1.3.2.1. Chủ thể đánh giá công chức dựa trên năng lực
Đánh giá công chức dựa trên năng lực là đánh giá mức độ đáp ứng của các năng lực thực hiện theo từng vị trí việc làm cụ thể, Mỗi năng lực lại được chia ra làm 3 nội dung có tính chất khác nhau. Do đó, mỗi năng lực, mỗi vị trí công việc sẽ chọn một hoặc một số chủ thể phù hợp, khi áp dụng các phương pháp đánh giá mới này đòi hỏi có sự tham gia của nhiều thành phần. Ngoài thủ trưởng trực tiếp của công chức, còn cần có nhiều nhóm đối tượng cũng tham gia vào quá trình đánh giá công chức như đồng nghiệp, tập thể; của bộ phận quản lý nhân sự; bộ phận đánh giá chuyên trách (nếu được thành lập); thủ trưởng đơn vị; Hội đồng đánh giá cơ quan, đơn vị; đánh giá của cơ quan, tổ chức công dân. Để đánh giá công chức dựa trên năng lực phù hợp với từng nội dung(năng lực), các chủ thể tham gia vào quá trình đánh giá bao gồm:
+ Cá nhân tự đánh giá
Trường hợp này cá nhân sẽ tự đưa ra những nhận xét, cho điểm theo thang điểm trong khung năng lực của vị trí mà công chức đó đang đảm nhận. Cá nhân tự đánh giá thường kết hợp với sự tham gia đánh giá của các chủ thể
khác, các nội dung tự đánh giá có ý nghĩa tham khảo và đối chiếu so sánh với nội dung đánh giá từ các chủ thể khác. Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, việc đánh giá trung thực đã trở thành văn hóa trong tổ chức
+ Tập thể đánh giá
Đây là hình thức nhiều người trong tổ chức sẽ đưa ra những nhận xét, góp ý về các kết quả, hành vi, thái độ, năng lực, trong khung năng lực của một cá nhân; Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau.
Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau. Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”. Tập thể cũng có thể bao gồm nhiều cấp quản trị có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên đánh giá người đó
+ Thủ trưởng trực tiếp
Đây là hình thức mà người lãnh đạo cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá kết quả và đóng góp của người được mình giao việc và theo dõi quản lý; Đây cũng là chủ thể đánh giá phổ biến nhất vì cấp trên trực tiếp là người biết rõ kiến thưc kỹ năng và thái độ cũng như việc hoàn thành công việc của cấp dưới. Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá cấp dưới, hay nói cách khác đây cũng là một chủ thể bắt buộc trong công tác đánh giá. Tuy nhiên cần khắc phục nhược điểm thiếu khách quan, thiên vị khi đánh giá.
Đây là những đánh giá mang tính tổng hợp dựa trên cơ sở các số liệu thu thập được chủ thể này thường áp dụng đối với đánh giá một tập thể(phòng, ban), đánh giá để đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá ứng viên tuyển dụng.
+ Chuyên gia nhân sự
Đây là hình thức sử dụng đội ngũ những người có chuyên môn sâu về quản lý nguồn nhân lực để đánh giá việc thực hiện một số nhiệm vụ đã được xác định mục tiêu trước đó. Ví dụ như các chuyên gia thực hiện đánh giá các chương trình, dự án, kế hoạch theo hệ thống mục tiêu đã xác định trong khuôn khổ thời gian cụ thể. Tương tự như trường hợp bộ phận quản lý nguồn nhân lực, chủ thể là chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự thường áp dụng đối với đánh giá để làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá ứng viên tuyển dụng.
+ Khách hàng(công dân)
Hình thức này thường áp dụng đối với các công chức trực tiếp cung cấp dịch vụ(công) nhằm lấy ý kiến của khách hàng về chất lượng cung ứng dịch vụ. Các công việc liên quan trực tiếp đến hoạt động phục vụ khách hàng(công dân) thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá công chức sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn công chức trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với quan điểm “Nền hành chính phục vụ” các cơ quan HCNN hết sức chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào công dân cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn đề. Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh, cung cấp thông tin cho khách hàng đánh giá sao cho các thông tin thu thập được là rõ ràng và hữu ích.
1.3.2.2. Nội dung đánh giá công chức dựa trên năng lực
- Nội dung đánh giá theo các yếu tố cấu thành năng lực
Nội dung đánh giá năng lực là đánh giá các yếu tố cấu thành từng năng lực trong KNL theo vị trí mà công chức đảm nhận. Nội dung đánh giá bao gồm: Kiến thức, Kỹ Năng, Thái độ.
