7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tƣợng trên để phỏng vấn đƣợc lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động
kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thƣờng. Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và ngƣợc lại. Nhƣng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Học thuyết này đƣợc phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì.
Bảng 1.1: Các nhân tốc trong thuyết hai nhân tố của Herzberg
N ân tố t ú đẩy N ân tố uy trì
- Sự thành đạt
- Bản chất bên trong công việc - Sự thừa nhận thành tích - Trách nhiệm lao động - Sự thăng tiến, tiến bộ
- Chính sách và quy định quản lý của tổ chức
- Sự giám sát công việc - Điều kiện làm việc
- Những mối quan hệ con ngƣời
T uyết hai nhân tố ủ Herzberg có ý ng ĩ đố vớ các nhà quản trị trên các p ƣơng ện sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lƣơng của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt.
Nhƣ vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lƣơng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì ngƣời quản trị cần chú trọng đến những yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ đƣợc giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và đƣợc thăng tiến.
1.2.3. Thuyết về các nhu cầu t ú đẩy của David McClelland (1961)
David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong đó:
(1) Nhu cầu thành tựu
Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao đƣợc động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
- Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. − Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống nhƣ nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là đƣợc chấp nhận tình yêu, bạn bè.... Ngƣời lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội
(1) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến ngƣời khác và môi trƣờng làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hƣớng trở thành các nhà quản trị. Một số ngƣời còn cho rằng nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh. Vì vậy, có thể thấy, thông qua làm việc, nhân viên đƣợc đáp ứng các nhu cầu từ đó sẽ hình thành sự hài lòng trong họ.
1.2.4. Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng ngƣời lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những ngƣời khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngƣời khác, thì ngƣời ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu nhƣ tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những ngƣời khác.
- Cƣ xử theo một cách nào đó để làm cho những ngƣời khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cƣ xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. - Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì những ngƣời khác nhận đƣợc. Các đầu vào, nhƣ nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng đƣợc đem so sánh với những đầu ra nhƣ mức lƣơng, tăng lƣơng, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi ngƣời nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những ngƣời khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi ngƣời phấn đấu để giành đƣợc cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hƣởng lớn của những phần thƣởng tƣơng đối cũng nhƣ phần thƣởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức đƣợc một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lƣợng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chƣa làm sáng tỏ đƣợc một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn đƣợc ngƣời để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định đƣợc đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của ngƣời khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tƣơng đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chƣa rõ, song lý thuyết công bằng đƣợc ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động.
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom (1964) cho rằng con ngƣời sẽ đƣợc thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin
vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy đƣợc rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt đƣợc mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc sẽ đƣợc xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, đƣợc nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con ngƣời đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành đƣợc những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể đƣợc phát biểu nhƣ sau :
Động ơ t ú đẩy = Mức ham mê x Niềm hi vọng
Khi một ngƣời thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi nhƣ bằng không và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con ngƣời phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trƣờng hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tƣơng tự, một ngƣời có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không hoặc số âm.
1.3. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
1.3.1. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967)
Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh.
(1) Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy đƣợc khả năng của ngƣời lao động)
(2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà ngƣời lao động đạt đƣợc từ công việc)
(3) Hoạt động (có thể duy trì đƣợc sự bận rộn trong phần lớn thời gian) (4) Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này)
(5) Quyền hạn (cơ hội để nói với ngƣời khác phải làm điều gì)
(6) Chính sách Công ty (cách thức Công ty đề ra các chính sách và đƣa vào thực thi)
(7) Bồi thƣờng (lƣơng và một số lớn công việc đã làm)
(8) Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với ngƣời khác)
(9) Sáng tạo (cơ hội để thử những phƣơng pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình)
(10)Độc lập (cơ hội đƣợc làm việc một mình trong công việc) (11)An toàn (sự ổn định của công việc)
(12)Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho ngƣời khác) (13)Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng) (14) Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lƣơng tâm
(15) Sự công nhận (sự biểu dƣơng khi làm tốt công việc) (16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình)
(17) Sự giám sát – con ngƣời (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên) (18) Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo) (19) Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau)
(20) Điều kiện làm việc
Mô hình này đƣợc sử dụng rộng rãi ở tất nhiều lĩnh vực ngành sản xuất, giáo dục, chăm sóc sức khỏe và bán hàng.
1.3.2. Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)
Thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith, Kendall và Hulin thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy đƣợc đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố: (1) bản chất công việc, (2) đào tạo thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lƣơng.
