7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.1.3.Tình hình nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Tình hình nhân sự tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam từ năm 2015 đến tháng 6/2017 có những biến động mạnh theo chiều hƣớng tiêu cực khi số lƣợng nhân viên giảm mạnh qua từng giai đoạn.
Bảng 2.1: Tình hình biến động nhân sự tại Tổng công ty từ 2015-6/2017.
Năm SL nhân viên SL nhân viên nghỉ việc SL nhân viên tuyển dụng mới
2015 397 32 0
6/2016 365 37 0
6/2017 328
Trong năm 2015 tổng số nhân sự tại Tổng công ty là 397 nhân viên thì có đến 32 nhân xin chấm dứt hợp đồng lao động vì lý do cá nhân. Sang đến năm 2016 lại có thêm 37 nhân viên xin nghỉ việc nên đến thời điểm hiện tại số lƣợng nhân viên công tác chỉ còn 328 ngƣời, chỉ trong vòng 1,5 năm mà nguồn lực nhân sự của Tổng công ty đã giảm 69 nhân viên, một điều chƣa từng xảy ra trong Tổng công ty. Tình trạng này khớp với giai đoạn có những biến động ở hội đồng quản trị Tổng công ty càng cho thấy những dao động trong nhân viên. Do đó, nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty phần nào cho nhà quản trị thấy đƣợc nghiên nhân của tình trạng trên và đề ra nhữn chính sách khắc phục và hoàn thiện.
2.1.4. Chính sách đối vớ ngƣờ l o động tại Tổng công ty
a. Bản chất công việc và điều kiện làm việc
công nhân thi công trực tiếp mà khối lƣợng này đƣợc giao xuống cho các đơn vị trực thuộc, các công ty con nên công việc chủ yếu của cán bộ nhân viên Tổng công ty là tham gia các gói thầu và các công tác thanh quyết toán công trình. Nhìn chung, Tổng công ty là đơn vị tổng thầu, có trách nhiệm tìm kiếm nguồn công việc và thực hiện các công tác quản lý, thanh toán công trình.
Về điều kiện làm việc, Tổng công ty đã xây dựng thỏa ƣớc lao động tập thể đƣợc Hội nghị Ngƣời lao động thông qua và xây dựng Nội quy lao đông đƣợc Sở lao động – thƣơng binh và xã hội Tp.Đà Nẵng chấp nhận, đƣợc thông báo đến từng ngƣời lao động để thực hiện. Theo đó, giờ làm việc đƣợc quy định là 40 giờ/tuần, nghỉ hằng tuần vào ngày thứ bảy và chủ nhật, những trƣờng hợp có công việc khẩn cấp, không thể nghỉ hàng tuần vào thứ bảy và chủ nhật thì đƣợc bố trí nghỉ luận phiên hoặc thanh toán tiền làm thêm giờ theo quy định của Bộ luật Lao động và của Tổng công ty.
b. Tuyển dụng, đào tạo
Về tuyển dụng: Tổng công ty ban hành quy chế tuyển dụng lao động và thực hiện việc tuyển dụng nhân sự qua các nguồn sinh viên, học sinh tốt nghiệp các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên chuyên, trung cấp kỹ thuật điện. Đối với các vị trí chủ chốt, yêu cầu tuyển dụng rất khắc khe, các tiêu chuẩn bắt buộc về trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, khả năng phân tích và dự báo.
Về đào tạo: Hàng năm, Tổng công ty đã tổ chức các lớp đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên. Hình thức đào tạo tập trung, đào tạo kèm cặp và gửi đi đào tạo bên ngoài. Ngoài ra, tạo điều kiện bố trí công việc phù hợp để những lao động có khả năng phát triển mà có nhu cầu học tập nâng cao trình độ đi học các khóa học tập trung, đào tạo tại chức ở các tổ chức giáo dục.
c. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi.
Tổng công ty xây dựng và thực hiện chính sách tiền lƣơng phù hợp với đặc trƣng của ngành nghề kinh doanh và bảo đảm cho ngƣời lao động đƣợc hƣởng đầy đủ các chế độ theo quy định của nhà nƣớc. Việc trả lƣơng đƣợc căn cứ vào trình độ, năng lực và gắn với hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên. Từ đó khuyến khích ngƣời lao động làm việc hăng say, tăng năng suất góp phần xây dựng và phát triển Tổng công ty.
Chính sách khen thƣởng, phúc lợi: Để kịp thời khuyến khích, động viên, tuyên dƣơng lao động giỏi, lao động có sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong sản xuất, tích cực cải tiến phƣơng pháp làm việc, Tổng công ty thực hiện chính sách thƣởng định kỳ và thƣởng đột xuất cho những ngƣời đã có đóng góp tích cực, đem lại hiệu quả kinh tế cho Tổng công ty.
Hằng năm, Tổng công ty tổ chức cho cán bộ nhân viên, lao động giỏi đi nghỉ mát, tham quan du lịch trong nƣớc, tổ chức nghỉ điều dƣỡng tại chỗ, khám sức khỏe định kỳ.