+Đánh giá kiến thức:
Là đánh giá lượng kiến thức hiểu biết của công chức về một năng lực trong KNL so với yêu ầu kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc. Đánh giá kiến thức không đồng nghĩa với đánh giá trình độ chuyên môn của công chức. Ví dụ đánh giá nội dung kiến thức trong năng lực soạn thảo và ban hành văn bản là đánh giá lượng kiến thức về HCNN, về Pháp luật về kỹ thuật soạn thảo văn bản hành chính nhà nước của công chức. Đánh giá kiến thức theo phương pháp dựa trên năng lực còn là đánh giá kiến thức theo từng năng lực cụ thể trong KNL, mỗi năng lực kết cấu gồm những kiến thức, kỹ năng, thái độ riêng. Ví dụ về năng lực soạn thảo văn bản, kiến thức là mức độ hiểu biết về hệ thống HCNN, Luật ban hành văn bản pháp luật, kỹ thuật, thể thức, thủ tục, quy trình soạn thảo và ban hành văn bản HCNN.
+ Đánh giá kỹ năng: Là đánh giá mức độ thành thạo trong quá trình thực hiện công việc, là tổng hợp những cách thức, phương thức, biện pháp tổ chức và thực hiện giải quyết công việc, kỹ năng còn thể hiện ở khả năng vận dụng kiến thức đã được đào tạo vào thực tế. Các kỹ năng cần có để thực thi công vụ như: soạn thảo và ban hành văn bản; phối hợp/hợp tác (làm việc nhóm); sử dụng ngoại ngữ, CNTT; ra quyết định theo thẩm quyền;. .
Đối với phương pháp đánh giá dựa trên năng lực, kỹ năng được đánh giá là mức độ thành thạo trong công việc, thể hiện ở chất lượng, tiến độ và tính hiệu lực hiệu quả của công vụ. Kỹ năng còn thể hiện tính nghệ thuật trong thực thi công việc, đó là khả năng xử lý các tình huống để ban hành các
quyết định, khả năng lựa chọn ngôn ngữ phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh, văn hóa tập tục để soạn thảo và ban hành sao cho việc xử lý sự vụ đạt hiệu quả cao nhất.
+ Đánh giá thái độ: Thái độ ở đây được hiểu là thái độ đối với công việc, đối với một ngành, một lĩnh vực, một công việc cụ thể chứ không phải là thái độ nói chung của một con người(thái độ học tập, thái độ sống, thái độ đạo đức, tôn giáo…) do đó trong các tiêu chí đánh giá cần nêu rõ nội dung này để công tác đánh giá chính xác hơn, đúng bản chất hơn và cũng làm cho người được đánh giá dễ chấp nhận hơn. Nói cách khác, đánh giá thái độ công chức có phạm vi hẹp hơn nhiều so với thái độ chung của một cá nhân.
- Nội dung đánh giá dựa trên khung năng lực
Mỗi năng lực có một bộ tiêu chí về kiến thức, kỹ năng, thái độ khác nhau như tác giả trình bày tại bảng 3.9 trong phần phụ lục. Tập hợp tất cả các năng lực cần có cho công chức các cơ quan chuyên môn cấp huyện được xây dựng thành khung năng lực.
Việc xác định số lượng các năng lực đưa vào trong khung năng lực hiện nay tại mỗi địa phương, mỗi ngành và theo quốc tế cũng rất khác nhau. Đối với KNL hành chính công vùng Tây Bắc của nhóm tác giả nghiên cứu do PGS. TS Lê Quân chủ biên gồm 34 năng lực, KNL của công chức thành phố đà nẵng gồm 24 năng lực, KNL đại học Havard gồm 42 năng lực…Việc đưa nhiều năng lực vào KNL thể hiện yêu cầu cần thiết của năng lực đối với vị trí. Tuy nhiên, khi đưa nhiều năng lực vào KNL việc xây dựng tiêu chí đánh giá sẽ rất khó khăn, càng nhiều tiêu chí thì giá trị (tính theo điểm) của 1 tiêuchí sẽ nhỏ, tác động không lớn đến công chức sau đánh giá. Vậy nên tại mỗi thời điểm cần chọn một số năng lực nhất định đưa vào khung nhất quán với chiến lược, chủ trương về vấn đề cần nâng cao năng lực công chức. Ví dụ
tại thời điểm cần hội nhập với quốc tế, áp dụng mạnh mẽ tin học vào HCNN thì nhất thiết phải đưa năng lực hiểu biết CNTT, Ngoại ngữ vào KNL.
Qua tổng hợp từ nhiều nguồn và nghiên cứu thực tiễn về xây dựng khung năng lực tại các doanh nghiệp Nhà nước như tại Ngân hàng Nhà nước, Hải quan, FPT, VNPT. Chọn lọc, đối chiếu với đặc điểm của đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn cấp huyện tại UBND Thành phố Buôn Ma Thuột, bước đầu tác giả chọn mô hình KNL bao gồm 16 năng lực để nghiên cứu vì với số lượng năng lực cần đưa vào như trên là phù hợp với đặc điểm công chức các cơ quan chuyên môn cấp huyện, phù hợp với gia iđoạn đầu triển khai và cũng đại diện được lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để thực thi công vụ có hiệu quả.
Bảng 1.1: Khung năng lực công chức các CQCM cấp huyện
STT Nhóm Tên năng lực
1 Năng lực cốt lõi 1. Đạo đức và trách nhiệm công vụ