Có thể nói, chưa bao giờ công tác nhân sự lại chịu áp lực lớn như giai đoạn hiện nay với ảnh hưởng từ dịch covid. Việc giãn cách hay áp dụng cách giải pháp giãn cách một phần đang ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống sản xuất của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Như vậy có thể thấy rằng trong thời gian này và thời gian tới lượng hàng hoá lưu chuyển giữa các nước sẽ biến động đáng kể, điều này sẽ tạo ra cho các công ty trong nước Việt Nam một cơ hội cũng như thách thức lớn để phát triển sâu rộng.
* Định hướng công tác quản trị nhân sự của Công ty giai đoạn 2022 - 2025:
Từng bước ứng dụng công nghệ vào quá trình điều hành sản xuất, sẵn sàng cho phương án tuyển dụng và làm việc từ xa;
Xây dựng đội ngũ cán bộ ưu tú, có kinh nghiệm lành nghề; Tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực;
3.2. Thuận lợi và khó khăn của Công ty trong công tác quản trị nhân sự
3.2.1. Thuận lợi
- Xây dựng một đội ngũ lao động trẻ, nhiệt huyết có tay nghề tương đối cao, có sự yêu nghề và mức độ trung thành cao với Công ty;
- Công tác tuyển dụng khác bài bản, đảm bảo nguồn lao động đầu vào cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty có chính sách khuyến khích, ưu tiên con em các lao động đang công tác trong Công ty trong khâu tuyển dụng, đây là yếu tố góp phần gắn bó của người lao động đối với Công ty;
- Công tác quản lý người lao động đã được chú trọng, quan tâm: việc bố trí lao động đã xét đến những yếu tố phù hợp với vị trí việc làm, trình độ học vấn...
- Công tác thi đua, khen thưởng bước đầu có hiệu quả, người lao động ý thức được nghĩa vụ và trách nhiệm của mình, đồng thời tuân thủ nội quy, quy chế của Công ty đề ra;
- Chế độ chính sách về lương, thưởng của Công ty có hiệu quả gắn kết, nâng cao sức lao động cũng như tạo niềm tin cho người lao động về sự ổn định đặc biệt trong đại dịch covid;
- Công ty đã xây dựng được môi trường làm việc an toàn, khá thoải mái và đảm bảo các quyền lợi chính đáng của người lao động.
3.2.2. Khó khăn
Ảnh hưởng của dịch bệnh covid-19 làm thay đổi chuỗi cung ứng cũng như biến động giá cả nguyên vật liệu, cùng với đó là sự cạnh tranh quyết liệt của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng;
Kỹ năng làm việc nhóm của các bộ phận trong Công ty còn hạn chế, chưa thực sự phát huy được tinh thần làm việc theo đội;
Lực lượng nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu là khá nhiều, tuy nhiên chưa bồi dưỡng được lớp kế cận, đặc biệt là các vị trí chủ chốt;
Quá trình tuyển dụng lao động chủ yếu do người quen giới thiệu hoặc con em trong Công ty do đó chưa có nhiều lựa chọn để tìm được những nhân tài đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty. Chính sách ưu tiên “người nhà” có mặt tích cực giúp tăng lòng trung thành, ổn định tâm lý người lao động nhưng đôi khi áp dụng trong việc tuyển dụng lại có phần “hơi thái quá”, chính vì vậy Công ty gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài hay những thợ lành nghề mới do tâm lý sợ bị bài xích... Mặt khác, việc tuyển dụng ưu tiên như vậy sẽ khiến Công ty tuyển dụng 1 lớp lao động có tư duy được kế thừa từ người cũ, do vậy không khí lao động có phần rập khuôn, cũ kỹ, kém sự sáng tạo.
Chưa có sự đa dạng trong phương án kỹ thuật trong khâu chào hàng, đạt thầu dẫn đến gặp khó khăn trong việc gây ấn tượng, tạo được lòng tin ở khách hàng;
Đội ngũ lái xe cơ giới chưa thực sự có trách nhiệm trong công việc, số lượng xe gặp sự cố cần sửa chữa nhỏ diễn ra khá thường xuyên;
Công tác đào tạo còn mang nặng hình thức, chưa thực sự đem lại hiệu quả, có phần lý thuyết hóa. Giai đoạn tới, khi tìm kiếm nguồn đơn hàng trở nên thách thức, việc cắt giảm lao động chắc chắn sẽ không tránh khỏi thì yếu tố lựa chọn lao động lành nghề lại càng trở nên quan trọng, tư duy bằng lòng với nguồn lao động hiện hữu sẽ thành rào cản cho việc tinh giảm của Công ty.
