. Tính đa dạng
3.1.1. Mục tiêu chiến lược
ACB xác định kiên trì mục tiêu và định hướng phát triển theo hướng tập đoàn tài chính, ngân hàng mạnh, hiện đại và c ó uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thịt rường tài chính khu vực và thế giới . ACB xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò NHTM hàng đầu.
Đổi mới và phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa, cung cấp thêm các sản phẩm tín dụng, tiện ích; nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ đủ sức cạnh tranh và hội nhập.
3.1. 2 .Định h ưóng chung của ngân hàng TMCP Á Châu về dịch vụ ngân hang Nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ NHBL trong điều kiện nền kinh tế hội nhập sâu rộng, có nhiều ngân hàng nước ngoài đã nhảy vào cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường đầy tiền năng như Việt Nam. Không ngoại lệ, ACB cũng không ngừng thúc đẩy quá trình tiếp cận với các khách hàng cá nhân, DNNVV bên cạnh việc cố gắng duy trì các khách hàng truyền thống. Hiện nay, thu nhập của người dân ngày càng tăng, Việt Nam cũng đã được xếp vào các quốc gia có mức thu nhập trung bình, tức là không còn bị xếp vào các nước nghèo như những năm trước, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại của người dân cũng theo đó tăng lên . Điều này đòi hỏi ngân hàng ACB phải cung cấp các sản phẩm dịch vụ hiện đại, trọn gói và có chất ượng cao cho phân đoạn thị trường bán l . Cụ thể ACB đã xây dựng mục tiêu, chiến ược phát triển cũng như phương thức thực hiện trong ngắn hạn, trung và dài hạn.
3.1.2.1. Mục tiêu chủ yếu năm 2016
• Tổng tài sản tăng 1 8 %, đạt 237.000 tỷ đồng.
• Tín dụng tăng trưởng tối đa hạn mức NHNN cho phép, dự kiến khoảng 18%.
• Vốn huy động từ tiền gửi khách hàng tăng trưởng 18% phù hợp với nhu cầu sử dụng vốn.
• Duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 3%.
3.1.2.2. Chiến lược phát triển trung và dài hạn
Y đồ chiến lược: ACB với định hướng chiến lược trong dài hạn là ngân hàng hàng đầu Việt Nam với giá trị cốt lõi là: Chính trực- Cách tân- Cẩn trọng- Hài hòa- Hiệu quả.
Chiến lược phát triển được ACB hoạch định trong 3 giai đoạn. Ke từ năm 2 0 1
3 ,
ACB đã vạch rõ lộ trình thực hiện cụ thể:
> Giai đoạn 1 (2014) - Hoàn thiện các nền tảng: Thực hiện quyết liệt các bước đi để ACB duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường.
> Giai đoạn 2 (2015-2016) - Xây dựng năng lực: Xây dựng hoặc nâng cao những giá trị cốt lõi, như năng lực phân đoạn khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm đúng yêu cầu của khách hàng nhằm thắng thế trong phân đoạn khách hàng mục tiêu.
> Giai đoạn 3 (2017 - 2018 - Định vị hàng đầu: Xây dựng nhiều năng lực tinh tế phức tạp hơn để phân tích và thấu hiểu khách hàng sâu hơn, đẩy mạnh bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng mục tiêu.
Phương thức thực hiện
Tập trung tổng kết đánh giá những mặt được, chưa được và đề ra công việc cụ thể phải làm theo hướng biến đổi chủ yếu về chất và theo thông lệ quốc tế. Nghiêm túc thực hiện các chủ trương, ch nh sách của Thủ tướng chính phủ, Thống độc NHNN về chính sách tiền tệ.
Đẩy mạnh công tác huy động vốn, tăng cường hợp tác, kết nối với các tổ chức, doanh nghiệp. Tiếp đến tập trung quản lý tốt nguồn vốn vào ra tại từng chi nhánh và toàn hệ thống. Theo sát diễn biến của thị trường để có giải pháp hữu hiệu đảm bảo cân đối vốn và sử dụng vốn, đảm bảo khả năng thanh khoản và an toàn kho quỹ tại mọi thời điểm .Ngoài ra, cũng thực hiện đầu tư c ó chọn lọc và có trình tự ưu tiên, tập trung thu hồi nợ đến hạn và nợ xấu để quay vòng vốn đáp ứng nhu cầu của các cá nhân, tổ chức, đảm bảo t ăng trưởng tín dụng toàn hệ thống. Cụ thể:
> Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính bán lẻ , ACB tiếp tục tập trung vào phân đoạn khách hàng có thu nhập cao và trung bình. Các tiểu dự án chiến lược sẽ chú trọng thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.
> Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính cung cấp cho doanh nghiệp, ACB hướng đến khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiếp cận có chọn lọc với các doanh nghiệp lớn. Các tiểu dự án chiến lược liên quan đến thị trường doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ chú trọng thu hút và gắn kết khách hàng với ACB.
> Trong lĩnh vực thị trường tài chính, ACB trước đây tập trung vào kinh doanh vàng và cho vay liên ngân hàng nay chuyển sang hoạt động hỗ trợ khách hàng bao gồm quản lý tài sản nợ và tài sản có; cung cấp dịch vụ bán hàng và bảo hiểm các dịch vụ cho khách hàng và thúc đẩy hoạt động tự doanh.
Tiếp tục phát triển công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa trên hệ thống . Phát triển thêm nhiều sản phẩm dịch vụ mới có chất lượng phù hợp với nhu cầu của thị trường, cung cấp thêm các tiên ích, nâng cao khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn nhằm tăng nhanh nguồn thu ngoài tín dụng và vị thế cạnh tranh của ACB. Không ngừng đổi mới công tác kiểm tra, kiểm soát, nâng cao chất lượng hoạt động và chấn ch nh ngay các sai phạm sau thanh tra, kiểm tra. Khai thác, phân tích yếu tố kiểm tra trên hệ thống làm cơ sở đề kiểm tra tại các chi nhánh.
3.2. MỘT S Ô GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
3.2.1. Nâng cao chất lượng đ ộ í ngũ nh â n ví ên
Đối với ngành nghề kinh doanh dịch vụ như ngân hàng thì chất lượng nhân viên là yếu tố quan trọng và quyết định tới sự thành công hay thất bại của dịch vụ . Đặc biệt đối với dịch vụ NHBL thì các nhân viên hay phải giao dịch, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nhân viên chính là yếu tố để hách hàng đánh giá về dịch vụ ngân hàng. Chính vì thế, để đáp ứng được nhu cầu kinh doanh, ACB cần phải chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng làm việc nhóm . . . và cả nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL.
Ngoài ra, CNTT ngày càng phát triển nhanh chóng và thay đổi liên tục, vì thế các nhân viên ACB ngoài là những người có kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, ... c òn phải là người không ngừng học hỏi và nắm vững các chủ trương- chính sách của nhà nước . Để khuyến khích điều đó, ACB nên duy trì các chính sách khen thưởng như :
tăng lương cho nhân viên c ó sáng kiến, nghiên cứu khoa học, các nhân viên đạt kết quả xuất sắc qua các khóa huấn luyện ngắn hạn, dài hạn . . .
ACB cũng nên xây dựng đội ngũ cán bộ mạnh, trẻ, năng động, nên tuyển chọn từ những đợt sinh viên thực tập những cá nhân có thành tích tốt, làm việc tích cực. Vì những sinh viên năm cuối là những người trẻ , họ có nhiệt huyết, năng động và tiếp cận thông tin, kiến thức rất nhanh. Bên cạnh đó , ACB cũng nên mở rộng liên kết đào tạo với các trường, thỉnh giảng các giáo, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng và tuyển chọn các cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài để tiếp thu các thành tựu mới để sáng tạo, ứng dụng hiệu quả hơn vào hoạt động kinh doanh của ACB.
Ngoài ra, ACB cũng nên thực hiện đánh giá và kiểm điểm nhân viên ngân hàng hàng năm để cải thiện chất lượng làm việc và phát triển các nhân tài nhằm mang lại hiệu quả trong công việc. Ngân hàng cần đưa ra những chỉ tiêu cụ thể kèm theo cách thức thực hiện và chỉ tiêu để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thông qua hệ thống KPI . Việc sử dụng KPI trong đánh giá công việc sẽ đảm bảo các nhân viên thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể và g óp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn
3.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Để từng nhân viên có thể làm tốt công tác cung cấp dịch vụ NHBL có chất lượng, cần phải có tiêu chuẩn dịch vụ được xác định từ nhu cầu khách hàng.Các tiêu chuẩn dịch vụ được xây dựng phải đạt được các mục tiêu:
• Hướng tới khách hàng trên cơ sở mong muốn của khách hàng.
• Phù hợp với mục tiêu và chiến lược của ngân hàng
• Cụ thể, rõ ràng và có thể đo lường được.
• Thể hiện phong cách chuyên nghiệp trong cung ứng sản phẩm dịch vụ. Với các mục tiêu trên, ngân hàng cần phải xây dựng các tiêu chuẩn chất ượng: + Mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí phục vụ khách hàng.
+ Quy định cụ thể và thực tế về văn h ó a doanh nghiệp: Tác phong, trang phục, chuẩn mực phục vụ, thái độ phục vụ, phong cách giao tiếp trực tiếp và qua điện thoại.
+ Quy định thực hiện về công tác lưu trữ hồ sơ nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác tra cứu nhanh.
+ Quy định về thời gian sử dụng các công cụ sẵn có nhu cầu điện thoại, máy tính, . . . Bên cạnh đó , cần xây dựng các công cụ hỗ trợ nhân viên để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhu cẩm nang sản phẩm dịch vụ, các tiện ích của sản phẩm dịch vụ ... để nhân viên có thể giới thiệu và tu vấn cụ thể cho khách hàng một cách trực quan và dễ dàng hơn .
3.2.3. Đầu tư và o công nghệ
Cần đầu tu nhiều hơn vào hạ tầng công nghệ thông tin để lắp đặt thêm nhiều máy ATM, máy POS; các ứng dụng tại các điện thoại thông minh ; ứng dụng rộng rãi các phần mềm nhằm hiện đại hóa giao dịch ngân hàng nhu Core banking, internet banking, phone banking, . . . cùng với các phần mềm tiên tiến khác để sử dụng, khai thác hiệu quả để phục vụ mở rộng và phát triển dịch vụ NHBL .Nếu cần thiết có thể thu h p mạng uới, giảm việc giao dịch theo phuơng pháp trực tiếp nhằm tiết kiệm chi phí thuê trụ sở và chi phí nhân viên.
Triển khai rộng hơn phạm vi sử dụng các sản phẩm thanh toán qua internet, SMS ra các tỉnh, thành phố khác . Truớc tiên là các chi nhánh, phòng giao dịch tại TP. Hồ Chí Minh nơi c ó nền kinh tế phát triển, đông dân cu mức sống cao, tiếp cận nhanh với trình độ công nghệ mới. Tiếp đó là đến các chi nhánh, phòng giao dịch ở các thành phố và các tỉnh lân cận . Đồng thời ngân hàng cần liên kết thêm nhiều nhà cung cấp dịch vụ qua các trang web mua bán trực tuyến . Ngoài ra, ACB cũng nên phổ biến loại hình ngân hàng qua điện thoại, mô hình phổ biến với chi phí thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng.
Nâng cao tính bảo mật toàn hệ thống, điều này cũng đồng nghĩa với việc đảm bảo an toàn trong việc giao dịch và an toàn cho tài khoản khách hàng. Chính việc an toàn và ổn định của hệ thống c ó ý nghĩa quyết định cho việc quảng bá, thu hút và duy trì khách hàng.
3.2.4. Mở rộ ng th êm các kênh phân pho i
Để thực hiện mục tiêu mở rộng kênh phân phối, ACB nên lựa chọn chiến luợc phát triển là ngân hàng hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng thị truờng hoạt động. Về địa lý, ACB tiếp tục phát triển ở khu vực thành thị, truớc hết là các thành phố lớn nhu Tp . Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời tiếp tục mở rộng mạng luới ra các t nh, thành phố của các t nh dọc theo trục giao thông Bắc- Nam và một số đô thị
lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ. Ngoài ra, có thể xem xét mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực.
Về khách hàng, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống cũng nên mở rộng hoạt động với các phân đoạn khách hàng rộng hơn.
Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống ACB cũng nên nghiên cứu áp dụng các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng đa dạng của khách hàng.
Ngoài ra, ACB cũng nên thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, xe máy, hệ thống siêu thị, các cửa hàng, khu vui chơi giải trí . . . để chính các nhân viên của công ty này là các nhà phân phối sản phẩm cho ACB.
3.2.5 . Nâ ng ca o nă ng lực quản trị đ í ều hành
Trong điều kiện hội nhập hiện này thì một trong những yêu cầu cấp thiết đối với ACB là phải không ngừng nâng cao năng lực quản trị điều hành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Để nâng cao n ng ực quản trị điều hành, ACB cần phải:
3.2.5.1. Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức NHTM
Hoàn thiện mô hình chức năng phát triển NHBL, gia tăng khả năng phối kết hợp và thống nhất quyền hạn trách nhiệm giữa các đơn vị hội sở chính và các đơn vị bán hàng trực tiếp tại các chi nhánh. Phát triển, hoàn thiện mô hình quản lý, điều hành, giám sát hoạt động kinh doanh NHBL, kinh doanh th kết hợp phát triển mạng ưới và thương hiệu.
3.2.5.2. Nâng cao chất lượng quản trị điều hành dịch vụ
Tách biệt rõ quyền hạn, trách nhiệm của các Ban, trung tâm tại Hội sở chính cũng như tăng cường phối hợp giữa các ban này với các chi nhánh ACB trong phát triển dịch vụ. Nghiên cứu xây dựng mô hình phân bổ thu nhập - chi phí đối với từng dịch vụ cụ thể để có thể so sánh hiệu quả của từng sản phẩm với nhau, từ đó c ó biện pháp phát triển phù hợp.
3.2.5.3. Tăng cường năng lực quản lý rủi ro
Quản lý rủi ro là một trong những yếu tốt quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng bởi vì kinh doanh ngân hàng gắn liền với nhiều loại rủi ro khác nhau: rủi ro lãi suất, rủi ro ngoại hối, rủi ro thanh khoản, rủi ro tín dụng, rủi ro công nghệ,
Trong số những rủi ro nên trên thì rủi ro đối với hoạt động kinh doanh NHBL là rủi ro tín dung, các sản phẩm tín dụng cá nhân mang lại doanh số lớn cho ngân hàng nhưng rủi ro cũng rất lớn . Do đó , quản lý rủi ro cho tín dụng bán l ẻ cũng trở nên rất phức tạp.
Đối với hoạt động tín dụng bán lẻ thì đa phần là những khách hàng nhỏ lẻ nên đòi hỏi quy trình xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên cơ sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập lãi vay và mất mát dự kiến . Do đó, đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ c ó năng lực thẩm định khách hàng, đánh giá được những thông tin do khách hàng cung cấp nhằm giảm được những rủi ro tiềm ẩn.
3.2.6. Xây dựng và thực hiện mộ t cách chuyên nghiệp có hệ tho ng công tác quảng bá hình ảnh và dịch vụ bán lẻ của ACB
Hình ảnh của ACB trong lòng khách hàng là sự cảm nhận, đánh giá của họ đối với những hoạt động phục vụ khách hàng của cả hệ thống ACB. Không những thế, trong điều kiện có rất nhiều ngân hàng trong và nước ngoài hoạt động trên thị trường hiện nay, khách hàng sẽ đánh giá hình ảnh của ACB không những thông qua cảm nhận của họ với chính hệ thống ACB mà còn so sánh hình ảnh của ACB với các đối thủ cạnh tranh khác, đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài. Việc tạo dụng được hình ảnh