Hoàn thiện công tác đánh giá người lao động

Công tác đánh giá người lao động trong Công ty đang thực hiện khá bài bản, tuy nhiên mang nặng tính hình thức. Việc đánh giá người lao động tại Công ty đang thực hiện theo kỳ tháng, quý, năm. Hàng tháng, quý và cuối năm, người lao động sẽ tự nhận xét, liệt kê và đánh giá kết quả các công việc đã thực hiện, từ đó đề xuất mức độ hoàn thành công việc. Sau đó, lãnh đạo

các bộ phận quản lý trực tiếp người lao động sẽ tiến hành họp bình bầu xếp loại trong bộ phận rồi tổng hợp gửi về Phòng Tổ chức – Hành chính. Phòng Tổ chức – Hành chính sẽ xem xét hồ sơ, sau đó sẽ trình Ban Lãnh đạo công nhận kết quả xếp loại.

Mục đích của việc đánh giá lao động là để khuyến khích, động viên người lao động cần hoàn thiện mình hơn trong công việc, tuy nhiên do công tác kiểm tra, giám sát chưa được chặt chẽ nên việc đánh giá, phân loại còn mang tính hình thức, nhiều đơn vị đang áp dụng hình thức xếp hạng luân phiên: tháng này người lao động A thì tháng sau sẽ chuyển sang người lao động B, do vậy việc đánh giá không sát với thực tế cho bị chi phối bởi sự nể nang, cả nể, ngại mất lòng…

Để hoàn thiện công tác đánh giá người lao động, Công ty cần phải có cơ chế giám sát, đánh giá lại kết quả bình xét từ các đơn vị, việc đánh giá phải khách quan, công bằng không được áp dụng cơ chế “cào bằng, luân phiên”, việc đánh giá, xếp loại cần đưa ra các tiêu chí rõ ràng, cụ thể:

- Chất lượng công việc;

- Năng suất, hiệu quả công việc; - Tính tự giác, kỷ luật;

- Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm.

Phòng Tổ chức – Hành chính, đơn vị đầu mối giúp Ban Lãnh đạo có cái nhìn khách quan về công tác đánh giá phải có phương án thẩm định kết quả bình xét mà các đơn vị gửi về hàng kỳ, một người lao động trong tháng có vi phạm đi làm muộn, hoặc thiếu ý thức trong công việc thì không thể xếp loại A…

Công tác đánh giá người lao động là một trong những biện pháp góp phần khuyến khích người lao động duy trì, phấn đấu tốt hơn. Qua đó Công ty sẽ xây dựng được một đội ngũ giỏi về chuyên môn cũng như phẩm chất đạo

đức, tính chuyên nghiệp góp phần đưa doanh nghiệp hướng tới sự phát triển ổn định, bền vững.

3.3.5. Biện pháp hoàn thiện chế độ thù lao và đảm bảo lợi ích cho người lao động

Trong giai đoạn 2016 – 2020, Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng luôn có những chính sách quan tâm, khuyến khích đối với người lao động. Tuy nhiên, hình thức trả lương của Công ty đang áp dụng còn có tính bình quân, do xét theo bậc lương, theo thâm niên. Chính vì vậy, có những vị trí đảm nhiệm nhiều việc, tính chất vất vả và đòi hỏi chuyên môn cao cũng chỉ nhận mức lương bằng với vị trí khác có phần việc nhàn hơn. Điều này đôi khi gây tâm lý không thoải mái đối với người lao động, thiếu công bằng trong việc nhìn nhận và mức lương. Nhiều lao động trẻ đôi khi thiếu động lực làm việc đặc biệt ở khối gián tiếp, nơi mà mức lương được xác định bằng hệ số theo thâm niên, gây thiệt thòi cho những người trẻ có chuyên môn cao, nhanh nhạy trong việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công việc do tuổi đời trẻ, hệ số lương không cao dẫn đến mức lương hàng tháng không được như mong muốn. Lâu dần, những người này sẽ mất động lực cống hiến, chỉ làm xong nghĩa vụ của mình, thậm chí làm có tính ứng phó.

