8. Kết cấu khóa luận
2.1.4. Đặc điểm nhân lực tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam giai đoạn
a) Cơ cấu lao động phân theo giới tính
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Biểu đồ trên đã thể hiện cơ cấu người lao động của công ty theo giới tính, qua đó ta có thể thấy được đội ngũ lao động của Công ty bao gồm cả nam và nữ đều tăng qua 4 năm, tuy nhiên số lao động nam thường là cao hơn nữ nhưng con số này chênh lệch không đáng kể. Năm 2014, số lượng chênh lệch giữa nam và nữ là 134 người, năm 2015 số lượng chênh lệch là 214 người, năm 2016 là 178 người và năm 2017 là 177 người. Điều này có thể thấy rằng công ty có sự cân bằng giữa tỷ lệ lao động giữa nam và nữ, tạo nên sự khác biệt đối với các công ty khác. Sự chênh lệch về số lượng giữa nam và nữ không quá cao, đặc điểm này phù hợp với lĩnh vực hoạt động của Công ty, đòi hỏi người lao động không chỉ có sức khỏe tốt mà còn cần sự cẩn thận, khéo léo. Nam Nữ 0 200 400 600 800 1000 1200 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Nam 767 1057 1114 1129
b) Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Qua biểu đồ trên, phân theo độ tuổi, lao động từ độ tuổi 21 – 30 chiếm nhiều lao động nhất, cụ thể là:năm 2014 có 896 người (64%), năm 2015 có 1316 người (69,24%), năm 2016 có 1634 người (79,71%), năm 2017 có 1698 người (81,6%). Sau đó là độ tuổi dưới 20 tuổi, năm 2014 chiếm 29,21%, năm 2015 chiếm 24,44%, năm 2016 chiếm 13,76%, năm 2017 chiếm 14,17% có thể thấy độ tuổi lao động dưới 30 chiếm khoảng 90% tổng số lao động qua 4 năm điều này cho thấy đội ngũ lao động của Công ty rất trẻ. Đây là một lợi thế của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất vì thực tế lao động trẻ có sức lực cũng như tinh thần rất cao nhưng cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chính sách tốt giữ chân người lao động, chăm lo đời sống của họ. Lao động trong độ tuổi dưới 30 tăng nhanh trong 3 năm qua là do chính sách tuyển dụng của Công ty đã ưu tiên lao động có độ tuổi từ 20 đến 24, ở độ tuổi này sức khỏe của người lao động được đảm bảo nhất.
0 500 1000 1500 2000 2500 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Trên 40 21 24 20 18
Từ 31 - 40 74 96 114 70
Từ 21 - 30 896 1316 1634 1698
c) Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn
Qua biểu đồ trên, theo trình độ học vấn, ta có thể thấy rằng số lao động mỗi loại đều tăng qua 4 năm. Với đặc thù là một công ty sản xuất nên số lượng lao động có trình độ phổ thông chiếm tỉ lệ rất cao trong công ty. Tuy nhiên người lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học trong công ty còn khá khiêm tốn do đó Công ty cần quan tâm đầu tư hơn nữa đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động hơn nữa.
2.2.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Hàng năm dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó, kế hoạch
hóa nhân lực, tình hình lực lượng lao động thực tế…để xác định nhu cầu đào tạo thực tế. Quản lý bộ phận (hoặc cán bộ được phân công) sẽ lập bảng tổng hợp yêu
78 94 103 110 16 53 30104 37 45 121 129 1253 1672 1789 1797 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
cầu về đào tạo theo biểu mẫu và gửi cho điều phối viên đào tạo căn cứ vào các tiêu chí sau:
- Điều kiện sản xuất thực tế. - Trình độ hiện tại của nhân viên.
- Yêu cầu của công việc đối với nhân viên có khả năng được chuyển sang làm công việc mới hoặc đào tạo kỹ năng mới phục vụ cho các kế hoạch trong tương lai.
- Kết quả và trình độ năng lực thực hiện các công việc hiện tại (nếu kết quả thực hiện không đạt yêu cầu, nhân viên đó sẽ phải được đào tạo lại các kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại).
- Sổ theo dõi đào tạo cá nhân (nội dung đào tạo và kết quả đào tạo), bảng theo dõi năng lực cá nhân theo biểu mẫu (đánh giá theo các kỹ năng công việc, đáp ứng yêu cầu, có khả năng đào tạo được công nhân mới, có khả năng đào tạo tại bộ phận).
Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên, Người phụ trách có liên quan có thể đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng được yêu cầu.
Qua bảng trên ta thấy được nhu cầu đào tạo của các phòng ban trong Công ty qua 4 năm đều tăng. Công ty sản xuất bóng đèn ô tô, xe máy và chế tạo các linh kiện điện tử, phụ tùng nên số lượng lao động tập trung chủ yếu ở phân xưởng sản xuất. Phân xưởng sản xuất có số lượng lao động cao nhất, luôn chiếm trên 88% trong cơ cấu tổng lao động của Công ty chính vì vậy nhu cầu đào tạo trong phân xưởng cũng vì thế mà luôn đứng ở vị trí đầu tiên và tăng nhanh trong cả 4 năm.
Đứng thứ hai là phòng hành chính – nhân sự về nhu cầu đào tạo. Năm 2015, Phòng hành chính – nhân sự tăng so với năm 2014 và năm 2016, 2017 chỉ tăng nhẹ vì nhà máy đã đi vào hoạt động ổn định, nhân viên phòng đã hầu như có đầy đủ trình độ, kỹ năng công việc.
Nhìn chung, nhu cầu đào tạo trong Công ty qua 4 năm tăng. Đây là cơ sở để Công ty phát huy những thế mạnh của mình và ngày càng phát triển hơn.
Công ty sẽ phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo của công nhân viên và trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại để xác định các lĩnh vực mà họ cần được đào tạo là đúng đắn và phù hợp để tổng hợp và lập nhu cầu cụ thể.
Lập nhu cầu đào tạo và tổng hợp nhu cầu đào tạo
tiến hành tổng hợp nhu cầu theo biểu mẫu quy đinh (bao gồm đào tạo thường xuyên và đào tạo bất thường, thể hiện rõ nội dung sau: nội dung dào tạo, đối tượng tham dự, số lượng tham dự, hình thức, địa điểm, công cụ hỗ trợ, đơn vị đào tạo, thời gian, kinh phí đào tạo) để trình Tổng giám đốc phê duyệt.