Turek và Wojtczuk-Turek (2015) nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hành vi công dân tổ chức thông qua sự tương thích cá nhân - tổ chức, tại một số công ty ở Ba Lan.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Có một chính sách nhân sự phù hợp sẽ tác động đến thái độ của nhân viên (sự hài lòng và cam kết của họ) và từ đó có thể đánh giá được hiệu quả của công việc (Takeuchi và cộng sự, 2009). Do đó, họ đặt ra những câu hỏi là những thành phần như tuyển chọn, đào tạo, đánh giá kết quả công việc của nhân viên, tiền lương… có thể tác động đến hiệu quả công việc và hành vi công dân của nhân viên. Các phân tích trước đây cho thấy mối liên hệ giữa các biến này chưa được giải thích rõ ràng (Snape và Redman, 2010).
Họ cho rằng, khi nào thái độ của nhân viên có thể chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, và chỉ phụ thuộc gián tiếp vào bối cảnh tổ chức thì
Hệ thống lương thưởng Tuyển dụng và tuyển chọn Hành vi công dân tổ chức
mối liên hệ giữa các biến sẽ được rõ ràng. Snape và Redman (2010) gợi ý rằng, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được phản ánh trong cách ứng xử của nhân viên khi mà công việc của họ được coi là quan trọng và cần thiết cho tổ chức. Từ đó, cho thấy kết quả nghiên cứu Turek và WoJtezuk-Turek (2015) phù hợp với sự giải thích ở trên và các nghiên cứu trước đó.
Turek và Wojtczuk-Turek (2015) đã thực hiện khảo sát 200 nhân viên tại một số công ty khác nhau được lựa chọn ngẫu nhiên từ 800 công ty, tổ chức đang hoạt động ở Ba Lan để nghiên cứu.
Sơ đồ 2.4. Mô hình nghiên cứu của Turek và Wojtczuk-Turek (2015)
(Nguồn: Nghiên cứu của Turek và Wojtczuk-Turek (2015))
Kết quả của nghiên cứu này chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức thông qua sự tương thích giữa cá nhân và tổ chức; đặc biệt là các thành phần của thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực như tuyển chọn, đào tạo và phát triển, tiền lương, đánh giá kết quả công việc, góp phần tăng cường sự tương thích giữa cá nhân và tổ chức và những thành phần này có liên quan đến sự hình thành thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức và công việc của họ.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
Chương 2 trình bày một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, hành vi công dân tổ chức, các thành phần của hành vi công dân tổ chức, tầm quan trọng của hành vi
công dân tổ chức, các lý thuyết liên quan và kết quả của các nghiên cứu trong và ngoài nước đã thực hiện. Đó là cơ sở để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 4 nhân tố ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức của nhân viên trong chương 3.
CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Theo nhà nghiên cứu Khan, có năm thành phần của quản trị nguồn nhân lực để xem xét thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đã có tác động như thế nào đối với công việc của công nhân và tổ chức của Pakistan. Tuyển dụng và tuyển chọn, đánh giá kết quả công việc, đào tạo và phát triển, quan hệ nhân viên cũng như tiền lương và khen thưởng, là 5 thành phần của quản trị nguồn nhân lực được Khan sử dụng. Thêm vào đó, Huselid (1995) cũng đã kiểm tra 11 thành phần của quản trị nguồn nhân lực, trong đó có các thành phần như phương pháp đào tạo, đánh giá kết quả công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, hệ thống tiền lương để xem xét sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc của nhân viên. Từ cả hai nghiên cứu của Khan (2010) và Huselid (1995), đã có nhiều nghiên cứu về đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc, thù lao và khen thưởng cũng như tuyển dụng và tuyển chọn. [3]
Như vậy, có thể thấy rằng những thành phần này của thực tiễn quân trị nguồn nhân lực được phân tích khá sâu sắc trong phần lớn các bài nghiên cứu của các tác giả.
Trên cơ sở các lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, các nghiên cứu trước về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và tác giả kế thừa nghiên cứu của Cheah và cộng sự. Từ đó, nghiên cứu này đề xuất các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, gồm: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống lương thưởng, đánh giá kết quả công việc, cụ thể:
* Tuyển dụng và tuyển chọn: tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, công ty, hoặc một chương trình tự nguyện hay nhóm cộng đồng...
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm người với mục đích làm việc và thu hút người khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn đề cập đến quá trình ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm một số hoạt động đưa đúng người vào đúng vị trí.
