- Công tác hoạch định nguồn nhân sự của Công ty mang nhiều tính “truyền thống”, bị động. Xuất phát từ việc phát triển ổn định từ khi thành lập, do đó việc hoạch định đôi khi mang tính “đến hẹn lại lên” lặp đi lặp lại theo từng năng. Trước bối cảnh khó khăn trong thời gian tới do ảnh hưởng của dịch bệnh và chuỗi cung ứng toàn cầu, Công ty cần có cơ chế hoạch định rõ ràng và linh hoạt hơn;
- Chính sách ưu tiên “người nhà” có mặt tích cực giúp tăng lòng trung thành, ổn định tâm lý người lao động nhưng đôi khi áp dụng trong việc tuyển dụng lại có phần “hơi thái quá”, chính vì vậy Công ty gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài hay những thợ lành nghề mới do tâm lý sợ bị bài xích... Mặt khác, việc tuyển dụng ưu tiên như vậy sẽ khiến Công ty tuyển dụng 1 lớp lao
động có tư duy được kế thừa từ người cũ, do vậy không khí lao động có phần rập khuôn, cũ kỹ, kém sự sáng tạo;
- Thời gian qua, công tác đào tạo của Công ty chưa thực sự có hiệu quả, đôi khi còn mang nặng tính hình thức, hô hảo khẩu hiệu, phong trào. Việc người lao động tham gia các khóa học không chỉ mang mục đích chính là nâng cao tay nghề, trình độ mà còn mục đích được nâng lương theo quy chế xét duyệt bậc lương của Công ty;
Công tác đánh giá, xếp loại, thi đua khen thưởng còn khá chung chung, mang tính hình thức, chưa phản án đúng thực tế. Một số bộ phận còn đang áp dụng việc bình bầu “luân phiên”: tháng này người lao động A thì tháng sau sẽ là người B... Chính vì vậy, công tác thi đua, khen thưởng chưa hiệu quả, chưa đem lại sự khích lệ, sáng tạo, cạnh tranh trong nội bộ Công ty;
Thiếu quy chế phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị nội bộ trong Công ty, do đó nhiều khi tạo hiện trạng “việc anh, việc tôi” và đá bóng trách nhiệm, đồng thời sự phối hợp chưa hiệu quả dẫn đến giảm hiệu quả công việc;
Ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình quản lý, điều hành còn khá hạn chế, chưa thực sự chú trọng, các thủ tục còn mang nặng hình thức “giấy tờ” chính vì vậy ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH
ĐƯỜNG BỘ HẢI PHÒNG
3.1. Định hướng công tác quản trị nhân sự tại Công ty CP Xây dựng công trình đường bộ Hải Phòng
3.1.1. Định hướng của công ty trong những năm tiếp theo
- Mở rộng địa bàn kinh doanh: hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ không chỉ giới hạn tại các quận nội thành mà hướng đến toàn địa bàn thành phố Hải Phòng, chú trọng đến địa bàn các huyện lân cận;
- Đẩy nhanh tiến độ các dự án, công trình đang thi công;
- Tinh gọn bộ máy nhân sự, cải thiện tay nghề và trình độ người lao động, chủ động thích ứng với tác động của đại dịch Covid-19;
- Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình điều hành, sản xuất;
- Đảm bảo môi trường làm việc an toàn và vệ sinh hướng tới áp dụng các phương thức đảm bảo y tế như một phần trong quy trình lao động.
3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân sự tại công ty
Có thể nói, chưa bao giờ công tác nhân sự lại chịu áp lực lớn như giai đoạn hiện nay với ảnh hưởng từ dịch covid. Việc giãn cách hay áp dụng cách giải pháp giãn cách một phần đang ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống sản xuất của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Như vậy có thể thấy rằng trong thời gian này và thời gian tới lượng hàng hoá lưu chuyển giữa các nước sẽ biến động đáng kể, điều này sẽ tạo ra cho các công ty trong nước Việt Nam một cơ hội cũng như thách thức lớn để phát triển sâu rộng.
