8. Kết cấu khóa luận
1.7.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Quan điểm của lãnh đạo
Quan điểm, nhận thức của lãnh đạo Công ty quyết định đến việc Công ty có quan tâm, đầu tư cho đào tạo nhân lực trong Công ty hay không. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, có lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng đầu tư cho đào tạo là một khoản đầu tư không có lợi vì sau khi đào tạo thì người lao động có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Vì thế dù doanh nghiệp có đầy đủ khả năng để thực
hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên nhưng họ vẫn không đầu tư. Nhưng cũng có nhiều lãnh đạo Công ty cho rằng đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho sự phát triển lâu bền của doanh nghiệp, nhất là khi đào tạo được tiến hành thực hiện theo đúng nhu cầu nguyện vọng của người lao động. Khi đó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng thú với công việc và càng thêm gắn bó với doanh nghiệp. Chính vì vậy quan điểm của lãnh đạo quyết định đến chất lượng của đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động dào tạo và phát triển nhân lực. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ,…thì người lao động cần phải được đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó.
Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp.
Đặc điểm lao động của tổ chức
Tùy thuộc vào đặc điểm lao động trong doanh nghiệp và trình độ lao động hiện tại mà doanh nghiệp có kế hoạch đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao hay đào tạo lại cho đội ngũ lao động khi trình độ nhân lực hiện có với yêu cầu thực hiện công việc có sự chênh lệch nhiều hay ít. Nếu trình độ hiện tại của nhân lực trong Công ty không đáp ứng tốt yêu cầu của công việc thì doanh nghiệp buộc phải đào tạo lại. Còn nếu nhân lực của doanh nghiệp đã đáp ứng được thì doanh nghiệp nên có kế hoạch đào tạo nâng cao hay đào tạo mới. Nếu năng lực và trình độ của nhân lực trong doanh nghiệp càng cao, khả năng hoàn thành công việc tốt thì yêu cầu đào tạo ít được đặt ra với doanh nghiệp. Nếu trình độ của người lao động trong doanh nghiệp càng thấp, khả năng hoàn thành công việc càng kém trong khi yêu cầu của công việc lại cao hơn rất nhiều so với trình độ hiện có thì yêu cầu đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên cấp thiết. Vậy chỉ có thông qua đào tạo thì doanh nghiệp mới có thể duy trì được sự ổn định trong sản xuất kinh doanh và đáp ứng được mục tiêu, kế hoạch đã đề ra.
Bộ phận phụ trách đào tạo, phát triển tại doanh nghiệp
dưỡng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng trong doanh nghiệp. Nếu đội ngũ cán bộ này không được đào tạo đúng chuyên ngành hoặc kinh nghiệm làm việc còn ít sẽ tác động xấu đến hiệu quả, chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và ngược lại. Mức độ thành công của công tác này phụ thuộc phần nhiều vào việc am hiểu về nghiệp vụ đào tạo, quy trình đào tạo… của cán bộ đào tạo.
Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Thông thường, quy mô doanh nghiệp cũng tác động lớn tới công tác đào tạo vì các Công ty vừa và nhỏ hiện nay chưa chú trọng tới vấn đề đào tạo nhân lực một cách hợp lý do điều kiện tài chính không cho phép, lĩnh vực kinh doanh hẹp, khả năng điều động lao động đi học khó khăn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp càng lớn thì càng đòi hỏi phải có đội ngũ nhân viên làm việc chuyên nghiệp hơn và việc đào tạo cũng được mở rộng và nâng cao, các khoá đào tạo sẽ sử dụng những phương pháp hiện đại và tốn kém hơn, người lao động sau đào tạo cũng có cơ hội được nắm giữ những chức vụ quan trọng và lợi ích kinh tế lớn hơn.
Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.
Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp
Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp như một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vị một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm gương của các nhà quản trị cấp cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không phải những gì họ nói.
Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo và phát triển:
Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. Các chương trình và phương pháp đào tạo phải ngày càng bắt kịp với các tiến bộ khoa học, không chỉ là đào tạo tại chỗ theo cách truyền thống mà còn phải có các phương tiện hỗ trợ các chương trình đào tạo như radio, máy tính... Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo thì công tác đào tạo và phát triển mới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngược lại.