Do đó, trong thời gian tới, Công ty cần xây dựng các tính lương phù hợp hơn với thực tế lao động tại Công ty, tại đó cần xem xét tính lương dựa trên vị trí việc làm, người nào đảm nhận công việc được đánh giá cao, phức tạp đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian, công sức, chuyên môn sẽ nhận mức lương xứng đáng hơn.

Ngoài ra, cần đưa việc xem xét tính kỷ luật, vi phạm nội quy gán với hình thức xem xét xếp loại hiệu quả công việc, qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập người lao động. Cần đưa ra mức phạt cụ thể đối với từng hành vi vi phạm nội quy của Công ty: đi muộn, về sớm không lý do, nhiều lần vi phạm…Bên cạnh đó, cần có những biện pháp khuyến khích cụ thể hơn với

những người lao động có thành tích tốt trong hoạt động sản xuất, có sáng kiến giúp giảm chi phí, nâng cao hiệu suất công việc…

Ngoài việc kích thích về vật chất, Công ty cũng cần chú trọng đến biện pháp kích thích về mặt tinh thần cho người lao động: Giấy khen cho người lao động có sáng kiến tốt, cách làm hay, tổ chức giao lưu, sinh hoạt chung cho người lao động, tổ chức chương trình dịp lễ Trung thu, 8/3…

Để duy trì và nâng cao năng suất, tạo hứng khởi cho người lao động bên cạnh các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần, Công ty cũng cần chú trong các chế độ bảo hộ cũng như trợ cấp hợp lý cho người lao động: cần cấp bảo hộ lao động, dụng cụ lao động theo định kỳ, nâng mức khoán công cụ do mức khoán đang áp dụng không còn phù hợp với mức giá thời điểm hiện tại. Phòng Tổ chức – Hành chính cần nắm bắt những trường hợp gia cảnh khó khăn: ốm đau, tai nạn, thai sản… để đề xuất mức hỗ trợ hợp lý.

3.3.6. Ứng dụng CNTT trong quản trị nhân sự

Trong nền kinh tế hội nhập như ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật thì việc ứng dụng CNTT vào hoạt động quản lý không còn quá xa la, thậm chí nó còn là thước đo năng lực của mỗi doanh nghiệp. Hầu như, doanh nghiệp nào cũng áp dụng các công nghệ vào một số lĩnh vực của mình, như kế toán, quản lý khách hàng, quản trị nhân sự... Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng không nằm ngoài quy luật đó, những năm gần đây Công ty đã mạnh dạn đầu tư một loạt phần mềm tin học nhằm nâng cao năng lực sản xuất như phần mền kế toán, tiền lương… Tuy nhiên, với lực lượng lao động khá lớn và có nhiều biến động, thời gian tới Công ty cần trang bị phần mềm quản trị nhân sự, giảm bớt việc khó khăn, vất vả như cách quản lý qua sổ hiện nay.

(Nguồn: [21])

Gian đoạn tới sẽ là cuộc cạnh tranh quyết liệt của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng do ảnh hưởng của đại dịch covid-19 sẽ khiến lượng công việc trở nên khan hiếm, nguồn lao động sẽ biến động… Do vậy, doanh nghiệp nào sát sao, quản trị tốt hơn về mặt nhân sự của mình thì doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế lớn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này. Cho đến thời điểm hiện nay, Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng đã có quá trình hoạt động tương đối lâu dài nhưng thật ngạc nhiên khi Công ty vẫn theo dõi nhân sự bằng phương pháp thủ công với việc quản lý hồ sơ, lưu trữ qua các công cụ hết sức đơn giản: excel, word… Vì vậy, thời gian tới Công ty cần nhanh chóng đầu tư ứng dụng quản lý nhân sự vào quá trình quản lý cảu Công ty, qua đó giúp giảm nhân công, linh hoạt và quản lý nhân sự được tốt hơn.

(Nguồn: [22])

Cũng giống như khâu quản lý lao động, Công ty cũng cần áp dụng phần mềm kế toán cho hoạt động kế toán của mình nhằm nâng cao hiệu quả công việc, giải phóng lượng nhân sự dư thừa tiến tới tinh giảm lao động.