* Định hướng công tác quản trị nhân sự của Công ty giai đoạn 2022 - 2025:
Từng bước ứng dụng công nghệ vào quá trình điều hành sản xuất, sẵn sàng cho phương án tuyển dụng và làm việc từ xa;
Xây dựng đội ngũ cán bộ ưu tú, có kinh nghiệm lành nghề; Tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực;
3.2. Thuận lợi và khó khăn của Công ty trong công tác quản trị nhân sự
3.2.1. Thuận lợi
- Xây dựng một đội ngũ lao động trẻ, nhiệt huyết có tay nghề tương đối cao, có sự yêu nghề và mức độ trung thành cao với Công ty;
- Công tác tuyển dụng khác bài bản, đảm bảo nguồn lao động đầu vào cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty có chính sách khuyến khích, ưu tiên con em các lao động đang công tác trong Công ty trong khâu tuyển dụng, đây là yếu tố góp phần gắn bó của người lao động đối với Công ty;
- Công tác quản lý người lao động đã được chú trọng, quan tâm: việc bố trí lao động đã xét đến những yếu tố phù hợp với vị trí việc làm, trình độ học vấn...
- Công tác thi đua, khen thưởng bước đầu có hiệu quả, người lao động ý thức được nghĩa vụ và trách nhiệm của mình, đồng thời tuân thủ nội quy, quy chế của Công ty đề ra;
- Chế độ chính sách về lương, thưởng của Công ty có hiệu quả gắn kết, nâng cao sức lao động cũng như tạo niềm tin cho người lao động về sự ổn định đặc biệt trong đại dịch covid;
- Công ty đã xây dựng được môi trường làm việc an toàn, khá thoải mái và đảm bảo các quyền lợi chính đáng của người lao động.
3.2.2. Khó khăn
Ảnh hưởng của dịch bệnh covid-19 làm thay đổi chuỗi cung ứng cũng như biến động giá cả nguyên vật liệu, cùng với đó là sự cạnh tranh quyết liệt của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng;
Kỹ năng làm việc nhóm của các bộ phận trong Công ty còn hạn chế, chưa thực sự phát huy được tinh thần làm việc theo đội;
Lực lượng nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu là khá nhiều, tuy nhiên chưa bồi dưỡng được lớp kế cận, đặc biệt là các vị trí chủ chốt;
Quá trình tuyển dụng lao động chủ yếu do người quen giới thiệu hoặc con em trong Công ty do đó chưa có nhiều lựa chọn để tìm được những nhân tài đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty. Chính sách ưu tiên “người nhà” có mặt tích cực giúp tăng lòng trung thành, ổn định tâm lý người lao động nhưng đôi khi áp dụng trong việc tuyển dụng lại có phần “hơi thái quá”, chính vì vậy Công ty gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài hay những thợ lành nghề mới do tâm lý sợ bị bài xích... Mặt khác, việc tuyển dụng ưu tiên như vậy sẽ khiến Công ty tuyển dụng 1 lớp lao động có tư duy được kế thừa từ người cũ, do vậy không khí lao động có phần rập khuôn, cũ kỹ, kém sự sáng tạo.
Chưa có sự đa dạng trong phương án kỹ thuật trong khâu chào hàng, đạt thầu dẫn đến gặp khó khăn trong việc gây ấn tượng, tạo được lòng tin ở khách hàng;
Đội ngũ lái xe cơ giới chưa thực sự có trách nhiệm trong công việc, số lượng xe gặp sự cố cần sửa chữa nhỏ diễn ra khá thường xuyên;
Công tác đào tạo còn mang nặng hình thức, chưa thực sự đem lại hiệu quả, có phần lý thuyết hóa. Giai đoạn tới, khi tìm kiếm nguồn đơn hàng trở nên thách thức, việc cắt giảm lao động chắc chắn sẽ không tránh khỏi thì yếu tố lựa chọn lao động lành nghề lại càng trở nên quan trọng, tư duy bằng lòng với nguồn lao động hiện hữu sẽ thành rào cản cho việc tinh giảm của Công ty.