Bolino và Turnley (2003) đã gợi ý rằng, một số cá nhân có hành vi công dân tổ chức hơn người khác và tổ chức có thể xác định được cá nhân đó trong quá trình tuyển
dụng và tuyển chọn. Với đề xuất này, tổ chức có thể nhận thấy và nỗ lực tuyển chọn nhân viên theo hướng tích cực như vậy. Các tổ chức có khuynh hướng tìm kiếm những cá nhân có khuynh hướng thiên về hành vi công dân.
Begum cùng cộng sự (2014), tuyên bố rằng tổ chức không nên có yếu tố tiêu cực như phân biệt đối xử trong quá trình tuyển dụng và tuyển chọn một nhân viên mới vì những hành vi tiêu cực này sẽ dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên và khó có khả năng khuyến khích nhân viên khai thác hành vi công dân tổ chức.
Begum cùng cộng sự (2014), lập luận rằng các tổ chức nên thiết kế thủ tục tuyển dụng và tuyển chọn của họ theo cách có thể giúp tổ chức loại bỏ những người nộp đơn ít hành vi công dân tổ chức với tổ chức. Do đó, Begum cùng cộng sự (2014), kết luận rằng việc tuyển dụng và tuyển chọn có mối tương quan đáng kể với hành vi công dân tổ chức và là cách quan trọng để thu hút hành vi công dân tổ chức trong nhân viên.
Noor và cộng sự (2013), lưu ý rằng tuyển dụng và tuyển chọn là một thực tiễn quan trọng trong việc giúp tổ chức quản lý hành vi công dân tổ chức. Bolina và cộng sự (2003), đã chỉ ra rằng tuyển dụng và tuyển chọn có thể giúp một tổ chức xác định đúng ứng cử viên về kỹ năng, khả năng và khuynh hướng của họ đối với hành vi công dân tổ chức. Đổi lại, tổ chức có thể giảm chi phí đào tạo trong khi dễ dàng trong việc rèn luyện và quản lý hành vi công dân tổ chức của nhân viên.
Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến việc tìm kiếm những nhân viên có tiềm năng. Do đó, đối với quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức, quá trình này là một lĩnh vực chiến lược quan trọng và các cá nhân được tuyển chọn sẽ mang lại hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Vì vậy, các chiến lược được sử dụng cũng như quyết định được đưa ra trong quá trình nhân sự sẽ mang lại hiệu quả trực tiếp cho thành công của một tổ chức. [17, tr. 54]
Begum cùng cộng sự (2014), đã nghiên cứu mối quan hệ giữa tuyển dụng và tuyển chọn với hành vi công dân tổ chức tại các ngân hàng thương mại của Trung Quốc. Họ nhấn mạnh rằng, một trong những chức năng chủ yếu của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là tuyển dụng và tuyển chọn. Họ phát hiện ra rằng, trong ngành ngân hàng ở Trung Quốc, tuyển dụng và tuyển chọn có ảnh hướng tích cực đến hành vi công
dân tổ chức của nhân viên. Họ cho rằng, ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp Trung Quốc đang phải đối mặt với kết quả doanh thu không cao là do quá trình tuyển dụng và tuyển chọn không hiệu quả và không hấp dẫn. Với điều này, họ đã đi đến kết luận rằng tuyển dụng và tuyển chọn có tương quan dương tính với hành vi công dân tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014) đã chứng minh tuyển dụng và tuyển chọn có ảnh hưởng tích cực đến hành vi công dân tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H1: Tuyển dụng và tuyển chọn có tác động tích cực đến hành vi công
dân tổ chức.
* Đào tạo và phát triển: đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể, phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai.
Đào tạo và phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. [20]
Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức. Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do môi trường bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu nhân viên được coi là tài sản con người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát triển. Đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất mà một tổ chức có thể đầu tư [16]
Theo Werner, đã nói rằng gần như một tổ chức không thể thuê một nhân viên có sẵn hành vi công dân một cách tự nhiên. Do đó, ông đã gợi ý rằng tổ chức có thể tạo điều kiện và động viên nhân viên của họ tạo ra nhiều hành vi công dân thông qua đào tạo và phát triển. Sau đó, ông kết luận rằng đào tạo và phát triển sẽ khuyến khích hành vi công dân tổ chức và đem lại nhiều lợi ích cho toàn thể nhân viên và tổ chức.
Theo Kelly và Caplan, tác giả nhấn mạnh rằng các chương trình đào tạo nên được cung cấp cho nhân viên của tổ chức để có thể nâng cao hiệu quả của đội ngũ và tổ chức. Họ cũng nêu ra sự khác biệt giữa nhân viên được đào tạo và nhân viên không
được đào tạo, trong đó nhân viên được đào tạo tốt thường thực hiện các hành vi vượt quá nhiệm vụ.
