như: mục tiêu của người phụ trách bán hàng có thể là tăng doanh thu trong 6 tháng cuối năm thêm 500 triệu chẳng hạn) thông qua hội ý với cấp trên và sau ựó dùng chắnh những mục tiêu này ựể làm cơ sở ựánh giá. Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt ựầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước ựó.
Hệ thống hoạt ựộng như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong ựó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3).
Những mục tiêu do nhân viên thiết lập ựược thảo luận với lãnh ựạo và cùng rà soát lại và ựiều chỉnh cho tới khi cả hai phắa (nhân viên và lãnh ựạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu ựặt ra (bước 4). Bản trình bày các mục tiêu sẽ ựược kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt ựộng nhân viên ựề ra ựể thực hiện nhằm ựặt mục tiêu ựã nêu.
Trong những lần rà soát công việc ựịnh kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu ựã sẵn sàng, lãnh ựạo sẽ ựánh giá tiến trình nhân viên thực hiện ựể ựạt mục tiêu (bước 5).
Ở bản kết luận của kỳ ựánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự ựánh giá những gì anh ấy hoặc cô ấy ựã thực hiện và chứng minh cho phần tự ựánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế. ỘPhỏng vấnỢ là kỳ sát hạch giữa lãnh ựạo và nhân viên về kết quả tự ựánh giá của nhân viên (bước 6).
Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức.
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc ựánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự ựánh giá của người lao ựộng. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt ựối với năng suất lao ựộng và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
c. Phương pháp phân tắch ựịnh lượng
Trình tự thực hiện:
Bước 1: Xác ựịnh các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Trước hết người lãnh ựạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là họ có yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc. Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tắnh tình, sức khỏe, Ầ Nếu bị ựiểm kém ựối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có
thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc. Do ựó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ắt quá.
Bước 2: Phân loại các mức ựộ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Mỗi yêu cầu thường ựược phân thành 5 mức ựộ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mức ựộ kém là không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc hoặc cho thôi việc. Mức ựộ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn ựáp ứng yêu cầu ựó ở mức ựộ cao nhất. Ở mỗi mức ựộ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu ựối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau ựối với hiệu quả thự hiện công việc. điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu.Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt ựộng của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng một số phương pháp nêu trên ựể xác ựịnh tầm quan trọng của mỗi yêu cầu ựối với kết quả thực hiện công việc.
Bước 4: đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ ựược căn cứ trên ựiểm số trung bình của các yêu cầu, có tắnh ựến trọng số của các yêu cầu ựó, theo công thức:
1 ∑ Ki x Gi n Gt/b = 1 ∑ Ki n
Trong ựó:
Gt/b: điểm tổng hợp cuối cùng, ựánh giá năng lực thực hiện của nhân viên
n: số lượng yêu cầu chủ yếu ựối với nhân viên thực hiện công việc Ki: ựiểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i.
Gi: ựiểm số ựánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i.
Gi ựược xác ựịnh căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức ựộ phân loại trong bước 2
Kết quả ựánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên những nguyên tắc sau:
Nếu nhân viên bị ựánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị ựánh giá chung là kém, có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc. Khi nhân viên không bị bất kỳ ựiểm kém nào, căn cứ vào số ựiểm Gt/b, nhân viên ựược ựánh giá như sau:
Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên ựược ựánh giá xuất sắc Nếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49: nhân viên ựược ựánh giá khá
Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99: nhân viên ựược ựánh giá là trung bình Nếu Gt/b ≤ 5,49: nhân viên bị ựánh giá là yếu.
d. Phương pháp bình bầu
Trong quá trình ựánh giá, tập thể ựưa ra các ý kiến ựánh giá và cho ựiểm từng nhân viên. Kết quả của phương pháp ựánh giá theo phương pháp bình bầu phụ thuộc rất lớn vào việc dẫn dắt cuộc họp bình bầu, người tổ chức, người ựiều hành cuộc họp bình bầu, phụ thuộc vào bầu không khắ dân chủ của tổ chức và vào từng mối quan hệ của cán bộ công chức với các thành viên khác trong tổ chức. đối với phương pháp ựánh giá này, kết quả ựánh giá trong nhiều trường hợp sẽ thiếu tắnh khách quan và không ựược công bằng do
những người ựánh giá có thể thành kiến, chủ quan trong quá trình ựánh giá. Do vậy, ựể ựạt ựược kết quả ựánh giá phù hợp, thực chất phải kết hợp với các phương pháp ựánh giá khác nhau mang tắnh khách quan hơn. đồng thời, khi tiến hành bình bầu, phải có một hệ tiêu chắ cụ thể, rõ ràng, chắnh xác.
Mỗi một phương pháp ựánh giá ựều có những ưu ựiểm và nhược ựiểm riêng. Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể của từng DN, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ắch khác nhau