6. Kết cấu của luận văn
3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng
dựng thuộc Tập đoàn
3.2.2.1. Củng cố, kiện toàn bộ máy tổ chức Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng.
BQL cần xây dựng kế hoạch, đề án nhân sự trong đó quy định rõ chức năng nhiệm vụ, yêu cầu về chuyên môn, trình độ đối với từng vị trí công tác. Tổ chức sắp xếp kiện toàn bộ máy tổ chức theo hướng chuyên sâu công tác chuyên môn cho từng bộ phận. Tăng cường trách nhiệm các bộ phận chuyên môn, lãnh đạo Tập đoàn uỷ quyền cho người quản lý từng bộ phận có quyền hạn, trách nhiệm cụ thể trong phạm vi được uỷ quyền.
Hoàn thiện, sửa đổi bổ sung quy chế hoạt động BQL và quy chế phối hợp hoạt động nội bộ giữa các phòng trực thuộc BQL được chặt chẽ, thống nhất, nhằm phát huy tính chủ động, trách nhiệm của từng phòng trong thực thi nhiệm vụ Tập đoàn giao BQL đảm nhiệm toàn diện quy trình đầu tư các dự án kinh doanh của Tập đoàn. Các phòng thuộc BQL chấp hành tốt quy chế làm việc, quy chế phối hợp hoạt động nội bộ, kiến nghị và kịp thời điều chỉnh quy chế nếu có những điểm chưa phù hợp, đảm bảo sự thông suốt trong công tác quản lý các dự án đầu tư xây dựng, nhằm giảm bớt khối lượng công việc cho các thành viên BQL, xử lý nhanh chóng kịp thời các công việc, khó khăn vướng mắc, rút ngắn thời gian thực hiện dự án, hướng tới hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý các dự án đầu tư xây dựng tại Tập đoàn.
Nghiên cứu đổi mới và nâng cao hiệu quả chỉ đạo, điều hành của lãnh đạo trong hoạt động của BQL. Quan tâm đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ năng lực chuyên môn cao, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt, am hiểu pháp luật để tham gia quản lý tốt hoạt động của BQL.
Chú trọng nâng cao năng lực nhân sự phòng Điều hành dự án đảm bảo quản lý tốt về mặt chất lượng, kiểm tra kiểm soát tốt quy trình, kế hoạch tiến
độ tránh tình trạng trễ tiến độ thi công phải trình xin gia hạn, đảm bảo lực lượng cán bộ trong công tác quản lý chi phí các dự án.
3.2.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng
Nguồn nhân lực chất lượng là yếu tố quan trọng tạo sự thành công của tổ chức, con người tạo dựng được lợi thế cạnh tranh và chính con người tạo ra sự khác biệt của tổ chức đó. Nhưng muốn có được những nhân tố có chuyên môn tốt, kỹ năng làm việc hiệu quả, có năng lực tổ chức, khả năng ứng xử tốt thì ngoài việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao bên ngoài, nhà quản lý cần quan tâm đào tạo người kế thừa từ chính nhân viên của mình, được dìu dắt và trưởng thảnh từ chính môi trường làm việc của doanh nghiệp..
Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: là nội dung chính và quan trọng nhất đối với các cán bộ quản lý dự án hiện nay. Mỗi cán bộ thường có thế mạnh về một lĩnh vực nhất định. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của BQL dự án sẽ có những tình huống cần cán bộ thực hiện những công việc không thuộc thế mạnh của mình. Việc tuyển dụng mới người có chuyên môn phù hợp là cần thiết nhưng không thể thực hiện ngay, cũng sẽ liên quan đến công tác nhân sự. Giải pháp sử dụng lực lượng sẵn có của BQL có chuyên môn nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm, nhiệt huyết cao đi bồi dưỡng ngắn hạn về các nghiệp vụ như luật, nghị định, chứng chỉ hành nghề . . là giải pháp nhanh và hiệu quả trong công tác quản lý dự án. Trước mắt, cử cán bộ tham gia các lớp học về quản lý dự án, quản lý đấu thầu, chứng chỉ giám sát, quản lý tài chính dự án; đi học tập kinh nghiệm về quản lý dự án cũng như tiếp thu kỹ thuật mới từ các nước bạn, các tỉnh ban, các BQL dự án khác. Về lâu dài, BQL cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ quản lý dự án thông qua các lớp chuyên ngành. Nếu có điều kiện, BQL nên gửi cán bộ
quản lý sang các doanh nghiệp nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm quản lý dự án, nâng cao trình độ cho cán bộ BQL.
Thực hiện tuyển chọn lãnh đạo BQL dự án, quản lý phòng, nhân viên theo xu thế cạnh tranh. Khuyến khích sự năng động, sáng tạo của cán bộ trẻ trong công tác, kiên quyết loại bỏ các cá nhân non yếu về chuyên môn nghiệp vụ hay thiếu ý thức, phẩm chất đạo đức kém.
Để xây dựng lực lượng cán bộ quản lý dự án có chuyên môn sâu, kỹ năng làm việc, ứng xử tốt nhằm phát triển lâu dài cần chú trọng kế hoạch đào tạo những cán bộ trẻ, có năng lực để đưa vào quy hoạch cán bộ lãnh đạo trong tương lai và thu hút nhân tài tham gia vào làm việc trong BQL dự án.