3.3.7. Xây dựng quy chế phối hợp giữa các đơn vị trong Công ty

Trải qua quá trình tương tác lâu dài kể từ khi thành lập, các đơn vị, bộ phận thuộc và trực thuộc Công ty đã có sự phân biệt rõ về trách nhiệm và nhiệm vụ. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều công việc đan xen, khó có thể phân chia rõ trách nhiệm hay nghĩa vụ cho từng bộ phận, chính vì vậy xảy ra hiện tượng công việc của anh, công việc của tôi, hệ quả là sự đùn đẩy trách nhiệm giữa các bộ phận.

Một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, bền vững thì doanh nghiệp đó phải có bộ máy tổ chức vận hành một cách nhịp nhàng, một tập thể đoàn kết. Chính vì vậy, thời gian tới, Công ty cần xây dựng một quy chế phối hợp giữa các bộ phận nhằm tăng năng suất và tối ưu nguồn lực, nâng cao hiệu quả làm việc giữa các bộ phận. Để xây dựng thành công quy trình phối hợp, Công ty

Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng cần lưu ý: * Xác định mục đích của công việc

Đây là khâu quan trọng, không thế thiếu của việc xây dựng quy trình phối hợp, các bộ phận không thể phối hợp với nhau nếu không rõ ràng mục đích cũng như mục tiêu của công việc cần phối hợp.

* Xác định phạm vi

Thông qua việc xác định mục tiêu công việc, nhà quản trị cần tiếp tục nhận địn phạm vi công việc từ đó giao cho một phòng làm đầu mối chủ trì công việc, các bộ phận có trong phạm vi còn lại sẽ đóng vai trò phối hợp; Qua đó đề ra thời hạn cần có kết quả

* Nội dung triển khai

Ngay khi được giao làm đầu mối chủ trì, bộ phận chủ trì sẽ nghiên cứu xác định các yếu tố, tiêu chí cần thiết cho công việc, từ đó xem xét các tiêu chí, yếu tố cần thiết đó thuộc phạm vi của bộ phận nào, phòng ban nào thì tiến hành làm đề nghị phối hợp. Trường hợp bộ phận do đơn vị chủ trì nhận thấy cần thiết nhưng không nằm trong phạm vi nhà quản trị xác định ban đầu thì sẽ xin ý kiến để bổ sung.

Tại đề nghị phối hợp, đơn vị chủ trì cũng cần xác định rõ thời hạn các đơn vị phối hợp phải hoàn thành, và ai là người tiếp nhận, xử lý thông tin tại đơn vị chủ trì (cung cấp số điện thoại nếu cần thiết). Người điều phối sẽ bám sát tiến độ của các đơn vị phối hợp, tiếp nhận, trao đổi thông tin và tổng hợp báo cho Lãnh đạo đơn vị chủ trì biết và có hướng giải quyết.

Các đơn vị phối hợp phải nghiêm túc chấp hành việc phối hợp theo quy trình được phân công, kết quả của việc phối hợp sẽ là căn cứ đánh giá xếp loại hiệu quả công việc hàng tháng, quý, năm.

thành công việc thì bộ phận này sẽ tổng hợp, đưa phương án và báo cáo Lãnh đạo Công ty.

Quy trình phối hợp phải được số hóa để Lãnh đạo Công ty có thể dễ dàng theo dõi, chỉ đạo được trực quan và cụ thể: tại quy trình số hóa phải có đầy đủ thông tin:

- Lãnh đạo công ty trực tiếp chỉ đạo;

- Đơn vị chủ trì và phối hợp (ngày giao việc, thời hạn giải quyết, tình trạng xử lý);

- Người điều phối tại đơn vị chủ trì và các bộ phận phối hợp; - Ngày đơn vị chủ trì gửi nội dung phối hợp tới các bộ phận;

- Ngày đơn vị phối hợp gửi nội dung phối hợp, xác nhận đã đầy đủ của đơn vị chủ trì;

- Ngày đơn vị chủ trì báo cáo nội dung công việc đến Lãnh đạo Công ty.