2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam
-Hệ thống hóa cơ sở lý luận. -Các nghiên cứu thực tiễn -Mô tả địa bàn nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
-Trên cơ sở lý thuyết và nghiên cứu đi trƣớc, kết hợp với điều kiện áp dụng tại doanh nghiệp. Đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo.
THIẾT KẾ MÔ HÌNH, THANG ĐO
SƠ BỘ
-Thảo luận ý kiến của 06 chuyên gia là nhân viên lâu năm để điều chỉnh thang đo.
NGHIÊN CỨU SƠ BỘ
-Từ bảng thang đo nhân tố để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát.
-Phỏng vấn thực tế 20 nhân viên để kiểm trả tính dễ hiểu của bảng câu hỏi.
THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI LỰA CHỌN MÔ HÌNH VÀ THANG ĐO NGHIÊN CỨU NHẬP VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU -Kiểm tra hệ số Cronbach’Alpha ≥0,6. -Loại các biến có tƣơng quan với biến tổng <0,3 -Các biến mà nếu loại sẽ làm tăng hệ số Cronbach's Alpha cũng bị loại.
KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO (CRONBACH’ALPHA) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-Loại bỏ các biến có hệ số tải nhân tố < 0,5
-Kiểm tra số nhân tố trích -Kiểm tra tổng phƣơng sai trích đƣợc ≥ 50%
-Kiểm tra hệ số 0,5≤KMO≤1, Barlett só sig <0,05
-Kiểm tra Eigenvalue >1
PHÂN TÍCH EFA
-Kiểm định T-test với nhóm giới tính.
-Kiểm định ANOVA với
KIỂM ĐỊNH ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN THANG ĐO CHÍNH THỨC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG
MÔ HÌNH HỒI QUY TUYẾN TÍNH
2.2.1. Các nhân tố ản ƣởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần xây dựng đ ện Việt Nam
Bản chất công việc
Nhƣ theo mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1975) thì một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo đƣợc hiệu quả làm việc tốt nhất nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nắm rõ công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định với doanh nghiệp, công việc đó cho phép nhân việc thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và chịu trách nhiệm với quyết định của mình, công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có đƣợc sự thỏa mãn ngƣời nhân cần làm công việc phù hợp với năng lực của họ.
Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc thay đổi những trách nhiệm công việc. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm hơn, có địa vị xã hội cao hơn. Giả thiết này phản ánh nhân viên có đƣợc tạo các cơ hội học hỏi và thăng tiến sự nghiệp trong quá trình làm việc hay không?
Lãnh đạo
Sự hài lòng công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dƣới của mình bao gồm: sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehler, 2003), sự hỗ trợ cần thiết (Wessley & Muthuswamy, 2008), sự quan tâm của lãnh đạo (Bellingham, 2004), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dƣới (Weiss, Dowis, England và Lofquist, 1967), sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng với cấp dƣới (Warren, 2008).
Là những ngƣời làm việc cùng nhau trong doanh nghiệp hoặc gần hơn là những ngƣời làm chung bộ phận. Nhân tố đồng nghiệp đƣợc xem là tốt khi sẵn sàng giúp đỡ nhau, tìm thấy sự thân thiện khi làm việc cùng nhau (Hill, 2008), sự tân tâm với công việc để đại kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) và quan hệ giữa các cá nhân tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002).
Tiền lƣơng
Là nhân tố đƣợc xem xét dƣới những khía cạnh nhƣ sự phù hợp giữa tiền lƣơng và mức đóng góp của nhân viên, mức lƣơng có đáp ứng đủ nhu cầu sinh hoạt của họ không ? Trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển nhƣ Việt Nam, tiền lƣơng vẫn là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.
Phúc lợi
Là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho nhân viên, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống họ, có tác dụng kích thích lòng trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Trong hầu hết các doanh nghiệp sử dụng lao động ở Việt Nam hiện nay có 2 loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
Điều kiện làm việc
Là tình trạng nơi làm việc của nhân viên bao gồm : sự an toàn của nơi làm việc, trang thiết bị phục vụ cho công việc, thời gian làm việc phù hợp. Nhân viên đƣợc cung cấp điều kiện làm việc tốt sẽ cảm thấy hài lòng và ngƣợc lại.
Hài lòng trong công việc
Hài lòng trong công việc của nhân viên có đƣợc khi họ có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình. Hài lòng trong công việc đƣợc đo bởi sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty.
2.2.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Thông qua cơ sở lý luận đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc thì việc lựa chọn mô hình nghiên cứu đƣợc dựa trên tiêu chí kế thừa và phát triển trong việc sử dụng và chọn lọc một số cơ sở lý thuyết, đồng thời xây dựng thang đo nhân tố phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Sau khi điểm qua các nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc ở các lĩnh vực khác nhau cũng nhƣ ở các quốc gia khác nhau của các tác giả đã đƣợc công bố, có thể thấy chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hullin đƣợc các nhà nghiên cứu sử dụng khả phổ biến trong việc đo lƣờng, đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc. Điều này cũng có nghĩa rằng, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc phụ thuộc vào 5 nhân tố chính là tiền lƣơng, đào tạo – thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và bản chất công việc.
Từ công trình nghiên cứu JDI, kết hợp và tham khảo các nghiên cứu tại Việt Nam, Trần Kim Dung đã phát triển mô hình AJDI với việc bổ sung thêm 2 nhân tố phúc lợi và điều kiện làm việc nhằm phù hợp với bối cảnh các tổ chức trong nƣớc. Mô hình này đã đƣợc các tác giả kế thừa và phát triển rộng rãi trong công tác đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. Điều này cho thấy giá trị và độ tin cậy của mô hình AJDI. Vì vậy, tác giả sẽ dựa trên cơ sở mô hình JDI làm nền tảng cốt lõi và kết hợp tham khảo mô hình của tác giả Trần Kim Dung để áp dụng vào điều kiện của doanh nghiệp nhằm tạo sự phù hợp nhất cho công trình. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mô hình nghiên cứu gồm 7 biến độc lập là bản chất công việc, đào tạo – thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng, phúc lợi, điều kiện làm việc và 1 biến phụ thuộc là sự hài lòng đối với công việc.
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.2.3. Giả thiết nghiên cứu.
- H1: Bản chất công việc có tƣơng quan dƣơng với Sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc.
- H2: Đào tạo và thăng tiến có tƣơng quan dƣơng với Sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc.
- H3: Lãnh đạo có tƣơng quan dƣơng với Sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc.
- H4: Đồng nghiệp có tƣơng quan dƣơng với Sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc.
- H5: Tiền lƣơng có tƣơng quan dƣơng với Sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc.
- H6: Phúc lợi có tƣơng quan dƣơng với Sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc.
Lãnh đạo Đồng nghiệp Bản chất công việc Tiền lƣơng Sự hài lòng của nhân viên Đào tạo, thăng tiến Phúc lợi Điều kiện làm việc H1 + H2 + H3 + H4 + H5 + H6 + H7 +
- H7: Điều kiện làm việc có tƣơng quan dƣơng với Sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc.
2.2.4. Dự thảo và hiệu chỉn t ng đo n ân tố.
a. Dự thảo thang đo nhân tố.
Trên cơ sở hệ thống lý thuyết , các mô hình nghiên cứu của các tác giả đã công bố và mô hình nghiên cứu sơ bộ, tác giả dự thảo bộ thang đo sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam gồm 31 tiêu chí đánh giá trong 7 nhân tố làm cơ sở (Phụ lục 2)
b. Hiệu chỉnh mô hình và thang đo nhân tố.
Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính bằng hình thức tham khảo ý kiến các chuyên gia nhằm điều chỉnh, bổ sung các nhân tố ảnh hƣởng, điều chỉnh các mô tả thang đo cho phù hợp. Từ đó, thiết kế bảng câu hỏi theo từng nội dung.
Từ mục tiêu trên, tác giả thiết kế bài thảo luận bao gồm các câu hỏi mở với nội dung liên quan đến mô hình nghiên cứu và thang đo. Đối tƣợng tham gia thảo luận là 6 nhân viên thuộc 6 phòng ban khác nhau với kỹ thuật thảo luận tay đôi và ghi chép ý kiến đƣa ra (Phụ lục 3).
Sau khi tiến hành thảo luận, kết quả đƣợc tổng hợp nhƣ sau:
Về mô hình nghiên cứu
Qua nghiên cứu định tính, các biến độc lập đƣợc sàng lọc và kiểm tra mối quan hệ với biến phục thuộc cụ thể nhƣ sau: 6/6 ý kiến đƣợc thảo luận đều đồng ý 7 nhân tố trên để đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại Tổng công ty là hợp lý.
Từ kết quả trên, tác giả ghi nhận ý kiến đóng góp và thống nhất giữ nguyên mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 7 nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc gồm: Bản chất công việc, Đào tào – thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Tiền lƣơng, Phúc lợi, Điều kiện làm việc.
Về thang đo đề xuất
-Nhân tố Bản chất công việc đƣợc đề nghị bỏ mô tả “Những thách thức của công việc”.
-Nhân tố Phúc lợi đƣợc đề nghị bỏ mô tả “ Hỗ trợ đi lại”
Từ đó, tác giả ghi nhận ý kiến đóng góp để đƣa ra thang đo chính thức cho nghiên cứu bao gồm 29 mô tả từ 7 nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc (Phụ lục 4)
2.2.5. Thiết kế bảng câu hỏi và phỏng vấn kiểm thử.
Dựa trên những lý thuyết, các nghiên cứu trƣớc đây, kết hợp với nghiên cứu sơ bộ lấy ý kiến các chuyên gia để xây dựng thang đo chính thức trong mô hình nghiên cứu. Từ đó, tác giả thiết kế bảng câu hỏi đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. Bảng câu hỏi đƣợc sử dụng phải đảm bảo đƣợc những lợi ích sau: thiết kiệm chi phí, thời gian, nguồn lực; bảo mật đƣợc thông tin cá nhân đối tƣợng khảo sát nhằm khắc phục mức độ sai lệch thông tin thu thập. Toàn bộ các câu hỏi đƣợc đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm (1 = hoàn toàn không đồng ý, 2 = không đồng ý, 3 = bình thƣờng, 4 = đồng ý,