Cần tạo điều kiện thuận lợi, công bằng cho đội ngũ cán bộ có khả năng cạnh tranh lành mạnh, có chế độ đãi ngộ thích đáng đối với những cán bộ có bằng cấp, có trình độ chuyên môn tốt, có kinh nghiệm, từ đó nâng cao chất lượng cán bộ quản lý dự án. Thường xuyên xem xét và lựa chọn, sắp xếp cán bộ có phẩm chất và tư cách đạo đức tốt làm công tác quản lý dự án, bố trí các cán bộ đúng chuyên môn thực hiện các công tác trong quy trình quản lý dự án, đồng thời cần thường xuyên rà soát lại việc phân công nhiệm vụ kịp thời điều chỉnh những bất hợp lý trong công tác quản lý dự án, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý dự án đầu tư.
Về chế độ tuyển dụng, đãi ngộ: cần có chính sách thích hợp về tiền lương, thu nhập, tạo điều kiện thăng tiến trong công việc để thu hút các sinh viên có chất lượng học tập tốt thuộc các trường đại học kỹ thuật và kinh tế tài chính. Ngoài ra, Ban cần phải tuyển dụng các cán bộ đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý dự án để đảm bảo tiến độ và hiệu quả của công tác quản lý.
Để phát huy tính sáng tạo của cán bộ BQL cần có chính sách khen thưởng và chế độ đãi ngộ phù hợp năng lực trình độ, hiệu quả công việc. Điều này thể hiện sự quan tâm, động viên của doanh nghiệp trong việc thu hút cán
bộ có trình độ cao trong công tác, đồng thời tránh được tình trạng chảy máu chất xám sang các doanh nghiệp xây dựng khác đang cạnh tranh trực tiếp với Công ty cổ phần Tập đoàn Tư vấn Đầu tư Xây dựng Kiên Giang.
3.2.2.3. Xây dựng môi trường làm việc tích cực, chuyên nghiệp từ quản trị nhân sự BQL.
Thứ nhất, xây dựng môi trường làm việc theo nhóm
Cán bộ lãnh đạo cần xây dựng phương pháp làm việc theo nhóm một cách khoa học, bố trí những buổi thảo luận chung về các hoạt động chuyên môn nghiệp vụ, sắp xếp linh hoạt nhân sự có kỹ năng thích nghi trong môi trường làm việc theo nhóm, có thể hỗ trợ làm các công việc lẫn nhau, không để xảy ra tình trạng ách tắc, tồn đọng hồ sơ chưa xử lý của các thành viên, trên tinh thần đảm bảo chất lượng, hiệu quả làm việc của tập thể BQL.
Thứ hai, thúc đẩy sự nghiên cứu, sáng tạo
Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng cơ chế chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, nghiên cứu, tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người, khuyến khích sự tìm tòi sáng tạo gắn với khen thưởng kịp thời. Việc kích thích tư duy nhạy bén, sáng tạo, linh hoạt của các nhân viên thừa hành đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý nhân sự trên thế giới hiện nay.
Thứ ba, công nhận và chú ý đến đóng góp của nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc trong mọi tình huống.
Nhân viên thừa hành sẽ làm việc chăm chỉ nếu thành tích làm việc của họ được ghi nhận, có khích lệ từ nhà quản lý, có khen thưởng thành tích đóng góp trong từng kỳ, hạn chế tình trạng tiêu cực ở nơi làm việc. Nhân viên cũng cần hiểu rằng sai lầm là cơ hội, không nên sợ rủi ro hay đương đầu với thử thách. Sợ thất bại sẽ không có đổi mới, sáng tạo. Nỗ lực và không sợ thất bại chắc chắn sẽ mang lại thành công.
Thứ tư, tăng cường tính chủ động của nhân viên
Nhà quản lý nên xem xét trao quyền cho nhân viên mà không giám sát khắt khe. Cần xác định cách thức quản lý thời gian sao cho hiệu quả, nhằm đạt yêu cầu công việc trong thời gian hợp lý nhất. Việc trao quyền cho nhân viên tự chủ làm việc và sáng tạo cũng cần có sự quan tâm của nhà quản lý theo sát tiến độ thực hiện, hỗ trợ khi cần thiết, cung cấp cho nhân viên kiến thức chuyên môn và tư vấn một số việc, nhưng không dùng quyền hạn để áp đặt và vẫn thể hiện lòng tin của nhà quản lý đối với nhân viên. Sự tôn trọng lẫn nhau là chìa khóa để có một môi trường làm việc thân thiện, hài hòa.
Thứ năm, tương tác với nhân viên
Tương tác tốt với nhân viên để biết họ nghĩ gì và có điều gì cần thay đổi để môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ và hiệu quả hơn, đây là kỹ năng mềm mà người quản lý cần quan tâm thực hiên, nếu thiếu kỹ năng mềm này thì quá trình quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn. Về nhân viên cũng cần có sự tương tác tốt với nhà quản lý để năng lực, tư duy trình độ của mình được nhà quản lý nhìn nhận, đánh giá một cách khách quan.
Thứ sáu, quản lý hệ thống thông tin công trình.
Trong quản lý dự án cần quản lý chặt chẽ hệ thống thông tin công trình một cách khoa học, chủ động nhận dạng, cập nhật, đánh giá, có biện pháp kiểm soát và giảm thiểu các tác động của rủi ro trong suốt quá trình hoạt động của dự án đầu tư nhằm đảm bảo tính khả thi, hiệu quả của dự án.