Góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của lao động, là thể hiện mức độ được thoả mãn các nhu cầu cá nhân có ảnh hưởng to lớn từ công việc mang lại hay công ty mang lại. Bao gồm các nội dung như:
- Được đối xử hợp tình hợp lý, bình đẳng, được ban lãnh đạo quan tâm đến công nhân viên;
- Tạo được cơ hội như nhau cho tất cả mọi nhân viên có thể phát triển được tối đa mọi khả năng, tiềm lực trong mỗi người;
- Tạo được cơ hội cho tất cả mọi nhân viên có thể tham gia tích cực vào việc đưa ra quyết định có liên quan đến việc làm của chính họ;
- Trả lương tương xứng, hợp lý và công bằng; - Môi trường làm việc an toàn, lành mạnh.
Quản trị nhân sự có khả năng tác động đáng kể lên việc nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc trên nhiều phương diện.
Để đánh giá doanh nghiệp có nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc của nhân viên hay chưa cần chú ý:
- Trả lương: Trả lương cho tất cả công nhân viên đúng hạn, công bằng, hợp lý, tương xứng với sức lao động của nhân viên;
Bảng 1.3. Tác động của quản trị nhân sự tới chất lượng cuộc sống của công nhân viên.
Họat động Tác động từ chương trình
nâng cao chất lượng cuộc sống và việc làm
Phân tích công việc
Phân tích tìm ra các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện làm việc, loại bỏ các động tác thừa, từ đó bố trí các nhân viên có thái độ và kỹ năng thích hợp với việc làm, hướng dẫn họ thực hiện công việc sao cho nhanh nhất và thỏa mãn cao nhất từ khách hàng.
Chọn lựa Đặt đúng người vào đúng việc phù hợp mỗi nhân viên có được sự thoải mái tối đa, được tưởng khen thưởng thích hợp và có được kinh nghiệm bổ ích từ công việc.
Định giá công việc
Trả lương đầy đủ, hợp lý, công bằng.
Các chính sách về an toàn
Tạo một môi trường làm việc an toàn về sức khỏe, lành mạnh.
Khen thưởng Kích thích từ vật chất tới tinh thần cho công nhân viên. - Phúc lợi: liên tục mở rộng chương trình phúc lợi vào những lĩnh vực đi sâu vào đời sống của nhân viên và gia đình họ bằng nhiều hình thức phong phú như tặng quà sinh nhật nhân viên, hiếu hỷ gia đình nhân viên, giúp đỡ khi nhân viên gặp hoàn cảnh khó khăn đột xuất;
- Quan hệ lãnh đạo với cấp dưới: duy trì mối quan hệ thân thiết và chân thành, cởi mở lãnh đạo đối với cấp dưới. Cho phép các nhà quản trị có thể trực tiếp sử dụng các quyền khen thưởng, phê bình cấp dưới. Trích lập quỹ dự phòng cho các nhà quản trị gia dùng vào các việc làm gia tăng quan hệ gắn bó
của nhân viên đối với doanh nghiệp như thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, tổ chức sự kiện;
- Thực hiện các nghiên cứu về quan điểm sống cũng như đánh giá các nguyện vọng của tất cả nhân viên trong công ty về mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp;
- Thực hiện chương trình bồi dưỡng và nâng cao trình độ đặc biệt là đối với những nhà quản trị;
- Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, yêu cầu nhà quản trị cấp tương ứng cần cùng ngồi bàn bạc với công nhân viên của mình về mục tiêu phát triển của cá nhân, của phòng ban và doanh nghiệp;
- Sử dụng hệ thống thời gian công tác thật linh động, như rút ngắn thời gian làm việc cách nhật, rút bớt giờ làm việc trong ngày hoặc thay đổi thời gian biểu làm việc sao cho nhân viên có khả năng làm việc thích hợp và thuận tiện nhất;
- Thành lập những nhóm bình bầu chất lượng trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho tất cả mọi nhân viên có thể tham dự vào các quyết định liên quan đến công việc của họ;
- Chương trình gia tăng chất lượng cuộc sống và việc của nhân viên làm dựa trên hai vấn đề cơ bản đó là những yếu tố có tính chất kỹ thuật như thời gian công tác linh động và dựa trên những tình cảm chân thành và sự hiểu biết, trung thực ở tất cả các cấp trong tổ chức.