3.3. Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng
3.3.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự
Từ khi thành lập đến nay công tác tuyển dụng nhân sự được công ty đặt lên hàng đầu nhưng vẫn chưa mang lại được hiệu quả tốt nhất. Giai đoạn tới, công tác hoạch định càng mang trọng trách lớn lao hơn khi thị trường đòi hỏi những đơn vị có khả năng thích nghi tốt, có phương án phù hợp để hoạt động trong bối cảnh dịch bệnh covid-19 diễn ra vô cùng phức tạp.
Một doanh nghiệp muốn hoạt động có hiệu quả thì yếu tố then chốt nhất đó là việc phải có một cơ cấu tổ chức đủ năng lực, linh hoạt, có sự phân công, quy trách nhiệm cụ thể tới từng thành viên. Trong xã hội luôn luôn vận động, các chủ trương chính sách, môi trường làm việc thường thay đổi thì việc nâng cấp, sàng lọc lựa chọn người thích hợp cho mỗi vị trí trong từng hoàn cảnh là vô cùng quan trọng. Đặc biệt khi mà việc ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng rộng rãi thì càng cần nguồn nhân lực có đủ trình độ, nhiệt tình tham gia vào công tác quản lý. Để công tác kiện toàn tổ chức phát huy được hiệu quả, Công ty cần lưu ý một số điều sau:
Thứ nhất, cần bổ sung một Phó Giám đốc điều hành công tác sản xuất. Đây là vấn đề đặc biệt quan trọng nhằm công tác sản xuất của Công ty được vận hành thông suốt.
Thứ hai, cơ cấu lại một số phòng, đội: Kỹ thuật, Cơ khí, Thi công – Cơ giới và các đội Xây dựng. Hiện tại số lượng lao động tại Đội Xây dựng 2 của Công ty đang khá dư thừa (tổng số hiện tại 52 người), trong khi thời gian tới Công ty hướng tới mục tiêu các công trình nhỏ tại địa bàn các huyện xa trung tâm thành phố (phạm vi do Đội 1 phụ trách), do đó cần điều chuyển 10 người về Đội 1 nhằm tăng cường các mối khách hàng nhỏ lẻ trên địa bàn, việc điều chuyển chắc chắn sẽ nâng cao năng lực cho các bộ phận. Hiện tại, phòng Kỹ
thuật của Công ty còn thiếu 01 nhân lực có trình độ xây dựng bản vẽ dưới dạng 3D nhằm nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty cũng như tăng sức thuyết phục khách hàng, chính vậy việc tuyển dụng thêm là hết sức cần thiết.
Thứ ba, Công ty cần điều chuyển một số phòng ban, giữ và đào tạo những người có năng lực, nhiệt tình với công việc, đồng thời cắt giảm những vị trí đang làm việc không hiệu quả. Một cán bộ văn phòng hiện tại, cần phải có những phẩm chất cơ bản như: kỹ năng soạn thảo văn bản, ứng dụng công nghệ thông tin, lập kế hoạch, kỹ năng làm việc nhóm...Thực trạng, đội ngũ gián tiếp của Công ty đang khá dư thừa, một số phòng như: Tổ chức, Hành chính nhân sự đều có số lượng lao động nhàn rỗi, một số công việc nếu thu gọn thì chỉ cần một người chứ không cần phải chia làm 2 đến 3 người như hiện tại. Giảm bớt lao động đồng nghĩa với việc Công ty có thể tập trung đào tạo đội ngũ lao động: tham gia lớp đào tạo nâng cao tin học, cử đi tập huấn...
Thứ tư, đối với nguồn nhân lực lao động trực tiếp: trong thời điểm tới, cần tinh giảm lượng lao động tại đội cơ khí và xây dựng, do thị trường lĩnh vực thời gian tới biến động khó lường, đơn hàng đã trở nên khan hiếm do cần điều chuyển hoặc tinh giảm đối với những lái xe, lao động không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm quy chế của Công ty.
