Môi trường xã hội à tổng h a các mối quan hệ xã hôi, các tập quán, th i quen, văn hó a của từng khu vực, quốc gia . Các yếu tố của môi trường này c ó ảnh hưởng
vùng miền cụ thể để có thể đáp ứng được một cách tốt nhất mọi nhu cầu của người dân.
Xã hội ngày càng phát triển, những mong muốn của con người từ đó mà cao thêm, đòi hỏi ngân hàng không ngừng nỗ lực cung cấp những dịch vụ đa dạng, hiện đại hơn . Hơn nữa, thói quen tiêu dùng của con người là cái c ó thể thay đổi nếu sản phẩm của ngân hàng thực sự đáp ứng được nhu cầu, giải quyết được lo ngại của người dân. Để làm được điều đó , các ngân hàng nên tăng cường các hoạt động tuyên truyền quảng cáo để người dân biết đến những tiện ích của sản phẩm, tạo ra những thói quen mới cho người dân .
1.3.1.4. Môi trường khoa học - công nghệ
Khoa học công nghệ đóng vai trò nền tảng trong hoạt động ngân hàng hiện đại, c ó ảnh hưởng lớn đến kinh tế và xã hội. N ó tác động mạnh mẽ đến cách thức ti êu dùng, phương thức sản xuất và cả phương thức trao đổi của xã hội . Nếu như trước đây, để thực hiện giao dịch nào đó , khách hàng phải đến tận điểm giao dịch của ngân hàng thì ngày nay, với sự phát triển của các dịch vụ NHBL như: phone banking, internet banking, home banking . . . mọi việc đã trở nê n đơn giản hơn rất nhiều, khách hàng có thể tiếp cận với các thông tin, dịch vụ của ngân hàng mà hông mất công đi ại Hơn nữa, nhờ c ó sự phát triển công nghệ, người dân đã sử dụng được các công cụ tra cứu trên internet, sử dụng wifi, 3 G ... và các thiết bị điện tử hiện đại như Smartphone, các thiết bị di động hác để truy cập internet thay vì việc dùng máy t nh bàn truyền thống để truy cập . Sự phát triển ấy đò i hỏi các ngân hàng phải tiếp cận nhanh với công nghệ mới, thêm các sản phẩm ngân hàng điện tử công nghệ cao phục vụ nhu cầu người ti u dùng . C ó thể nói, công nghệ chính là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung cho phép các giao dịch trực tuyến thực hiện được như vậy.
1.3.2. Nhân to chủ quan
1.3.2.1. Định hướng và chiến lược phát triển của ngân hàng
Để phát triển dịch vụ NHBL được thành công khi và ch khi ngân hàng có những định hướng và chiến lược phát triển đúng đắn, vạch ra những bước đi cần thiết trong từng giai đoạn cũng như đề ra mục ti êu cần đạt đến đối với mỗi loại dịch vụ. Cái gì mới cũng vậy, cần phải từ từ, từng bước từng bước vững chắc mới dần dần đi sâu được vào tiềm thức của mọi người Chiến ược của ngân hàng phải bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường sau đ mới tiến thành chiến ược thâm nhập thị trường, phát triển mạng ưới và đào tạo nhân sự
1.3.2.2. Khả năng tài chỉnh và công nghệ
Trong bất kì lĩnh vực kinh doanh nào, nguồn tài chính luôn đóng vai trò then chốt và chủ yếu . Đối với ngành ngân hàng thì điều đó lại càng quan trọng, bởi muốn phát triển dịch vụ NHBL đi sâu vào từng ngõ ngách của thị truờng, đáp ứng đuợc đầy đủ nhu cầu của từng đối tuợng khách hàng thì chi phí bỏ ra ban đầu là rất lớn nhu: chi phí lắp đặt máy ATM, chi phí ứng dựng công nghệ hiện đại, chi phí mở rộng mạng luới, k ênh phân phối, . .. Hơn nữa, tiềm lực tài chính của một ngân hàng cũng g óp phần
làm nên thuơng hiệu của ngân hàng đó , tạo nên niềm tin vững chắc cho khách hàng. Ví dụ: khi nền kinh tế gặp khó khăn, nguời dân vẫn c ó xu huớng lựa chọn sử dụng dịch vụ của các ngân hàng lớn, tài chính tốt, thuơng hiệu mạnh hơn à những ngân hàng nhỏ, thuơng hiệu chua đuợc khẳng định trên thị truờng. Do vậy, việc nâng cao năng lực tài chính là vẫn đề mà các ngân hàng phải quan tâm.
