ORC là một công ty hoạt động kinh doanh độc lập, nên thu nhập phụ thuộc hoàn toàn vào tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty. Lương của người lao động được Công ty thanh toán 1 lần/tháng, ngoài lương cơ bản, người lao động trong Công ty còn được hưởng các khoản phúc lợi, tiền thưởng, tiền thêm giờ, ăn ca... theo quy định của pháp luật.
Bảng 2.8 cho thấy, các chỉ tiêu về đời sống đối với người lao động trong Công ty được cải thiện qua các năm. Điều đó thể hiện rõ nhất ở mức lương bình quân của người lao động đã tăng từ 3.000.000 đồng năm 2016 lên 5.000.000 đồng năm 2020. Tổng kinh phí thưởng lao động giỏi tăng từ 146.590.000 đồng năm 2016 lên 196.350.000 đồng. Việc duy trì đều và ổn định các chế độ: tham quan, du lịch, hiếu hỉ, sinh nhật, quà thiếu nhi cho thấy sự quan tâm của Ban Lãnh đạo Công ty đối với đời sống tinh thần của người lao động, qua đó tạo sự khích lệ, động viên to lớn đối với tâm tư, tình cảm của người lao động.
Bảng 2.8. Bảng một số chỉ tiêu công tác đời sống CNVC lao động của công ty giai đoạn 2016 - 2020
Hạng mục ĐVT Kết quả thực hiện 2016 2017 2018 2019 2020 Lương Nghìn đ/n/t 3.000 4.500 4.700 4.800 5.000 Thưởng LĐG Nghìn đ/năm 146.590 153.58 178.40 187.23 196.35 Quà lễ, tết Nghìn đ/n/năm 2.000 4.500 4.700 4.800 5.000 Thăm quan, du lịch Nghìn đ/năm 403.422 418.261 486.102 435.026 551.383 Tặng quà thiếu nhi, sinh nhật, tết trung thu Nghìn đ/năm 109.480 123.212 128.700 131.400 113.400 Tặng quà Phụ nữ Nghìn đ/năm 1.124 1.219 1.135 1.254 1.000
Hạng mục ĐVT Kết quả thực hiện
2016 2017 2018 2019 2020
Hiếu, hỷ Nghìn đ/năm 30.194 55.080 60.690 58.620 59.200
(Nguồn: Báo cáo thường niên ORC)
Cũng qua số liệu tại bảng 2.8 cho ta thấy điểm nổi bật trong chế độ chính sách lương của Công ty là việc mức lương tăng đều và ổn định, bất chấp việc giai đoạn 2019 – 2020 công tác sản xuất, kinh doanh của Công ty có phần bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh. Việc tăng đều mức lương cơ bản giúp Công ty giữ chân người lao động có tay nghề cao, tạo niềm tin cho sự phát triển bền vững cũng như tăng sự gắn bó, đoàn kết của người lao động.
b. Chính sách đãi ngộ
- Kích thích vật chất:
Hình thức kích thích vật chất trong công ty được áp dụng thông qua đánh giá công việc hoàn thành với các hình thức khen thưởng sau:
Khen thưởng trong năm và cuối năm với các danh hiệu: hoàn thành doanh thu, mức khen thưởng vật chất từ 200.000 ngàn đồng đến 2.000.000 đồng. Riêng trưởng bộ phận được thưởng từ 500.000 đồng đến 1.000.000 đồng;
Học bổng cho con em của cán bộ công nhân viên trong công ty nếu trong năm đạt học sinh khá hoặc giỏi. Riêng ngày tết thiếu nhi con cán bộ nhân viên được thưởng 200.000 đồng/ người;
Vào các ngày lễ lớn trong năm quốc khánh, 30/4, tết dương lịch tất cả cán bộ đều được công ty thưởng 500.000 đồng/người;
Vào ngày sinh nhật của thành viên trong công ty đều được công ty tặng thiệp sinh nhật kèm theo 100.000 đồng đối với nhân viên, riêng trưởng phòng trở lên là 300.000 đồng/người;
Công ty đã tổ chức khám sức khỏe toàn diện cho toàn bộ cán bộ nhân viên công ty với một suất: 500.000đồng/người;
Riêng ngày cưới của thành viên trong công ty, công ty đều có quà mừng cho đôi uyên ương.