1.3. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp
Hiệu quả của việc quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá qua một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả phụ thuộc chặt chẽ với các mục tiêu hoạt động của các chủ thể.
- Giá trị thặng dư do người lao động tạo ra cao nhất; - Chi phí lao động thấp nhất;
- Chất lượng lao động ngày một nâng cao;
- Gia tăng thu nhập cho người lao động qua từng kỳ;
- Sự ổn định trong nội bộ, tạo công việc phù hợp và đầy đủ cho mỗi lao động, không bị tình trạng dư thừa lao động;
- Đảo bảo sự đồng thuận và công bằng giữa những người lao động; - Thái độ chấp hành và trách nhiệm công việc của mỗi người lao động đối với doanh nghiệp của mình.
Các mục tiêu trên nhằm đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cao trong thời gian dài, tạo sự ổn định về nhân sự cho doanh nghiệp.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp (Nguồn: [12])
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự và hiện nay các nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố chính là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật...; nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược của đơn vị, văn hóa tổ chức, người lao động, các nhà quản trị,...
1.4.1. Các nhân tố chủ quan
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản lý đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận, phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình.
- Chiến lược phát triển kinh doanh:
nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy hết tài năng của họ, có cơ hội thăng tiến, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao.
- Bầu không khí - văn hóa của doanh nghiệp:
Là một hệ thống các giá trị niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp biết nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
- Cơ cấu tổ chức:
Là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc. Nó có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
- Công đoàn:
Là một lực lượng trong doanh nghiệp được thành lập để bảo vệ quyền lợi của công nhân viên và cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.
1.4.2. Các nhân tố khách quan
- Môi trường vĩ mô:
+ Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Vì thế, doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi… Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất,
tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài;
+ Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực. Điều này cũng làm ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển chung của đất nước cũng như doanh nghiệp;
+ Luật pháp Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ năm 1995. Các doanh nghiệp không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa mà bị luật pháp ràng buộc trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động;
+ Văn hóa - xã hội: Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này dẫn đến hậu quả là bầu không khí trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Các phương diện truyền thông văn hóa như: phong tục, tập quán của nhóm dân tộc, tín ngưỡng… cũng ảnh hưởng rất lớn đến nguồn lực quốc gia;
+ Khoa học kỹ thuật - công nghệ: Thời đại khoa học kỹ thuật - công nghệ bùng nổ mạnh mẽ như hiện nay đã đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự cho các nhà quản trị. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao để theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp.
- Môi trường vi mô:
+ Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị
phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ cung cấp những dịch vụ tốt nhất nhằm mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Nếu không có khách hàng thì nhân viên sẽ không có việc làm và nhân viên cũng phải hiểu rằng doanh thu sẽ quyết định tiền lương và phúc lợi của họ. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải bố trí nhân viên hợp lý để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất;
+ Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là vấn đề cốt lõi trong tất cả các hoạt động của doanh như: Có chính sách lương bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm được những điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ;
+ Nhà cung cấp: Khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường. Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp để lựa chọn;
+ Sự đa dạng sản phẩm: Doanh nghiệp nên cập nhật các máy móc kỹ thuật - công nghệ hiện đại, cải tiến chất lượng và đa dạng về sản phẩm nhằm mục đích làm nổi bật sản phẩm gây sự chú ý, ấn tượng cho người mua, dẫn đến tăng doanh số;
+ Năng lực sản xuất: Giúp cho doanh nghiệp khẳng định mình, đảm bảo nguồn sản xuất ổn định, tạo công ăn việc làm.