Song hành cùng khả năng tài chính, khoa học công nghệ cũng là yếu tố quan trọng. Nhờ ứng dụng công nghệ hiện đại mà đã c ó nhiều sản phẩm bán lẻ mới, tiện ích hơn đuợc cung cấp cho hách hàng nhu dịch vụ thanh toán điện tử, dịch vụ ngân hàng trực tuyến, dịch vụ chuyển tiền điện tử Để bắt ịp với xu huớng của nền inh tế thế giới, ngân hàng nào mà càng có sự thay đổi công nghệ, cung cấp các sản phẩm bán lẻ hiện đại, tiện ích thì các ngân hàng đó càng thu hút đuợc nhiều khách hàng.
1.3.2.3. Nguon nh ân lực
Một trong những nhân tố ảnh huởng không nhỏ tới sự phát triển của dịch vụ NHBL là nhân tố con nguời . Con nguời luôn làm chủ trong mọi lĩnh vực, công nghệ dù có hiện đại đến mấy cũng phải c nguời sử dụng, nếu hông cũng ch à vô nghĩa, không hề c ó giá trị trong cuộc sống . Trong lĩnh vực NHBL, yếu tố nguồn nhân lực càng đóng vai trò quan trọng hơn nữa . Mọi hoạt động từ khi nghiên cứu thị truờng, phát triển dịch vụ, giới thiệu sản phẩm tới hách hàng đều do các nhân viên ngân hàng đảm nhiệm . Do đó , trong lĩnh vực ngân hàng yêu cầu rất cao về chuyên môn nghiệp vụ Đặc biệt, với đặc thù ngành ngân hàng là tiếp xúc với hàng h a đặc biệt là tiền nên yêu cầu về phẩm chất đạo đức của cán bộ nhân vi n cũng rất đuợc quan tâm.
Các nhân vi n giao dịch ở quầy, ngoài trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ cần c n ng giao tiếp, tiếp thị tốt, c các hiểu bi t xã hội và i n nhẫn trong việc
giới thiệu cho hách hàng hiểu và biết tới sản phẩm của ngân hàng Ngoài ra, c hả năng thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng . Họ chính là bộ mặt của
ngân hàng, là cầu nối trực tiếp giữa ngân hàng và khách hàng nên cần được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp .
1.3.2.4. Nhân tố chất lượng của các dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Chất lượng, sự tiện lợi của các sản phẩm dịch vụ NHBL cũng là nhân tố ảnh hưởng tới sự mở rộng và phát triển cả dịch vụ NHBL. Các dịch vụ NHBL phát huy được hiệu quả sẽ là điều kiện để mở rộng và phát triển dịch vụ NHBL, đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu của hách hàng Ngược lại, chất ượng của dịch vụ NHBL càng trì trệ, mất uy tín với khách hàng thì ngân hàng sẽ không c ó cơ hội để mở rộng và phát triển dịch vụ NHBL mới.
1.4. KINH NGHIỆ M PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI
MỘT S Ô NGÂN HÀNG TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆ T NAM
1.4.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của ngân hàng BNP Paribas
BNP (Banque Nationale de Paris) là ngân hàng có hoạt động bán l rộng lớn tại Pháp với hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Thông qua các chi nhánh bản lẻ khắp quốc gia, BNP duy trì mối quan hệ của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn một cách chuyên nghiệp và độc lâp.