KẾT LUẬN

Sau gần 15 năm gia nhập WTO, kinh tế Việt Nam đã có những sự chuyển biến mạnh mẽ, sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khiến cho các nhà quản trị luôn phải tìm tòi, nghiên cứu những ý tưởng mới, sáng tạo hơn, phù hợp hơn. Đặc biệt trong bối cảnh tình hình dịch bệnh covid-19 đang diễn ra hết sức phức tạp, tiềm ẩn nhiều rủi ro khó lường dẫn đến việc sản xuất, kinh doanh của mọi doanh nghiệp đều gặp thách thức rất lớn, thậm chí bị đình trệ. Trước tình hình dịch bệnh vẫn còn diễn biến phức tạp, khó lường, các nhà quản trị cần có giải pháp trước mắt và lâu dài nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực của dịch bệnh, khắc phục khó khăn để tồn tại, phục hồi và tiến tới sự thích ứng. Nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự đang là ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp nhằm duy trì và ổn định sản xuất.

Trước sự biến động của thị trường với nhiều khó khăn, thách thức, Công ty Cổ phần Xây dựng công trình đường bộ Hải Phòng (ORC) cố gắng từng bước hoàn thiện các mặt hoạt động của mình. Trong đó, quản trị nhân sự là hoạt động được Công ty vô cùng quan tâm, chú trọng.

Xuất phát từ tình hình đó, với mục đích đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng - Hải Phòng, luận văn đã tập trung giải quyết những vấn đề sau:

- Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nhân sự;

- Luận văn đi sâu phân tích thực trạng quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Xây dựng công trình đường bộ Hải Phòng, từ đó phân tích, đánh giá hạn chế cần khắc phục;

- Trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự. Những giải pháp bao gồm: hoàn thiện công tác hoạch định, đào tạo, ứng dụng CNTT…

Với thời gian và khả năng có hạn nên luận văn của tôi vẫn còn nhiều thiếu sót rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo và các bạn đọc. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn TS Đỗ Minh Thụy, các anh chị trong Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng - Hải Phòng đã giúp tôi trong quá trình thu thập số liệu, thông tin tại công ty để hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Alison Allenby (2004), Đánh giá hiệu quả làm việc phát triển năng lực nhân viên. Nhà xuất bản Trẻ.

[2] Đào Công Bình (2008), Thực hành kỹ năng quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Trẻ.

[3] Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng - Hải Phòng, Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân lực và lao động các năm 2016, 2017, 2018, 2019, 2020.

[4] Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng - Hải Phòng (2016), Quy chế Công ty.

[5] Trần Kim Dung (2017), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam.

[6] George T. Milkovich, John W. Boudreau (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

[7] Nguyễn Thanh Hội (2015), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

[8] Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2018), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê.

[9] Nguyễn Thanh Hội (2017), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

[10] Hương Huy (2016), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Giao thông vận tải.

[11] Nguyễn Bách Khoa (2016), “Toàn cầu hoá và sự đổi mới quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp”, Nhà xuất bản trẻ.

[13] Nguyễn Ngọc Quân (2017), Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam

[14] Lê Quân (2015), Hoạch định nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thương mại

[15] Đỗ Văn Phức và Nguyễn Hồng Hoàng (2011), “Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp công nghiệp: phương pháp đo lường và hiện trạng của Việt Nam”, Tạp chí nghiên cứu kinh tế.

[16] Đinh Ngọc Quyên (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực, bộ môn Quản trị nhân lực - Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội.

[17] Trương Thị Minh Sâm (2017), Phát triển nhân lực công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, Nhà xuất bản khoa học xã hội.

[18] Ngô Kim Thanh (2014), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản Trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội.

[19] Nguyễn Hữu Thân (2015), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, TP Hồ Chí Minh.

[20] Viện nghiên cứu và đào tạo quản lý (2018), Quản lý nguồn lực trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

[21] https://doceye.vn/tin-tuc/noi-dung/top-5-phan-mem-quan-ly-nhan- su-chuyen-nghiep-tot-nhat-cho-doanh-nghiep-21526.html.