Thứ năm, cần nâng cấp Đội cơ khí với mục đích đáp ứng nhu cầu sửa chữa nhỏ của các xe cơ giới, xe rùa... Điều này rất cần thiết vì số lượng xe cần sửa chữa nhỏ hàng ngày rất nhiều. Trong khi đó Công ty phải trả chi phí tương đối lớn hàng năm.
Để các mô hình quản lý được vận hành theo đúng chức năng, phối hợp với việc quản lý theo từng bộ phận khoa học và hiệu quả. Hình thành và phân chia lại nguồn nhân lực theo địa bàn, đúng chức năng quản lý, đảm bảo phù hợp, nâng cao hiệu quả công việc và nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của Công
ty; Hệ thống tổ chức bộ máy Công ty, các phòng, ban, đơn vị xí nghiệp trực thuộc phải được thường xuyên kiện toàn, bảo đảm đủ khả năng hoàn thành được nhiệm vụ theo xu hướng phát triển ngày càng cao, tăng cường trang bị về phương tiện công tác để đủ điều kiện thực hiện có hiệu quả mô hình quản lý chức năng tăng cường công tác điều động, luân chuyển cán bộ, lựa chọn người phù hợp, đúng vị trí, năng lực; đẩy mạnh phân cấp quản lý cán bộ...
Từ những điều trên giúp Ban Giám đốc có được hệ thống tổng quát về việc quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả nhất.
3.3.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Trong việc tuyển dụng nhân sự, công ty ORC đã thực hiện quy trình tuyển dụng tương đối chặt chẽ, tuy nhiên vẫn chưa tìm kiếm được nhiều nhân lực có trình độ và năng lực phù hợp với công việc. Việc duy trì chế độ tuyển dụng ưu ái “con em trong Công ty” đóng vai trò không nhỏ trong việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ và chuyên môn cao. Để công ty có được nguồn nhân lực dồi dào thì việc tuyển dụng nhân sự cần chú trọng những nguyên tắc sau: Công ty nên tuyển dụng thêm nguồn nhân lực bên ngoài có trình độ chuyên môn cao đáp ứng được yêu cầu công việc ngày càng cao khi mà thị trường ngày một phát triển. Song song với việc tinh giảm lao động, Công ty cần hướng tới nguồn lao động mới để sẵn sàng tuyển dụng bổ sung theo nhu cầu của Công việc, nguồn lao động có thể hướng đến là những trung tâm dạy nghề, những lao động có tay nghề, kinh nghiệm nhưng đang thất nghiệp từ các nơi (do nhiều địa phương chưa thể đi vào trạng thái bình thường do ảnh hưởng của đại dịch). Đây là những lao động thực sự chất lượng mà Công ty nên chủ động tuyển dụng đặc biệt là lao động trong lĩnh vực kỹ thuật cơ khí.
Việc tuyển dụng của Công ty cũng nên tính đến cả phương án thuê lao động ngắn hạn, do biến động của thị trường nên cũng khó có thể chắc chắn về sự ổn định đơn hàng, do đó phương án bổ sung lao động thông qua thuê lao động ngoài cũng cần lưu tâm. Ưu điểm của phương án này là linh động, có
thể gom được ngay một lượng lao động phục vụ cho nhu cầu sản xuất. Nhược điểm thì có thể kể đến: tính tổ chức kém, hiệu quả công việc sẽ không cao, công tác quản lý phức tạp…
Một điều cần lưu ý là Công ty cần nâng cao trình độ cho bộ phận tuyển dụng, đặc biệt là những người tham gia tuyển dụng với tư các phỏng vấn. Đây là những người cần có kiến thức chuyên sâu, tâm lý vững vàng và có chuyên môn về quản trị, tin học. Muốn có được nguồn lao động chất lượng thì khâu sàng lọc vô cùng quan trọng, đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của công tác tuyển dụng.