1.7.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường pháp lý của doanh nghiệp
Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lý do Nhà nước quy định, phải đảm bảo không bị trái pháp luật. Đặc biệt ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của nhân lực, các bộ luật về lao động đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích chính đáng của người lao động trong đó có nhu cầu phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến, các bộ luật này cũng bị ràng buộc bởi những điều khoản sử dụng lao động của công ty, đòi hỏi công ty phải có chương trình phát triển nguồn nhân lực phù hợp như thời gian làm việc, điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Các tiêu chuẩn về từng loại nhân lực ngoài việc phải đáp ứng được yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ công việc còn phải nhất quán với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước với các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm,…do Nhà nước quy định.
Thị trường lao động
Hiện nay thị trường lao động của các Công ty có chất lượng nhân lực khá tốt. Nguồn nhân lực cho thị trường nhiều, phong phú. Có rất nhiều các trường đại học đào tạo về chuyên ngành nhân sự, kinh doanh… Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp. Nhưng với sức cạnh tranh trên thị trường thì đào tạo xong liệu có giữ chân được người lao động. Đây là một trong những câu hỏi lớn đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và bộ phận phụ trách đào tạo phải có phương án đào tạo xong giữ chân được người lao động, tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, lãng phí và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Thực trạng nền kinh tế
Thực trạng nền kinh tế thường biến động, nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động hầu hết đến tổ chức sản xuất kinh doanh, đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy nó cũng ảnh hưởng lớn đến đào tạo nhân lực cho doanh nghiệp. Khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động, giảm chi phí tiền lương. Lúc này tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo cho người lao động sẽ gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo. Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và đang phát triển tốt thì nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động là cấp thiết.
Tiến bộ khoa học công nghệ
phát triển một cách nhanh chóng. Những thành tựu khoa học công nghệ làm cho tuổi đời máy móc ngày càng rút ngắn. Điều đó kéo theo toàn bộ các nhà quản lý, nhân viên phải thay đổi kỹ năng, năng lực làm việc và do đó các tổ chức, doanh nghiệp cần phải tiến hành công tác đào tạo để giúp nhân viên thích ứng được với công nghệ mới. Hơn nữa, các nhà quản trị cấp chiến lược còn cần phải có tầm nhìn xa, dự đoán được xu hướng phát triển trong tương lai để xây dựng những chương trình đào tạo không chỉ là hình thức đối phó mà còn thật sự đón đầu những thay đổi có thể xảy ra. Cạnh tranh về khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trường phát triển. Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm… Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải đi đôi với việc thay đổi về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên.
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Những doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt, chính sách nhân sự tốt trong đó chú trọng chất và lượng của công tác đào tạo luôn thu hút được nguồn lao động hợp lý, chất lượng cao. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, người lao động xu hướng chuyển sang những doanh nghiệp mở ra cho họ cơ hội thăng tiến, học tập, đào tạo tốt hơn thậm chí là đối thủ cạnh tranh của công ty họ đang làm việc. Cạnh tranh về nhân lực quyết liệt không kém bất cứ một sự cạnh tranh nào. Nói như vậy để thấy rằng doanh nghiệp nào có được một đội ngũ người lao động có tay nghề cao, năng động, sáng tạo, thích ứng tốt với môi trường, thu hút được nhiều nhân tài thì doanh nghiệp đó đã thắng trong mọi lĩnh vực.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM
2.1. Khái quát về công ty TNHH Điện Stanley
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là một công ty iên doanh kiểu khuôn mẫu của công ty mẹ Stanley Nhật Bản trong tập đoàn Stanley Nhật Bản.
- Tên đầy đủ: Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam - Tên giao dịch: Viet Nam Stanley Electric Co., Ltd.
- Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là công ty liên doanh nước ngoài được thành lập theo giấp phép đầu tư số 1669/GP ngày 16/09/1996 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư.