Để có thể tối đa hó a hiệu quả dịch vụ NHBL và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt
hơn, BNP đã tái cơ cấu tổ chức gồm ba nhóm cốt lõi:
❖Nhóm 1: Phân phOi và phát triển sản phẩm.
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán lẻ giúp nhóm xác định được làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện.
❖Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóC khách hàng.
Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày. Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hó a để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.
BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua chi nhánh mà c òn các điểm giao dịch khác, cũng nhu việc cung cấp sản phẩm không bị bó hẹp trong phạm vi quốc gia.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chuông trình đầu tu rất quy mô để hiện đại hóa mạng luới chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng luới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ giúp cho BNP ngày càng xứng đáng là “ngân hàng bán l ẻ hàng đầu của Pháp” .
1.4.2 . Ngâ n h à ng B a ngkok - Th á i La n
Ngân hàng Bangkok đuợc biết đến là một ngân hàng lớn của Thái Lan . Ngân hàng này là ngân hàng phát triển dịch vụ NHBL nhất của Thái Lan . Theo số liệu thống kê của ngân hàng này, cứ 6 nguời Thái thì c ó một nguời mở tài khoản giao dịch tại ngân hàng Bangkok . Mặc dù c ó mạng luới chi nhánh hoạt động rộng nhung ngân hàng
Bangkok vẫn tiếp tục phát triển các chi nhánh nhỏ để hỗ trợ các DNVVN, KHCN khắp cả nuớc . Các chi nhánh nhỏ của ngân hàng đuợc mở tại các si êu thị nhỏ, si êu thị lớn, các truờng đại học và mở rộng giờ àm việc n cả tuần để phục vụ đối tuợng hách hàng tới giao dịch
Kết quả của việc mở rộng mạng luới và gia tăng thời gian phục vụ, các chi nhánh nhỏ đã mang ại thành công với doanh thu t ng gấp ần và t ng th m
khách hàng so với ban đầu . Với thành công phát triển mạng luới, ngân hàng Bangkok không dừng lại ở đó, họ lại tiếp tục khôi phục các chi nhánh ở các khu đô thị lớn nhằm phục vụ tốt hôn nhu cầu hách hàng Ngoài ra, ngân hàng này cũng mở th m trung tâm inh doanh mới Các trung tâm inh doanh mới và các chi nhánh phục vụ ti u dùng à một phần trong chiến uợc của ngân hàng này nhằm tiếp cận hách hàng bằng các dịch vụ hấp dẫn cho mỗi mảng khách hàng chính (DNVVN ở các vùng trọng điểm, KHCN ở đô thị, các đối tuợng học sinh sinh vi n C thể n i, với việc phát triển mạng luới c ó sự sắp xếp, nghiên cứu kỹ luống đã g óp phần không nhỏ vào thành công trong lĩnh vực bán lẻ của ngân hàng này.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra vói các ng â n h à ng th ương mại ở Việt Nam
Dựa trên co sở nghiên cứu phát triển dịch vụ ngân hàng ở một số ngân hàng có thể rút ra các bài học kinh nghiệm quý giá đối với NHTM ở Việt Nam nhu sau:
Một là, các NHTM Việt Nam cần mở rộng và đa dạng hóa mạng luới phục vụ
khách hàng để nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh. Nếu nhu truớc đây ch giao dịch với khách hàng tại các điểm giao dịch thì nay với ứng
dụng công nghệ hiện đại, lắp đặt mạng lưới ngân hàng trực tuyến để giúp khách hàng tiết kiệm được thời gian, công sức đi lại. Tuy nhiên, việc mở rộng hoạt động còn phụ thuộc và khả năng và chiến lược của ngân hàng. Ngoài ra, các ngân hàng ở Việt Nam phát triển mạng lưới phải đi kèm với chiến lược phát triển khách hàng và khai thác hiệu quả thị trường và cũng nên rà soát, kiểm soát lại những điểm giao dịch không hiệu quả để cắt giảm chi phí.