3.3. Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng
3.3.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự
Từ khi thành lập đến nay công tác tuyển dụng nhân sự được công ty đặt lên hàng đầu nhưng vẫn chưa mang lại được hiệu quả tốt nhất. Giai đoạn tới, công tác hoạch định càng mang trọng trách lớn lao hơn khi thị trường đòi hỏi những đơn vị có khả năng thích nghi tốt, có phương án phù hợp để hoạt động trong bối cảnh dịch bệnh covid-19 diễn ra vô cùng phức tạp.
Một doanh nghiệp muốn hoạt động có hiệu quả thì yếu tố then chốt nhất đó là việc phải có một cơ cấu tổ chức đủ năng lực, linh hoạt, có sự phân công, quy trách nhiệm cụ thể tới từng thành viên. Trong xã hội luôn luôn vận động, các chủ trương chính sách, môi trường làm việc thường thay đổi thì việc nâng cấp, sàng lọc lựa chọn người thích hợp cho mỗi vị trí trong từng hoàn cảnh là vô cùng quan trọng. Đặc biệt khi mà việc ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng rộng rãi thì càng cần nguồn nhân lực có đủ trình độ, nhiệt tình tham gia vào công tác quản lý. Để công tác kiện toàn tổ chức phát huy được hiệu quả, Công ty cần lưu ý một số điều sau:
Thứ nhất, cần bổ sung một Phó Giám đốc điều hành công tác sản xuất. Đây là vấn đề đặc biệt quan trọng nhằm công tác sản xuất của Công ty được vận hành thông suốt.
Thứ hai, cơ cấu lại một số phòng, đội: Kỹ thuật, Cơ khí, Thi công – Cơ giới và các đội Xây dựng. Hiện tại số lượng lao động tại Đội Xây dựng 2 của Công ty đang khá dư thừa (tổng số hiện tại 52 người), trong khi thời gian tới Công ty hướng tới mục tiêu các công trình nhỏ tại địa bàn các huyện xa trung tâm thành phố (phạm vi do Đội 1 phụ trách), do đó cần điều chuyển 10 người về Đội 1 nhằm tăng cường các mối khách hàng nhỏ lẻ trên địa bàn, việc điều chuyển chắc chắn sẽ nâng cao năng lực cho các bộ phận. Hiện tại, phòng Kỹ
thuật của Công ty còn thiếu 01 nhân lực có trình độ xây dựng bản vẽ dưới dạng 3D nhằm nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty cũng như tăng sức thuyết phục khách hàng, chính vậy việc tuyển dụng thêm là hết sức cần thiết.
Thứ ba, Công ty cần điều chuyển một số phòng ban, giữ và đào tạo những người có năng lực, nhiệt tình với công việc, đồng thời cắt giảm những vị trí đang làm việc không hiệu quả. Một cán bộ văn phòng hiện tại, cần phải có những phẩm chất cơ bản như: kỹ năng soạn thảo văn bản, ứng dụng công nghệ thông tin, lập kế hoạch, kỹ năng làm việc nhóm...Thực trạng, đội ngũ gián tiếp của Công ty đang khá dư thừa, một số phòng như: Tổ chức, Hành chính nhân sự đều có số lượng lao động nhàn rỗi, một số công việc nếu thu gọn thì chỉ cần một người chứ không cần phải chia làm 2 đến 3 người như hiện tại. Giảm bớt lao động đồng nghĩa với việc Công ty có thể tập trung đào tạo đội ngũ lao động: tham gia lớp đào tạo nâng cao tin học, cử đi tập huấn...
Thứ tư, đối với nguồn nhân lực lao động trực tiếp: trong thời điểm tới, cần tinh giảm lượng lao động tại đội cơ khí và xây dựng, do thị trường lĩnh vực thời gian tới biến động khó lường, đơn hàng đã trở nên khan hiếm do cần điều chuyển hoặc tinh giảm đối với những lái xe, lao động không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm quy chế của Công ty.
Thứ năm, cần nâng cấp Đội cơ khí với mục đích đáp ứng nhu cầu sửa chữa nhỏ của các xe cơ giới, xe rùa... Điều này rất cần thiết vì số lượng xe cần sửa chữa nhỏ hàng ngày rất nhiều. Trong khi đó Công ty phải trả chi phí tương đối lớn hàng năm.