Những nội dung chính đã được trình bày trong chương 1 là những cơ sở lý luận về quản lý nhân sự gồm các khái niệm nhân sự và quản lý nhân sự và chức năng chủ yếu của quản lý nhân sự đó là chức năng thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì. Ngoài ra trong chương này cũng đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự của một tổ chức.
1.5. Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại doanh nghiệp
Nói về kinh nghiệm quản trị nhân sự, chúng ta không thể không nhắc tới các doanh nghiệp của Nhật. Vào thế kỷ 20, đã nổ ra nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự ở Nhật Bản, từ đó mà tạo nên vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế cho tới ngày nay.
Ở Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương án tối ưu thường được các doanh nghiệp ứng dụng, ảnh hưởng lớn tới hiệu quả trong công việc. "Tư tưởng chủ đạo xuyên suốt là học thuyết Z, với cốt lõi là làm thỏa mãn, gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất lao động trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là với các nam công nhân có tay nghề cao, thường thích làm một công việc tại một công ty suốt cuộc đời. Những công nhân viên này hiếm khi tình nguyện thay đổi công ty hơn so với các nhân viên tương tự ở các nước khác. Những công nhân viên khác ở Nhật được gọi là những công nhân tạm thời, thường chiếm khoảng 6% số lực lượng lao động, ngay cả ở một công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân viên lao động không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh của công ty bị sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật quản trị tiết kiệm lao động giảm thiểu chi phí, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này với nguyên bảng lương của họ không đổi, và sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường đối với những công nhân làm việc suốt đời hoặc thuyên chuyển nhân viên sang các bộ phận khác" (Nguồn: [9]).
Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp có vốn FDI, mọi quyết định về mục tiêu và chiến lược lại tập trung ở đội ngũ cán bộ cấp cao người nước ngoài tại hội sở của công ty. Cán bộ địa phương chỉ có vai trò tham gia thực thi các kế hoạch nhân sự đã được vạch sẵn từ cấp trên gửi xuống ở phạm vi địa phương mình. Ví dụ: "Tập đoàn LG, chiến lược mở nhà máy giá trị 1,5 tỷ USD tại Tràng Duệ, Hải Phòng và những quyết định về nhân sự đã được hoạch định từ trước trên cấp tập đoàn. Giám đốc nhân sự tại Việt Nam chỉ việc triển khai chi
tiết những việc cắt giảm hay thuyên chuyển nhân sự tại Hà Nội và tuyển dụng thêm nhân lực mới tại Hải Phòng. Hoặc quyết định của tập đoàn Microsoft mua lại hãng Nokia và mở rộng các nhà máy tại Bắc Ninh, Giám đốc nhân sự có vai trò xây dựng những kế hoạch chi tiết để triển khai phát triển nguồn nhân lực đủ lớn đáp ứng cho nhu cầu phát triển và mở rộng nhà máy ở Bắc Ninh" [10].
Khác với các doanh nghiệp của Nhật, mô hình chủ yếu của các doanh nghiệp ở Mỹ lại chú tâm đầu tư vào quy trình hoạt động của công việc và trọng dụng nhân tài theo mức lương hấp dẫn. Họ sẵn sàng thay thế bất kỳ vị trí nào trong công ty miễn sao hiệu quả công việc nâng cao hơn. Đội ngũ trong các công ty của Mỹ đều là tài năng, họ tranh đua lẫn nhau tạo sự thúc đẩy phát triển nhanh chóng.
Một mô hình khác đó là doanh nghiệp gia đình, "một số thương hiệu được nhận biết tốt nhất trên thế giới là những thương hiệu thuộc sở hữu của các gia đình như Wal - Mart, Toyota, Ford, Peugeot, Samsung, Benetton và Hyundai. Trong đó, 87% các doanh nghiệp gia đình thành công nhất thế giới đều xác định được rõ ai là người sẽ kế nhiệm tiếp theo. Và 55% các doanh