- Kích thích phi vật chất:
Tùy từng bộ phận mà có hình thức khen thưởng riêng. Các quyết định khen thưởng được công bố rộng rãi, mọi người lao động đều được biết.
Công tác đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên hằng năm trong Công ty luôn được phòng Tổ chức - Hành chính thực hiện một cách chu đáo. Qua công tác này các cấp lãnh đạo và toàn thể người lao động trong Công ty có thể nhìn lại một năm làm việc của mình, xem mặt nào được, chưa được. Trong dịp này các đơn vị, cá nhân có thành tích trong năm đều được tuyên dương, nhận giấy khen và phần thưởng.
Các hoạt động tập thể được chú trọng trong công ty: Công ty luôn tạo bầu không khí tập thể đoàn kết gắn bó tại nơi làm việc, tổ chức thăm viếng khi ốm đau, hỷ sự, các hoạt động từ thiện; Tổ chức đi du lịch cho toàn thể cán bộ nhân viên, ngày lễ kỷ niệm thành lập công ty và tổ chức ngày 8-3 cho các chị em phụ nữ trong công ty; Công tác đoàn đội được công ty chú trọng vì công tác này giúp sự gắn kết giữa các phòng với nhau, sau những giờ làm việc căng thẳng.
Nhận xét: - Thuận lợi:
Mức lương của bộ phận quản lý so với nền kinh tế thuộc diện thu nhập cao, mức tăng trưởng trong năm 2016 và năm 2020 có sự vượt trội;
Lương của bộ phận văn phòng so với mặt bằng chung của thành phố Hải Phòng là tạm ổn;
Mức lương bình quân có sự tăng trưởng qua từng thời kỳ;
Chế độ đãi ngộ có thể xem là rất tốt, vì đây là một đơn vị tư nhân nên chế độ hiện tại đối với cán bộ công nhân viên như vậy được coi là chi tiết và đầy đủ so với những đơn vị kinh doanh tư nhân khác;
Thể hiện được sự quan tâm đến đời sống của cán bộ trong công ty. - Khó khăn:
Thu nhập bình quân giữa các đội là không cao;
Lương của bộ phận văn phòng không thể hiện được tính cạnh tranh, giúp việc phân bổ công việc nên không thể hiện hết chức năng của nhân viên.
2.3.5. Thực trạng hệ thống nhân sự trong Công ty
Phòng Tổ chức - Hành chính là bộ phận tham mưu công tác quản lý nhân sự ở Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng. Theo đó Công ty đã xây dựng ban hành tiêu chuẩn đạo đức lối sống để triển khai cho toàn thể cán bộ và người lao động thực hiện, đồng thời tăng cường công tác kiểm tra nội bộ; Kiểm tra việc chấp hành nhiệm vụ, công vụ, kịp thời phát hiện, uốn nắn và xử lý nghiêm các hành vi vi phạm; Từ năm 2016 đến năm 2020, Công ty đã xử lý kỷ luật 14 trường hợp vi phạm nội quy, quy chế và các quy định của Công ty.
Thông qua hình thức khen thưởng, kỷ luật, người lao động tại Công ty đã nghiêm túc và chấp hành nội quy, quy định của Công ty, điều này thể hiện qua việc số lượt vi phạm, kỷ luật giảm theo từng năm.
2.4. Đánh giá chung về thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Đường bộ Hải Phòng
2.4.1. Kết quả đạt được
- Xây dựng một đội ngũ lao động trẻ, nhiệt huyết có tay nghề tương đối cao, có sự yêu nghề và mức độ trung thành cao với Công ty;
- Công tác tuyển dụng khác bài bản, đảm bảo nguồn lao động đầu vào cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty có chính sách khuyến khích, ưu tiên con em các lao động đang công tác trong Công ty trong khâu tuyển dụng, đây là yếu tố góp phần gắn bó của người lao động đối với Công ty;
- Công tác quản lý người lao động đã được chú trọng, quan tâm: việc bố trí lao động đã xét đến những yếu tố phù hợp với vị trí việc làm, trình độ học vấn...