- Tổng giám đốc: Ông Masaki Konaka
- Địa chỉ: Xã Dương Xá – Gia Lâm – Hà Nội - Số điện thoại: 0438766245
- Fax: (84-4) 36788661. - Mã số thuế: 0100114515
- Ngành nghề sản xuất: Linh kiện điện tử . - Vốn đầu tư : 60.000.000 USD.
- Trong quá trình phát triển, VNS luôn tìm cách cải tiến kinh doanh bằng việc tối đa tiềm năng của một công ty sản xuất. Từ chỗ chủ yếu nhập các chi tiết đèn về lắp ráp thành cụm, đến nay VNS đã tự sản xuất được nhiều chi tiết, nhờ đó đã nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Cụ thể:
+ Năm 2002: Đưa vào hoạt động phân xưởng sản xuất đèn phản quang. + Năm 2004: Hoàn thành thêm phân xưởng sản xuất bóng đèn.
+ Năm 2005: Công ty bắt đầu sản xuất ốp đèn xe với phân xưởng mới. + Năm 2007: Hoàn thành thêm phân xưởng sản xuất khuôn.
+ Năm 2013: Hoàn thành nhà máy sản xuất số 2.
Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam đã trải qua chặng đường phát triển hơn 20 năm cùng với sự trợ giúp về kĩ thuật và công nghệ của các công ty thuộc tập đoàn Stanley. Công ty đã trưởng thành nhanh chóng và đã nhận được nhiều bằng khen cũng như giải thưởng của huyện, thành phố.
HàNội năm 2002, 2003, 2004, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014. - Bằng khen doanh nghiệp tích cực đóng góp cho sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội thủ đô Hà Nội.
- Danh hiệu sáng kiến, sáng tạo trong lao động năm 2007, bằng khen thành tích xuất sắc trong công tác từ thiện nhân dịp 60 năm ngày thương binh liệt sỹ năm 2007.
- Có thành tích xuất sắc trong phong trào xanh – sạch – đẹp. - Giấy khen đảm bảo an toàn vệ sinh lao động.
- Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam được công nhận là một trong số 100 doanh nghiệp tiêu biểu của Việt Nam năm 2009.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ cụ thể của Công ty
- Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của khách hàng để nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển công ty, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm về sản xuất, kinh doanh.
- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo nghành nghề đã đăng ký.
- Tổ chức nghiên cứu nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng, mở rộng thị phần đưa công ty ngày càng phát triển, có uy tín, làm ăn hiệu quả.
- Chấp hành pháp luật nhà nước, thực hiện chế độ chính sách về quản lý và sử dụng tiền vốn, vật tư, tài sản nguồn lực, hạch toán kinh tế, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ thuế đối với nhà nước.
- Thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế đã ký kết với các đối tác trong và ngoài nước. Quản lý toàn diện, đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân viên theo pháp luật, chính sách của nhà nước, chăm lo đời sống, tạo điều kiện cho người lao động và thực hiện vệ sinh môi trường, thực hiện phân phối theo lao động.
- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội theo quy định của pháp luật.
2.1.3. Bộ máy tổ chức của Công ty
Dưới đây là cơ cấu tổ chức của Công ty:
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của VNS
( Nguồn: Hành chính – Nhân sự) Phó Tổng Giám Đốc 1 Phó Tổng Giám Đốc 2 GĐ Sản Xuất GĐ Tài Chính GĐ Hành Chính Bộ phận Sơn- mạ Bộ phận Bóng Bộ phận Lắp Ráp Phòng An toàn BP sản phẩm mới BP Quản lý Chất lượng Phòng Kế Toán Phòng Hành chính - Nhân sự Phòng xuất nhập khẩu Phòng Mua Hàng Phòng Bán Hàng Phòng phát triển kinh doanh Bộ phận DISC Tổng giám đốc
2.1.4. Đặc điểm nhân lực tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam giai đoạn 2014 - 2017 đoạn 2014 - 2017
a) Cơ cấu lao động phân theo giới tính
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Biểu đồ trên đã thể hiện cơ cấu người lao động của công ty theo giới tính,