Tất cả các nghiên cứu đều cho thấy khả năng nâng cao mức độ hành vi công dân tổ chức là thông qua chương trình đào tạo và phát triển vì chương trình này sẽ nâng cao sự tự tin, sự hài lòng và thoải mái của nhân viên.
Theo Dysvik và Kuvaas, chỉ ra rằng khi nhân viên có quan điểm tích cực về đào tạo và có động cơ tham gia đào tạo, thì đào tạo và phát triển có thể dẫn đến hành vi công dân tổ chức cao hơn. Vì vậy, họ đã kết luận rằng đào tạo và phát triển có tương quan dương với hành vi công dân tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014) đã minh chứng đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến hành vi công dân
tổ chức.
* Hệ thống lương, thưởng: tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quản triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Theo Cloninger và cộng sự, để phát triển hành vi, tổ chức nên phát triển các hệ thống thưởng thúc đẩy hợp tác thay vì cạnh tranh. Tuyển bố này đã được hỗ trợ bởi một số nhà nghiên cứu như Baron và Kreps (1999), Cox (1993), Milkovich, Newman, và Gerhart (2010), cũng như Selvarajan và Cloninger (2009) bằng cách chỉ ra các đặc điểm của một hệ thống khen thưởng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của nhân viên, phán đoán đạo đức, hành vi và khuynh hướng giúp đỡ người khác. [3]
Theo Ahmad, có một số lý do dẫn đến việc trả tiền lương cao cho việc có hành vi cao hơn. Mức trả lương cao có thể dẫn nhân viên cảm thấy tổ chức đó có giá trị cho họ, do đó sẽ tăng cường giá trị bản thân và cảm thấy rằng họ rất quan trọng đối với tổ chức. Với điều này, nhân viên có thể nỗ lực hơn trong việc làm, dẫn họ đến hành vi
công dân tổ chức. Do đó, giữa hệ thống các khoản lương, thưởng và hành vi công dân tổ chức, mối quan hệ tốt có thể được tìm thấy.
Lương là một lĩnh vực chiến lược quan trọng, tác động đến tổ chức thông qua khả năng thu hút và giữ chân nhân viên của người sử dụng lao động cũng như đảm bảo mức độ hoạt động tối ưu từ nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức [12]
Theo Deckop và cộng sự đã khám phá ra rằng việc trả lương cao có thể khuyến khích nhân viên nâng cao hành vi công dân tổ chức. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế nhằm khuyến khích nhân viên tăng cường hợp tác thay vì cạnh tranh để phát triển hành vi công dân tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu của Cheah và cộng sự (2014) đã minh chứng hệ thống lương, thưởng có ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H3: Hệ thống lương, thưởng có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức.
* Đánh giá kết quả công việc: là một hệ thống đo lường và đánh giá kết quả công việc của nhân viên, đánh giá kết quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện cho mục đích "quản trị" và "phát triển". Với mục đích "quản trị", đánh giá kết quả công việc được sử dụng để đánh giá hoạt động của nhân viên và để có thể xác định được phần thưởng, tiền lương, việc làm, truyền tải hoặc xếp hạng của nhân viên (Tziner và cộng sự, 2000; Rynes và cộng sự, 2005). Với mục đích "phát triển", nó quyết định điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, và cung cấp phản hồi thông tin đến họ (Cleveland và cộng sự, 989).
Trong quá khứ, một mối quan hệ đáng kể giữa đánh giá công bằng và công bằng với hành vi công dân tổ chức đã được tìm thấy bởi Folger và Konovsky (1989). Do đó, đánh giá kết quả công việc và mối quan hệ với hành vi công dân tổ chức đã được đánh giá bởi nhiều người, bao gồm có cả các nhà nghiên cứu và các học giả.
Organ (1990) phát hiện ra rằng thẩm định, đánh giá hoạt động đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển hành vi công dân tổ chức như là tiêu chí đánh giá kết quả công việc. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên.
Theo Poursafar và cộng sự (2014), chủ thể thực hiện quyền công dân trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, có thể khắc phục bằng cách thực hiện chính sách đánh giá hoạt động "phát triển" trong tổ chức. Điều này cho phép hành vi công dân được đưa vào đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong một tổ chức.
Đánh giá kết quả công việc là một trong những hoạt động quản lý nhân sự quan trọng nhất (Levy và Williams, 2004), vì sự thành công lâu đài của tổ chức phụ thuộc vào khả năng quản lý hiệu suất của nhân viên bằng cách đảm bảo các biện pháp thực