3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ RỦI RO
3.2.3. Giải pháp về nguồn nhân lực
Bất kể một quy trình nào khi đi vào thực hiện địi hỏi trước hết là phải có một đội ngũ nhân lực am hiểu tường tận về quy trình đó. Do đó, nhằm giúp quy trình có thể được áp dụng tốt hơn trong thực tế cần phải phổ biến quy trình rộng rãi đến từng cán bộ trong hệ thống, đặc biệt là cán bộ trực tiếp làm công tác QTRRTN, làm cho mỗi cán bộ có thể tự nhận dạng được các rủi ro tác nghiệp của mình để phịng ngừa và thực hiện ghi nhận khi rủi ro xảy ra. Hơn nữa, nghiệp vụ QTRRTN là nghiệp vụ mới nên hằng năm, hệ thống nên cử một số cán bộ làm công tác QTRRTN đi học tập kinh nghiệm ở các ngân hàng nước ngoài, tham gia các cuộc Hội thảo về Rủi ro tác nghiệp do Hiệp hội Ngân hàng tổ chức, tham gia đội đặc nhiệm phòng ngừa rủi ro tác nghiệp mà theo ông Garth Hinton, Giám đốc Điều hành Khu vực châu Á - Thái Bình Dương Tập đoàn quản lý rủi ro toàn cầu cho biết: "Các thành viên trong đội đặc nhiệm phòng ngừa rủi ro sẽ thường xuyên gặp gỡ, trao đổi thông tin và chia sẻ kinh nghiệm về những rủi ro mà họ đã gặp phải trong quá trình giám sát và quản trị rủi ro, nhờ đó sẽ tạo nên một kho dữ liệu về mọi loại hình rủi
ro để các ngân hàng thành viên đối chiếu nhằm tránh xảy ra những tổn thất tương tự".
Song song với việc phổ biến, tập huấn, đào tạo về quy trình, cần phải tạo ra một môi trường quản trị rủi ro tác nghiệp phù hợp trong hệ thống. Trước hết, đòi hỏi những người đứng đầu trong ngân hàng (Hội đồng quản trị, Ban lãnh đạo, Ban giám đốc chi nhánh) cần có sự nhận thức rõ ràng và đúng đắn về trách nhiệm quản lý rủi ro tác nghiệp, cũng như việc tạo lập mơi trường thích hợp để những sai sót trong tác nghiệp được báo cáo, trao đổi một cách công khai, cởi mở nhằm tránh sự lặp lại những tổn thất khơng đáng có. Bên cạnh đó, như chúng ta đã biết, một trong những nhược điểm của quy trình là phụ thuộc khá nhiều vào ý thức, tinh thần tự giác của cán bộ trong việc ghi nhận, báo cáo rủi ro tác nghiệp phát sinh tại bộ phận mình, khiến cho việc thu thập số liệu khơng đầy đủ và thiếu chính xác. Chính vì vậy mà ngồi việc chỉ đạo cán bộ thực hiện nghiêm túc quy trình QTRRTN Goldman Sachs (Mỹ), ngân hàng được xem là chống đỡ thành công nhất trước cơn bão tài chính nhờ đưa quản trị rủi ro trở thành một nét văn hóa của Cơng ty. Goldman đã xây dựng một triết lý kinh doanh rằng, "bạn chỉ kiếm được tiền khi bạn sẵn sàng chấp nhận rủi ro". Theo đó, Goldman Sachs ln tạo ra một môi trường làm việc mà các nhà điều hành luôn cảm thấy sẵn sàng đối mặt với rủi ro. Họ có thể tự do thảo luận về rủi ro mà khơng có bất kỳ sự giám sát nào, cũng như có thể ra các quyết định nhanh khi thấy cần thiết. Vì vậy, điều quan trọng hơn cả là cần có sự nhận thức và quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo của hệ thống NHCT VN đối với cơng tác và quy trình QTRRTN nói trên theo quyết định 220/CV-NHCT7 mang tính hành chính, cần tạo lập một thói quen QTRRTN, tinh thần cảnh giác với rủi ro tác nghiệp ở mọi nhân viên, khuyến khích sự tự giác QTRRTN cho từng cán bộ trong quá trình tác nghiệp, cần làm cho cán bộ hiểu rằng quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro tác
76
nghiệp nói riêng không chỉ là việc của sếp, của cấp lãnh đạo mà là của mọi người cán bộ trong ngân hàng, cần có chính sách thi đua khen thưởng giữa các phòng ban, bộ phận trong chi nhánh, giữa các chi nhánh trong hệ thống về hiệu quả của cơng tác QTRRTN.
Bên cạnh đó, Vietinbank cần có biện pháp để giảm thiểu rủi ro đạo đức xảy ra từ đội ngũ cán bộ của ngân hàng. Một số giải pháp nhằm hạn chế và phòng ngừa rủi ro đạo đức trong hoạt động kinh doanh ngân hàng như sau:
Vấn đề con người: Vietinbank cần chú trọng vào cơng tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao - giáo dục về đạo đức nghề nghiệp - vì nguồn lực yếu kém không những ảnh hưởng đến hiệu quả, mục tiêu kinh doanh của ngân hàng mà còn tiềm ẩn rủi ro đạo đức rất lớn; tránh tình trạng tiêu cực trong cơng tác tuyển dụng. Vietinbank cần giáo dục ý thức tập thể cho cán bộ của mình (đặc biệt là cán bộ tại những chi nhánh, phịng giao dịch ở những vùng xa xơi, ít phát triển), thấy rõ việc họ sẽ gây hậu quả nghiêm trọng như thế nào đến hoạt động kinh doanh ngân hàng để họ xác định được ý thức làm việc vì lợi ích của ngân hàng là trên hết thay vì lợi ích cá nhân. Trong q trình sử dụng, ngân hàng có chế độ đãi ngộ thỏa đáng thơng qua việc đánh giá chính xác giá trị khác biệt của cán bộ ngân hàng và kết quả phấn đấu để từ đó giúp họ có động lực để phát huy hết tiềm năng của mình.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thiết lập một hệ thống kiểm soát đặc biệt về các hành vi trong hoạt động của ngân hàng và để cho hệ thống này hoạt động một cách hiệu quả thực sự tránh tình trạng đưa ra hệ thống kiểm sốt cho có.