3.3.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự
Trong một xã hội không ngừng phát triển, con người sẽ bị tụt hậu khi chấp nhận những gì mình đang có, không chịu học hỏi, nâng cao trình độ. Vì vậy để hướng tới sự tồn tại và phát triển một cách bền vững thì chất lượng nguồn lực của Công ty luôn cần phải tự đổi mới, đào tạo và phát triển. Ban lãnh đạo Công ty cần nhận thức rõ vai trò vô cùng quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó thành lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cụ thể như sau:
Bước một, xác định địa điểm đào tạo:
- Đào tạo tại công ty: Giảng viên chính là lãnh đạo của Công ty, thông qua buổi giảng dạy sẽ phổ biến thông tin để định hướng, kết quả sản xuất của Công ty;
- Đào tạo ở bên ngoài: Công ty cử cán bộ, nhân viên tới các cơ sở trung tâm để tập huấn đào tạo.
Bước hai, chọn phương pháp đào tạo:
Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo nhưng phổ biến hơn cả đối với các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xây dựng là kèm cặp và cử đi học
- Công ty tự đào tạo nguồn nhân lực mới: Công ty lựa chọn nguồn nhân lực cũ có kinh nghiệm lâu năm và có trình độ để hướng dẫn hoặc kèm cặp nguồn nhân lực mới
- Công ty tổ chức các khóa học: Sự hợp tác giữa Công ty và các trường đại học, trường đào tạo nghề không những có lợi cho Công ty trong công tác đào tạo lao động, đem lại sự tin tưởng cho nhân viên mà còn mở rộng quan hệ ngoại giao, giới thiệu và đưa hình ảnh công ty đến với đối tác, tìm kiếm được nhiều nguồn khách hàng mới.
Trong giai đoạn tới, Công ty cần đặc biệt chú trọng đào tạo lao động về tin học (đối với lao động gián tiếp) nhằm sẵn sàng đáp ứng các công việc cần thiết trong trường hợp làm việc từ xa.
Bước tư, lựa chọn đối tượng được đào tạo: Đây là khâu rất quan trọng, nếu Công ty đào tạo không đúng người, không đúng việc thì dẫn đến lãng phí, giảm hiệu quả công việc, đồng thời còn tạo áp lực đối với người được lựa chọn. Vì vậy, để chọn đúng đối tượng cần được đào tạo, Công ty có bộ tiêu chí cơ bản về lựa chọn nhân sự: trình độ học vấn, kinh nghiệp công tác, vị trí công tác, nơi ở, năng lực công việc...
Để nâng cao công tác đào tạo, phát triển nguồn lực, Công ty phải chú trọng đặc biệt đến việc đào đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý. Đây là lực lượng hạt nhân trong mọi doanh nghiệp, do đó cần nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý, tin học cho đối tượng này. Bên cạnh đó, cần tăng cường giao lưu, trao đổi kinh nghiệm với các đối tác hoạt động trong ngành xây dựng.
3.3.4. Hoàn thiện công tác đánh giá người lao động
Công tác đánh giá người lao động trong Công ty đang thực hiện khá bài bản, tuy nhiên mang nặng tính hình thức. Việc đánh giá người lao động tại Công ty đang thực hiện theo kỳ tháng, quý, năm. Hàng tháng, quý và cuối năm, người lao động sẽ tự nhận xét, liệt kê và đánh giá kết quả các công việc đã thực hiện, từ đó đề xuất mức độ hoàn thành công việc. Sau đó, lãnh đạo
các bộ phận quản lý trực tiếp người lao động sẽ tiến hành họp bình bầu xếp loại trong bộ phận rồi tổng hợp gửi về Phòng Tổ chức – Hành chính. Phòng Tổ chức – Hành chính sẽ xem xét hồ sơ, sau đó sẽ trình Ban Lãnh đạo công nhận kết quả xếp loại.
Mục đích của việc đánh giá lao động là để khuyến khích, động viên người lao động cần hoàn thiện mình hơn trong công việc, tuy nhiên do công tác kiểm tra, giám sát chưa được chặt chẽ nên việc đánh giá, phân loại còn mang tính hình thức, nhiều đơn vị đang áp dụng hình thức xếp hạng luân phiên: tháng này người lao động A thì tháng sau sẽ chuyển sang người lao động B, do vậy việc đánh giá không sát với thực tế cho bị chi phối bởi sự nể nang, cả nể, ngại mất lòng…
Để hoàn thiện công tác đánh giá người lao động, Công ty cần phải có