- Công tác thi đua, khen thưởng bước đầu có hiệu quả, người lao động ý thức được nghĩa vụ và trách nhiệm của mình, đồng thời tuân thủ nội quy, quy chế của Công ty đề ra;
- Chế độ chính sách về lương, thưởng của Công ty có hiệu quả gắn kết, nâng cao sức lao động cũng như tạo niềm tin cho người lao động về sự ổn định đặc biệt trong đại dịch covid;
- Công ty đã xây dựng được môi trường làm việc an toàn, khá thoải mái và đảm bảo các quyền lợi chính đáng của người lao động.
2.4.2. Những hạn chế tồn tại
Mặc dù giai đoạn 2016 – 2020, công tác hoạch định nguồn nhân sự đã được Công ty quan tâm nhưng hầu hết các phương án tuyển dụng của Công ty trong giai đoạn này chỉ mang tính tình huống, bị động khi có sự biến động về nhu cầu lao động;
Công tác tuyển dụng còn nhiều hạn chế, chưa tuyển dụng được nhóm nhân sự thực sự chất lượng;
Công tác đào tạo còn mang nặng hình thức, chưa thực sự đem lại hiệu quả, có phần lý thuyết hóa. Giai đoạn tới, khi tìm kiếm nguồn đơn hàng trở nên thách thức, việc cắt giảm lao động chắc chắn sẽ không tránh khỏi thì yếu tố lựa chọn lao động lành nghề lại càng trở nên quan trọng, tư duy bằng lòng với nguồn lao động hiện hữu sẽ thành rào cản cho việc tinh giảm của Công ty;
Công tác đánh giá, xếp loại, thi đua khen thưởng còn khá chung chung, hiệu quả cao đem lại chưa cao;
Sự phối hợp giữa các bộ phận, đơn vị trong Công ty còn thiếu sự đồng bộ, có hiện tượng đùn đẩy, đá bóng trách nhiệm;
Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý nhân sự còn khá hạn chế: sử dụng bảng chấm công thủ công, công tác quản lý, lưu trữ hồ sơ còn nhiều bất cập.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
- Công tác hoạch định nguồn nhân sự của Công ty mang nhiều tính “truyền thống”, bị động. Xuất phát từ việc phát triển ổn định từ khi thành lập, do đó việc hoạch định đôi khi mang tính “đến hẹn lại lên” lặp đi lặp lại theo từng năng. Trước bối cảnh khó khăn trong thời gian tới do ảnh hưởng của dịch bệnh và chuỗi cung ứng toàn cầu, Công ty cần có cơ chế hoạch định rõ ràng và linh hoạt hơn;
- Chính sách ưu tiên “người nhà” có mặt tích cực giúp tăng lòng trung thành, ổn định tâm lý người lao động nhưng đôi khi áp dụng trong việc tuyển dụng lại có phần “hơi thái quá”, chính vì vậy Công ty gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài hay những thợ lành nghề mới do tâm lý sợ bị bài xích... Mặt khác, việc tuyển dụng ưu tiên như vậy sẽ khiến Công ty tuyển dụng 1 lớp lao
động có tư duy được kế thừa từ người cũ, do vậy không khí lao động có phần rập khuôn, cũ kỹ, kém sự sáng tạo;
- Thời gian qua, công tác đào tạo của Công ty chưa thực sự có hiệu quả, đôi khi còn mang nặng tính hình thức, hô hảo khẩu hiệu, phong trào. Việc người lao động tham gia các khóa học không chỉ mang mục đích chính là nâng cao tay nghề, trình độ mà còn mục đích được nâng lương theo quy chế xét duyệt bậc lương của Công ty;
Công tác đánh giá, xếp loại, thi đua khen thưởng còn khá chung chung, mang tính hình thức, chưa phản án đúng thực tế. Một số bộ phận còn đang áp dụng việc bình bầu “luân phiên”: tháng này người lao động A thì tháng sau sẽ là người B... Chính vì vậy, công tác thi đua, khen thưởng chưa hiệu quả, chưa đem lại sự khích lệ, sáng tạo, cạnh tranh trong nội bộ Công ty;
Thiếu quy chế phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị nội bộ trong Công ty, do đó nhiều khi tạo hiện trạng “việc anh, việc tôi” và đá bóng trách nhiệm, đồng thời sự phối hợp chưa hiệu quả dẫn đến giảm hiệu quả công việc;
Ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình quản lý, điều hành còn khá hạn chế, chưa thực sự chú trọng, các thủ tục còn mang nặng hình thức “giấy tờ” chính vì vậy ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH
ĐƯỜNG BỘ HẢI PHÒNG
3.1. Định hướng công tác quản trị nhân sự tại Công ty CP Xây dựng công trình đường bộ Hải Phòng
3.1.1. Định hướng của công ty trong những năm tiếp theo
- Mở rộng địa bàn kinh doanh: hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ không chỉ giới hạn tại các quận nội thành mà hướng đến toàn địa bàn thành phố Hải Phòng, chú trọng đến địa bàn các huyện lân cận;
- Đẩy nhanh tiến độ các dự án, công trình đang thi công;
- Tinh gọn bộ máy nhân sự, cải thiện tay nghề và trình độ người lao động, chủ động thích ứng với tác động của đại dịch Covid-19;
- Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình điều hành, sản xuất;
- Đảm bảo môi trường làm việc an toàn và vệ sinh hướng tới áp dụng các phương thức đảm bảo y tế như một phần trong quy trình lao động.
3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân sự tại công ty
Có thể nói, chưa bao giờ công tác nhân sự lại chịu áp lực lớn như giai đoạn hiện nay với ảnh hưởng từ dịch covid. Việc giãn cách hay áp dụng cách giải pháp giãn cách một phần đang ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống sản xuất của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Như vậy có thể thấy rằng trong thời gian này và thời gian tới lượng hàng hoá lưu chuyển giữa các nước sẽ biến động đáng kể, điều này sẽ tạo ra cho các công ty trong nước Việt Nam một cơ hội cũng như thách thức lớn để phát triển sâu rộng.
* Định hướng công tác quản trị nhân sự của Công ty giai đoạn 2022 - 2025:
Từng bước ứng dụng công nghệ vào quá trình điều hành sản xuất, sẵn sàng cho phương án tuyển dụng và làm việc từ xa;
Xây dựng đội ngũ cán bộ ưu tú, có kinh nghiệm lành nghề; Tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực;
3.2. Thuận lợi và khó khăn của Công ty trong công tác quản trị nhân sự
3.2.1. Thuận lợi
- Xây dựng một đội ngũ lao động trẻ, nhiệt huyết có tay nghề tương đối cao, có sự yêu nghề và mức độ trung thành cao với Công ty;
- Công tác tuyển dụng khác bài bản, đảm bảo nguồn lao động đầu vào cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty có chính sách khuyến khích, ưu tiên con em các lao động đang công tác trong Công ty trong khâu tuyển dụng, đây là yếu tố góp phần gắn bó của người lao động đối với Công ty;
- Công tác quản lý người lao động đã được chú trọng, quan tâm: việc bố trí lao động đã xét đến những yếu tố phù hợp với vị trí việc làm, trình độ học vấn...
- Công tác thi đua, khen thưởng bước đầu có hiệu quả, người lao động ý thức được nghĩa vụ và trách nhiệm của mình, đồng thời tuân thủ nội quy, quy chế của Công ty đề ra;
- Chế độ chính sách về lương, thưởng của Công ty có hiệu quả gắn kết, nâng cao sức lao động cũng như tạo niềm tin cho người lao động về sự ổn định đặc biệt trong đại dịch covid;
- Công ty đã xây dựng được môi trường làm việc an toàn, khá thoải mái và đảm bảo các quyền lợi chính đáng của người lao động.
3.2.2. Khó khăn
Ảnh hưởng của dịch bệnh covid-19 làm thay đổi chuỗi cung ứng cũng như biến động giá cả nguyên vật liệu, cùng với đó là sự cạnh tranh quyết liệt của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng;
Kỹ năng làm việc nhóm của các bộ phận trong Công ty còn hạn chế, chưa thực sự phát huy được tinh thần làm việc theo đội;
Lực lượng nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu là khá nhiều, tuy nhiên chưa bồi dưỡng được lớp kế cận, đặc biệt là các vị trí chủ chốt;
Quá trình tuyển dụng lao động chủ yếu do người quen giới thiệu hoặc con em trong Công ty do đó chưa có nhiều lựa chọn để tìm được những nhân tài đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty. Chính sách ưu tiên “người nhà” có mặt tích cực giúp tăng lòng trung thành, ổn định tâm lý người lao động