Để các mô hình quản lý được vận hành theo đúng chức năng, phối hợp với việc quản lý theo từng bộ phận khoa học và hiệu quả. Hình thành và phân chia lại nguồn nhân lực theo địa bàn, đúng chức năng quản lý, đảm bảo phù hợp, nâng cao hiệu quả công việc và nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của Công
ty; Hệ thống tổ chức bộ máy Công ty, các phòng, ban, đơn vị xí nghiệp trực thuộc phải được thường xuyên kiện toàn, bảo đảm đủ khả năng hoàn thành được nhiệm vụ theo xu hướng phát triển ngày càng cao, tăng cường trang bị về phương tiện công tác để đủ điều kiện thực hiện có hiệu quả mô hình quản lý chức năng tăng cường công tác điều động, luân chuyển cán bộ, lựa chọn người phù hợp, đúng vị trí, năng lực; đẩy mạnh phân cấp quản lý cán bộ...
Từ những điều trên giúp Ban Giám đốc có được hệ thống tổng quát về việc quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả nhất.
3.3.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Trong việc tuyển dụng nhân sự, công ty ORC đã thực hiện quy trình tuyển dụng tương đối chặt chẽ, tuy nhiên vẫn chưa tìm kiếm được nhiều nhân lực có trình độ và năng lực phù hợp với công việc. Việc duy trì chế độ tuyển dụng ưu ái “con em trong Công ty” đóng vai trò không nhỏ trong việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ và chuyên môn cao. Để công ty có được nguồn nhân lực dồi dào thì việc tuyển dụng nhân sự cần chú trọng những nguyên tắc sau: Công ty nên tuyển dụng thêm nguồn nhân lực bên ngoài có trình độ chuyên môn cao đáp ứng được yêu cầu công việc ngày càng cao khi mà thị trường ngày một phát triển. Song song với việc tinh giảm lao động, Công ty cần hướng tới nguồn lao động mới để sẵn sàng tuyển dụng bổ sung theo nhu cầu của Công việc, nguồn lao động có thể hướng đến là những trung tâm dạy nghề, những lao động có tay nghề, kinh nghiệm nhưng đang thất nghiệp từ các nơi (do nhiều địa phương chưa thể đi vào trạng thái bình thường do ảnh hưởng của đại dịch). Đây là những lao động thực sự chất lượng mà Công ty nên chủ động tuyển dụng đặc biệt là lao động trong lĩnh vực kỹ thuật cơ khí.
Việc tuyển dụng của Công ty cũng nên tính đến cả phương án thuê lao động ngắn hạn, do biến động của thị trường nên cũng khó có thể chắc chắn về sự ổn định đơn hàng, do đó phương án bổ sung lao động thông qua thuê lao động ngoài cũng cần lưu tâm. Ưu điểm của phương án này là linh động, có
thể gom được ngay một lượng lao động phục vụ cho nhu cầu sản xuất. Nhược điểm thì có thể kể đến: tính tổ chức kém, hiệu quả công việc sẽ không cao, công tác quản lý phức tạp…
Một điều cần lưu ý là Công ty cần nâng cao trình độ cho bộ phận tuyển dụng, đặc biệt là những người tham gia tuyển dụng với tư các phỏng vấn. Đây là những người cần có kiến thức chuyên sâu, tâm lý vững vàng và có chuyên môn về quản trị, tin học. Muốn có được nguồn lao động chất lượng thì khâu sàng lọc vô cùng quan trọng, đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của công tác tuyển dụng.
3.3.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự
Trong một xã hội không ngừng phát triển, con người sẽ bị tụt hậu khi chấp nhận những gì mình đang có, không chịu học hỏi, nâng cao trình độ. Vì vậy để hướng tới sự tồn tại và phát triển một cách bền vững thì chất lượng nguồn lực của Công ty luôn cần phải tự đổi mới, đào tạo và phát triển. Ban lãnh đạo Công ty cần nhận thức rõ vai trò vô cùng quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó thành lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cụ thể như sau:
Bước một, xác định địa điểm đào tạo:
- Đào tạo tại công ty: Giảng viên chính là lãnh đạo của Công ty, thông qua buổi giảng dạy sẽ phổ biến thông tin để định hướng, kết quả sản xuất của