Hai là, các NHTM ở Việt Nam cần đa dạng hóa danh mục dịch vụ NHBL công
nghệ cao để đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, luôn coi trọng việc xác định nhu cầu của khách hàng và cung ứng danh mục dịch vụ NHBL một cách chính xác và kịp thời.Ngoài ra, các NHTM Việt Nam cần sớm đưa vào ứng dụng và phát triển nhiều loại hình dịch vụ mới.
Ba là, các NHTM Việt Nam cần tập trung và khai thác tối đa đối tượng khách
hàng cá nhân, phát triển mạnh dịch vụ cho vay tiêu dùng cá nhân. Các ngân hàng Việt Nam nên tập trung vào đối tượng khách hàng c ó độ tuổi từ 2 0 đến 50, bởi đây là giai đoạn tiêu dùng nhiều nhất, gửi tiết kiệm nhiều nhất, là lực lượng khách hàng tiềm năng . Trong độ tuổi đó lại phân loại các khách hàng thành các chính sách phù hợp. Ngoài ra, các NHTM Việt Nam nên tập trung vào đối tượng khách hàng có mức thu nhập trung bình, tuy khoản phí thu được nhỏ nhưng nếu nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ thì tổng thu nhập lại là không nhỏ.
Bốn là, nâng cao ứng dụng CNTT trong phát triển các dịch vụ ngân hàng, nhất
là tập trung phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử để đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng và giảm chi phí cho ngân hàng . T ăng cường các giao dịch từ xa qua fax, điện thoại, internet . . . mở rộng kênh phân phối qua các đại lý như đại lý chi trả tiền kiều hối,
đại lý phát hành th ATM.
Năm là, xây dựng chiến lược Marketing cụ thể, rõ ràng trong hoạt động ngân
hàng nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của ngân hàng . Song song đó là việc đào tạo một đội ngũ nhân vi n ngân hàng chuy n nghiệp, hiện đại để tiếp thị về các sản phẩm dịch vụ của NHBL nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận tới từng khách hàng.
KẾT LUẬN C HƯƠNG I
Với những vấn đề lý luận đã được đề cập ở chương I, chúng ta đã được làm rõ những vấn đề cơ bản nhất về dịch vụ NHBL. Xuất phát từ những đặc điểm và ưu thế c ó được thì việc phát triển dịch vụ NHBL sẽ giúp cho các ngân hàng ngày càng phát triển, gia tăng lợi nhuận và tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Dịch vụ NHBL là thị trường tiềm năng và đem lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng, đặc biệt với đặc điểm khách hàng đa phần là khách hàng cá nhân và hộ gia đình .
Tuy nhiên để phát triển dịch vụ NHBL thì ngân hàng cần phải chú ý đầu tư trang thiết bị công nghệ, nhân lực và vận dụng chính sách marketing phù hợp để có được những giải pháp nhằm đưa dịch vụ NHBL đến từng khách hàng cá nhân, hộ gia đình một cách tốt nhất . Để tìm ra các giải pháp cho ngân hàng, tôi xin tiếp tục nghiên cứu thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại ngân hàng TMCP Á Châu, từ đ đưa ra những đánh giá, phân t ch và đề xuất những giải pháp phù hợp cho ngân hàng.
C HƯƠN G 2 : THỰC TRẠNG CHẤT L ƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI C Ổ PHẦN Á CHÂU
2.1.1. Lịch sử hình th à nh , cơ cấu tổ chức
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng nhà nước cấp ngày 24 tháng 4 năm 1 993 , và giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP.HCM cấp ngày 1 3 tháng 5 năm 1 993 . Giấy phép được cấp cho thời hạn hoạt động 5 0 năm với vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng VN và hiện nay vốn điều lệ thực có của ngân hàng là 9.3 76.965.060 nghìn đồng. Ngày 0 4 tháng 6 năm 1 993 , ACB chính thức đi vào hoạt động.
• Tên tổ chức : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
• Tên giao dịch quốc tế : Asian commercial bank
• Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh
• Điện thoại : 84.8 3929 0999
• Website : www.acb.com.vn
• Ngành nghề kinh doanh :
Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư ; nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước; cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương