Việt Nam - CN Thanh Hóa
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Vietombank Thanh Hóa
Không ngừng củng cố, nâng cao hiệu quả hệ thống mạng lưới hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu kinh tế thị trường của địa phương, trọng tâm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phải hướng đến nhu cầu và mức độ hài lòng của KH, coi KH là trung tâm, phát triển KH gắn với gia tăng thị phần KH tại VCB, đưa Chi nhánh Thanh Hóa ngày càng lớn mạnh vững chắc.
Từng bước hiện đại hoá công nghệ để cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính có chất lượng để không ngừng nâng cao uy tín đối với khách hàng.
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh phù hợp với điều kiện kinh tế của địa phương và phù hợp với chiến lược phát triển của Trụ sở chính. Triển khai công tác phát triển KH theo kế hoạch được giao, thường xuyên rà soát, định danh KH mục tiêu, KH tiềm năng để triển khai các giải pháp tiếp cận, thiết lập quan hệ với Vietcombank.
Phát triển theo mô hình ngân hàng đa năng, trong đó ưu tiên tập trung và áp dụng chiến lược khác biệt hóa để trở thành ngân hàng hàng đầu tại Thanh Hóa trong những lĩnh vực, dịch vụ mà CN có lợi thế cạnh tranh:
+ Dịch vụ NH doanh nghiệp: tập trung vào khách hàng là các cổ đông lớn, đối tác và KH của các cổ đông lớn; KHDN vừa và nhỏ,
63
+ Dịch vụ ngân hàng đầu tư: cung cấp dịch vụ NH đầu tư cho các KHDN của NH.
3.1.2. Định hướng hoạt động huy động tiền gửi của Vietombank Thanh Hóa
Quan điểm
Ban Giám đốc CN đặt quan điểm tăng cường huy động tiền gửi tập trung vào các KH truyền thống, các doanh nghiệp lớn, đồng thời chú trọng các doanh nghiệp nhỏ và vừa, cùng với việc mở rộng các loại hình kinh doanh, dịch vụ phù hợp với sự phát triển của thị trường vốn. Chú trọng công tác huy động vốn cả bán buôn, bán lẻ, gia tăng nguồn vốn giá rẻ (cả Việt Nam dồng và ngoại tệ) cả về số tuyệt đối và tỷ trọng.
Mục tiêu
Hoạt động huy động tiền gửi là một bộ phận trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh luôn hướng vào mục tiêu tăng doanh lợi và tối đa hoá giá trị tài sản của chủ sở hữu.
Mục tiêu của Chi nhánh không chỉ là mở rộng quy mô về huy động tiền gửi mà còn phải xây dựng danh mục nguồn vốn với cơ cấu hợp lý, ổn định và chi phí thấp nhất có thể.
Đa dạng hoá các nguồn vốn tiền gửi huy động trong hoạt động kinh doanh, để phát huy nguồn lực bằng việc coi nguồn vốn tiền gửi huy động tại địa phương là trọng tâm khai thác.
Cơ cấu lại danh mục nguồn vốn theo hướng hiệu quả, bền vững, nguồn vốn tiền gửi huy động được điều chỉnh theo lãi suất và kỳ hạn, đảm bảo nguồn vốn cho vay trung và dài hạn đáp ứng đủ nhu cầu tăng trưởng tài sản có thời hạn dài, ngăn ngừa các rủi ro có thể gặp phải.
Khẩn trương chủ động tiếp cận cung cấp dịch vụ thanh toán để thu học phí, viện phí, tiền điện, nước, bảo hiểm, cước viễn thông đối với các trường học, bệnh viện, cơ quan bảo hiểm xã hội, công ty điện lực, cấp nước, công ty vệ sinh môi trường, bưu chính viễn thông trên địa bàn (theo Nghị quyết
64
02/NQ-CP ngày 01/01/2019). Triển khai cung ứng dịch vụ thanh toán hành chính công theo hướng dẫn của Trụ sở chính.
Thúc đẩy phát triển KH Priority là mục tiêu trọng tâm trong công tác KH bán lẻ.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân sự của bộ phận huy động tiền gửi, chú trọng năng lực thích ứng với NH số. Thường xuyên kiểm tra, chấn chỉnh kịp thời tác phong giao dịch của cán bộ, kịp thời chấn chỉnh và xử lý nghiêm đối với những cán bộ có thái độ gây phản cảm, bất bình đối với KH và ảnh hưởng đến hình ảnh, uy tín của Vietcombank.
Để tăng cường sự bền vững và ổn định trong huy động tiền gửi, CN cần tăng cường huy động tiền gửi trung và dài hạn. CN có thể sử dụng đến ưu đãi về các chính sách như:
Ưu đãi lãi suất cho các sản phẩm trung và dài hạn: CN có thể đặt mức lãi suất cho các gói tiết kiệm trung và dài hạn cao hơn mức ngắn hạn, sự chênh lệch này phải đủ lớn (0,5% - 1%) để có thể hấp dẫn KH chuyển đổi từ tiết kiệm ngắn hạn sang trung và dài hạn.
Ưu đãi về dịch vụ đi kèm sản phẩm: Chi nhánh có thể đa dạng hóa các sản phẩm tiền gửi trung và dài hạn như mở thêm nhiều loại sản phẩm có hỗ trợ về lãi suất, thủ tục riêng cho huy động tiền gửi trung và dài hạn. CN cũng có thể sử dụng hình thức tặng quà, tặng thẻ mua hàng... khi khách hàng gửi tiết kiệm trung và dài hạn.
Chỉ tiêu
Quy mô huy động tiền gửi tăng 10% vào năm 2020 và 15% vào năm 2025.
Tỷ lệ đạt kế hoạch về quy mô huy động tiền gửi đạt 105% vào năm 2020 và 108% vào năm 2025.
Cơ cấu huy động tiền gửi: Nguồn vốn tiền gửi huy động dài hạn đạt 45% vào năm 2020 và 50% vào năm 2025.
Chi phí huy động tiền gửi bình quân giảm còn 0,0810 lần năm 2020 và 0,0785 lần năm 2025.
65
3.2. Giải pháp tăng cường huy động tiền gửi tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - CN Thanh Hóa
3.2.1. Tăng cường quản lý chi phí huy động tiền gửi
- Cơ sở đề ra giải pháp
Lãi suất và chi phí thực tế để huy động tiền gửi giai đoạn 2017 - 2019 liên tục tăng lên. Tuy CN đang thực hiện mục tiêu gia tăng nguồn vốn tiền gửi huy động, nhưng chi phí huy động tiền gửi đang tăng lên, cũng chứng tỏ hiệu quả huy động tiền gửi của CN đang giảm sút.
- Nội dung thực hiện giải pháp
Chi phí huy động tiền gửi lớn nhất của CN là chi phí lãi huy động phải trả. Chi phí này phụ thuộc vào lãi suất huy động của CN. Thực tế nếu muốn gia tăng quy mô huy động tiền gửi thì CN cần phải có mức lãi suất hấp dẫn, nhưng như thế lại làm cho chi phí huy động tiền gửi tăng lên. Điều này đòi hỏi CN phải cân bằng được giữa nhu cầu huy động tiền gửi với chi phí huy động tiền gửi.
Trong các mức lãi suất huy động, thì lãi suất ngắn hạn thường thấp hơn. Do đó, CN có thể tập trung huy động nguồn vốn ngắn hạn, từ đó cũng tăng cường cho vay ngắn hạn để đảm bảo cân đối vốn. CN có thể đa dạng hóa các sản phẩm huy động tiền gửi ngắn hạn, tập trung vào một số đối tượng riêng như học sinh, sinh viên (đặc biệt vào trước và sau dịp Tết), nhân viên văn phòng (vào các dịp cuối tháng)... Chi nhánh tổ chức các sự kiện nhằm quảng bá các sản phẩm này tới các nhóm đối tượng trên. Ngoài ra, CN có thể tận dụng các hình thức online như facebook, zalo (dễ tiếp cận với học sinh, sinh viên), email (dễ tiếp cận với nhân viên văn phòng) là những hình thức tốn ít chi phí mà mang lại hiệu quả cao.
Bên cạnh đó, CN có thể tăng cường quản lý các chi phí khác như chi phí văn phòng, chi phí lương. dành cho huy động tiền gửi. Không cần thiết
66
phải cắt giảm chi phí lương, nhưng phải nâng cao được năng suất làm việc của nhân viên để sử dụng nguồn chi phí đó một cách hiệu quả nhất. Thực trạng các nhân viên huy động tiền gửi hiện này thường xuyên ra ngoài gặp khách, có nhiều trường hợp cả ngày không có mặt ở văn phòng, cũng có trường hợp xảy ra là nhân viên sử dụng thời gian làm việc vào việc riêng, việc cá nhân... Do đó, CN cần phải yêu cầu các nhân viên thực hiện chấm công đầy đủ, mỗi khi ra ngoài cần phải báo cáo lại Lãnh đạo phòng xin phê duyệt. Lãnh đạo phòng xem xét tính hợp lý giữa thời gian mà nhân viên ra ngoài và thời gian để giải quyết công việc, chấm dứt tình trạng sử dụng thời gian hành chính vào việc cá nhân, quản lý bằng kết quả đạt được. Từ đó, giúp tăng năng suất làm việc của nhân viên, cũng là một giải pháp để sử dụng chi phí hợp lý.
3.2.2. Nâng cao năng lực nhân viên huy động tiền gửi của Chi nhánh- Cơ sở đề ra giải pháp - Cơ sở đề ra giải pháp
Kết quả khảo sát của KH cho thấy cách thức nhân viên CN truyền tải cho KH về các thông tin huy động tiền gửi, hợp đồng huy động tiền gửi, các điều khoản huy động tiền gửi còn chưa tốt, làm giảm hiệu quả huy động tiền gửi. KH phản ánh một số thông tin do nhân viên NH đưa ra vẫn chưa chính xác
hoàn toàn, chưa cập nhật, ngoài ra thái độ phục vụ của nhân viên NH còn chưa chuẩn mực, ít niềm nở hơn so với các NH TMCP khác.
Phỏng vấn Phó Giám đốc CN cho thấy thái độ giao dịch của nhân viên NH còn chưa tốt, gây ảnh hưởng tới tâm lý KH khi tới giao dịch. Công tác đào tạo chưa thực sự phát huy được hiệu quả và chưa chuyên nghiệp. Các chương trình đào tạo, các sản phẩm mới, các văn bản mới đưa ra phần lớn chỉ thông báo trên email nội bộ, các cán bộ, các bộ phận có liên quan tự vào đọc và tìm hiểu, số lượng buổi học tập trung ít, chất lượng đào tạo chưa cao. Bộ phận soạn thảo ra các chính sách, quy trình tại Trụ sở chính ít có kinh nghiệm thực tế hoạt động tại CN, không nắm bắt được thực tế nhu cầu KH nên các quy trình được ban ra còn nhiều bất cập.
67
- Nội dung thực hiện giải pháp
Trước hết, căn cứ vào định hướng phát triển của Trụ sở chính, CN cần xây dựng một chiến lược tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cụ thể, rõ ràng và phù hợp với CN. Chiến lược này phải nhằm biến nguồn nhân lực trở thành ưu thế đặc biệt, giữ vai trò quyết định để thực hiện thành công những mục tiêu CN đề ra.
Về tuyển dụng: Phải tuân thủ nguyên tắc tuyển dụng là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên, không phân biệt tín ngưỡng, tôn giáo, giới tính, địa vị hay quan hệ xã hội. Quá trình tuyển dụng phải công khai, minh bạch, rõ ràng, kiên quyết dựa trên những tiêu chuẩn đã đề ra và phải ưu tiên chọn lựa những nhân viên trẻ có tiềm năng phát triển để thúc đẩy quá trình đổi mới, sáng tạo trong hoạt động của Chi nhánh. Những nhân viên được chọn phải được bố trí, sắp xếp vào vị trí phù hợp và phải hướng đến cân đối chung cơ cấu lao động của CN.
về bồi dưỡng, đào tạo: Song song với việc tuyển dụng mới nhân viên có trình độ, phẩm chất đạo đức tốt cần không ngừng tổ chức đào tạo, đào tạo lại để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên hiện có.
- Đối với nhân viên mới tuyển dụng: cần tổ chức các lớp đào tạo bài bản về nghiệp vụ, về phong cách cũng như kỹ năng làm việc cơ bản để các nhân viên có thể hình dung một cách tổng thể, có hệ thống về công việc của mình, tránh việc đào tạo bằng truyền miệng và mang tính đơn lẻ như hiện nay. Chú trọng đến việc nâng cao trình độ nghiệp vụ, khả năng hiểu biết và phân tích thị trường, kỹ năng khai thác dịch vụ, thái độ phục vụ, tư vấn, chăm sóc khách hàng đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp huy động tiền gửi.
- Đối với nhân viên cũ: thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, tham gia đầy đủ các đợt tập huấn của Trụ sở chính hoặc gửi các nhân viên ưu tú
68
đào tạo ở những trung tâm phù hợp, mời chuyên gia về đào tạo tại CN, thường xuyên cập nhật những văn bản quy phạm pháp luật liên quan mới đến huy động tiền gửi và tổ chức đào tạo, trao đổi về thị trường vốn để nâng cao năng lực nhân viên. Tập trung quan tâm bồi dưỡng đội ngũ nhân viên chủ chốt và tiếp tục tuyển dụng thêm các nhân viên có chất lượng cao thay thế các nhân viên được tinh giảm, làm việc không hiệu quả.
Tại Vietcombank Thanh Hóa, từ đầu năm 2020, công tác đào tạo được thực hiện vào thứ 7 hàng tuần theo từng phòng, 2 tháng một lần thực hiện đào tạo tập trung cả chi nhánh. Do đó nhân viên được tiếp cận và nắm bắt nhanh chóng về văn bản, quy trình, nghiệp vụ mới, từ đó áp dụng hiệu quả vào thực tế công việc hàng ngày.
về đánh giá nhân viên: CN phải thực hiện thường xuyên, nghiêm túc, có kết quả công tác quy hoạch, đánh giá nhân viên, phân công công việc phù hợp với năng lực, trình độ nhân viên. Căn cứ để đánh giá là bản mô tả công việc thông qua các công cụ trợ giúp khoa học như Key Performance Indicator (KPI).
Đối với mỗi vị trí, mỗi chức danh khác nhau, CN có thể sử dụng hệ thống KPI tập trung vào đầu ra, KPI tập trung vào hành vi hay KPI tập trung vào năng lực.
Từ đó, CN có những chính sách khen thưởng, kỷ luật phù hợp, khuyến khích nhân viên phải không ngừng tự đổi mới, tự nâng cao năng lực và thái độ làm việc để đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của CN. Quá trình đánh giá này phải
tiến hành nghiêm túc, công khai, th ng thắn và có tính xây dựng, cần tránh mọi trường hợp làm mang tính hình thức hoặc thiếu minh bạch.
Tại Vietcombank Thanh Hóa, công tác bình xét, đánh giá, xếp loại cán bộ được thực hiện khách quan, nghiêm túc thông qua các đợt phát động thi đua bán sản phẩm dịch vụ, huy động vốn, từ đó tạo động lực phấn đấu cho toàn thể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh.
69
3.2.2.1. Hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng
Các sản phẩm dịch vụ mà các NH cung cấp trên thị trường có các tính năng cũng như đặc điểm tương đồng, thêm vào đó mặt bằng lãi suất huy động của các NH không có sự chênh lệch nhiều. Vì vậy, chính sách chăm sóc KH hay chính là chất lượng dịch vụ chính là yếu tố quan trọng để KH quyết định lựa chọn NH gửi tiền.
Do đó, NH nào cải tiến chất lượng dịch vụ tốt hơn, tạo sự thuận tiện hơn cho KH thì sức cạnh tranh sẽ cao hơn. Chất lượng dịch vụ là sự tổng hợp của các yếu tố:
- Quy trình nhanh gọn: Tiếp tục nghiên cứu và cải tiến quy trình, cải tiến
các thủ tục giao dịch với KH vừa đảm bảo rút ngắn thời gian giao dịch, giảm thiểu các giấy tờ không cần thiết mà vẫn đảm bảo an toàn trong giao dịch.
- Công nghệ hiện đại: Cải tiến, nâng cao và phát triển thêm các tính năng của phần mềm Core Banking: Ủy quyền, chuyển quyền sở hữu sổ tiết kiệm, phiếu giao dịch phải phán ánh được đầy đủ nội dung nghiệp vụ.
Đẩy mạnh dịch vụ Ngân hàng điện tử. Hệ thống mới này hứa hẹn sẽ mang lại cho khách hàng những tiện ích khác biệt. Tiếp tục nghiên cứu gia tăng các tiện ích của ATM, phát triển các mini Bank tự động- Auto bank để khách hàng có thể sử dụng các dịch vụ của Chi nhánh mọi lúc mọi nơi (chuyển tiền, thanh toán, gửi tiết kiệm Online.)
- Nhân viên chuyên nghiệp: NH đã ban hành bộ tiêu chuẩn chất lượng của nhân viên giao dịch bao gồm các quy chuẩn về thời gian phục vụ, đồng phục, hành vi, ứng xử. Tăng cường tuyển dụng nhân sự mới để tạo sự năng động và sáng tạo. Xây dựng đội ngũ Tư vấn tài chính chuyên quản lý các khách hàng lớn trên toàn hệ thống. Các khách hàng cá nhân được chọn lọc kỹ và có chấp lượng cao nhằm tạo sự khác biệt hóa về việc cung cấp dịch vụ với chất lượng cao, sản phẩm tiện ích và ưu đãi khác biệt cho khách hàng cá nhân mục tiêu đặc biệt là phân khúc khách hàng cao cấp mà Chi nhánh hướng tới.
10
Để phát triển nền KH, song song với các biện pháp trên thì còn cần