Từ 5 yếu tố trên, Smith phát triển thang đo gồm 72 biến – tiền lƣơng và thăng tiến mỗi nhân tố gồm 9 biến; công việc, lãnh đạo và đồng nghiệp mỗi nhân tố có 18 biến (Smucker và Kent, 2004)
Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lƣờng về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc. Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy. Chỉ trong 20 năm cuối của thế kỷ 20, JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã đƣợc công bố (Ajmi, 2001).
Giá trị và độ tin cậy của JDI đƣợc đánh giá rất cao cả trong lý thuyết lẫn thực tiễn với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất bản sử dụng JDI. Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm 2 biến thành phần nữa là phúc lợi và môi trƣờng làm việc. Tiếp đến, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố thời gian công tác tại tổ chức.
Nhƣợc điểm của mô hình JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997).
1.3.3. Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1975)
Ngoài những nhân tố mà JDI đƣa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trƣờng làm việc (5 yếu tố “lõi”), đo lƣờng những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lƣờng các yếu tố tác động đến công việc nhƣ: mức độ hài lòng chung và những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc.
Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế nhƣ khó phân biệt đƣợc 5 yếu tố “lõi”gồm (1) đa dạng kỹ năng, (2) nhiệm vụ công việc, (3) ý nghĩa của công việc, (4) sự tự chủ và (5) phản hồi. Những yếu tố đƣa ra chỉ phù hợp với đối tƣợng là những nhân viên giỏi, hài lòng cao, ít nghỉ việc và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998).
1.3.4. Nghiên cứu của Spector (1985)
một thang đo đƣợc sử dụng rộng rãi cho việc nghiên cứu thái độ của nhân viên đối với khía cạnh công việc. JSS đƣợc phát triển bởi Spector (1985) bao gồm 36 yếu tố đo lƣờng sự hài lòng công việc hƣớng đến 9 khía cạnh là: tiền lƣơng, cơ hội thăng tiến, sự giám sát, phúc lợi, phần thƣởng, chính sách hoạt động, đồng nghiệp, bản chất công việc và giao tiếp. JSS sử dụng thang đo Likert từ “Hoàn toàn đồng ý” đến “Hoàn toàn không đồng ý”. Theo Spector, JSS đƣợc áp dụng cho tất cả các tổ chức, mặc dù nó đƣợc phát triển để sử dụng cho con ngƣời của tổ chức dịch vụ. Mặc dù 9 nhân tố của JSS đƣợc xây dựng ở Mỹ nhƣng ngƣời ta nhận thấy có thể sử dụng ít hơn các nhân tố này (Mamoud, 2012; Astrauskaite, Vaitkevicius & Perminas, 2011)
1.3.5. Nghiên cứu của Andrew (2002)
Andrew nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đƣa ra kết quả nhƣ sau:
Có 49% số ngƣời lao động tại hoa Kỳ đƣợc khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời không hài lòng. Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số quốc gia khác nhƣ sau: Đan Mạch 62%, Nhật Bản 30% và Hungary 23%.
Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc gồm: giới nữ, an toàn trong công việc, nơi làm việc nhỏ, thu nhập cao, quan hệ đồng nghiệp, thời gian đi lại ít, vấn đề giám sát, quan hệ với công chúng và cơ hội học tập nâng cao trình độ.
Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng trong công việc của nữ giới cao hơn nam giới, mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng cong chữ U và vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất.
1.3.6. Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007)
Boeve tiến hành nghiên cứu sự hài lòng công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết
hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc JDI - Job Descriptive Index - của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố sự hài lòng trong công việc đƣợc chia làm 2 nhóm: nhóm nhân tố bên trong (bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến) và nhóm nhất tố bên ngoài (lƣơng, hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp). Kết quả phân tích tƣơng quan giữa năm nhân tố trong JDI đối với sự hài lòng công việc nói chung đã cho thấy các nhân tố: bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển và thăng tiến là có tƣơng quan mạnh nhất với sự hài lòng công việc, các nhân tố nhƣ sự hỗ trợ của cấp trên và lƣơng thì có tƣơng quan yếu đối với sự hài lòng công việc của các giảng viên.
1.3.7. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) theo khía cạnh đo lƣờng sự thỏa mãn đối với công việc với đề tài “Đo lƣờng mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”. Tác giả đã vận dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) (Kendall & Hulin, 1969) kết hợp với việc bổ sung thêm 2 nhân tố là phúc lợi và điều kiện làm việc để đo lƣờng mức độ thỏa mãn của nhân viên. Từ đó, tạo thành mô hình AJDI có giá trị và độ tin cậy cao trong