- Cơ sở đề ra giải pháp
Kết quả khảo sát của KH cho thấy cách thức nhân viên CN truyền tải cho KH về các thông tin huy động tiền gửi, hợp đồng huy động tiền gửi, các điều khoản huy động tiền gửi còn chưa tốt, làm giảm hiệu quả huy động tiền gửi. KH phản ánh một số thông tin do nhân viên NH đưa ra vẫn chưa chính xác
hoàn toàn, chưa cập nhật, ngoài ra thái độ phục vụ của nhân viên NH còn chưa chuẩn mực, ít niềm nở hơn so với các NH TMCP khác.
Phỏng vấn Phó Giám đốc CN cho thấy thái độ giao dịch của nhân viên NH còn chưa tốt, gây ảnh hưởng tới tâm lý KH khi tới giao dịch. Công tác đào tạo chưa thực sự phát huy được hiệu quả và chưa chuyên nghiệp. Các chương trình đào tạo, các sản phẩm mới, các văn bản mới đưa ra phần lớn chỉ thông báo trên email nội bộ, các cán bộ, các bộ phận có liên quan tự vào đọc và tìm hiểu, số lượng buổi học tập trung ít, chất lượng đào tạo chưa cao. Bộ phận soạn thảo ra các chính sách, quy trình tại Trụ sở chính ít có kinh nghiệm thực tế hoạt động tại CN, không nắm bắt được thực tế nhu cầu KH nên các quy trình được ban ra còn nhiều bất cập.
67
- Nội dung thực hiện giải pháp
Trước hết, căn cứ vào định hướng phát triển của Trụ sở chính, CN cần xây dựng một chiến lược tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cụ thể, rõ ràng và phù hợp với CN. Chiến lược này phải nhằm biến nguồn nhân lực trở thành ưu thế đặc biệt, giữ vai trò quyết định để thực hiện thành công những mục tiêu CN đề ra.
Về tuyển dụng: Phải tuân thủ nguyên tắc tuyển dụng là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên, không phân biệt tín ngưỡng, tôn giáo, giới tính, địa vị hay quan hệ xã hội. Quá trình tuyển dụng phải công khai, minh bạch, rõ ràng, kiên quyết dựa trên những tiêu chuẩn đã đề ra và phải ưu tiên chọn lựa những nhân viên trẻ có tiềm năng phát triển để thúc đẩy quá trình đổi mới, sáng tạo trong hoạt động của Chi nhánh. Những nhân viên được chọn phải được bố trí, sắp xếp vào vị trí phù hợp và phải hướng đến cân đối chung cơ cấu lao động của CN.
về bồi dưỡng, đào tạo: Song song với việc tuyển dụng mới nhân viên có trình độ, phẩm chất đạo đức tốt cần không ngừng tổ chức đào tạo, đào tạo lại để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên hiện có.
- Đối với nhân viên mới tuyển dụng: cần tổ chức các lớp đào tạo bài bản về nghiệp vụ, về phong cách cũng như kỹ năng làm việc cơ bản để các nhân viên có thể hình dung một cách tổng thể, có hệ thống về công việc của mình, tránh việc đào tạo bằng truyền miệng và mang tính đơn lẻ như hiện nay. Chú trọng đến việc nâng cao trình độ nghiệp vụ, khả năng hiểu biết và phân tích thị trường, kỹ năng khai thác dịch vụ, thái độ phục vụ, tư vấn, chăm sóc khách hàng đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp huy động tiền gửi.
- Đối với nhân viên cũ: thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, tham gia đầy đủ các đợt tập huấn của Trụ sở chính hoặc gửi các nhân viên ưu tú
68
đào tạo ở những trung tâm phù hợp, mời chuyên gia về đào tạo tại CN, thường xuyên cập nhật những văn bản quy phạm pháp luật liên quan mới đến huy động tiền gửi và tổ chức đào tạo, trao đổi về thị trường vốn để nâng cao năng lực nhân viên. Tập trung quan tâm bồi dưỡng đội ngũ nhân viên chủ chốt và tiếp tục tuyển dụng thêm các nhân viên có chất lượng cao thay thế các nhân viên được tinh giảm, làm việc không hiệu quả.
Tại Vietcombank Thanh Hóa, từ đầu năm 2020, công tác đào tạo được thực hiện vào thứ 7 hàng tuần theo từng phòng, 2 tháng một lần thực hiện đào tạo tập trung cả chi nhánh. Do đó nhân viên được tiếp cận và nắm bắt nhanh chóng về văn bản, quy trình, nghiệp vụ mới, từ đó áp dụng hiệu quả vào thực tế công việc hàng ngày.
về đánh giá nhân viên: CN phải thực hiện thường xuyên, nghiêm túc, có kết quả công tác quy hoạch, đánh giá nhân viên, phân công công việc phù hợp với năng lực, trình độ nhân viên. Căn cứ để đánh giá là bản mô tả công việc thông qua các công cụ trợ giúp khoa học như Key Performance Indicator (KPI).
Đối với mỗi vị trí, mỗi chức danh khác nhau, CN có thể sử dụng hệ thống KPI tập trung vào đầu ra, KPI tập trung vào hành vi hay KPI tập trung vào năng lực.
Từ đó, CN có những chính sách khen thưởng, kỷ luật phù hợp, khuyến khích nhân viên phải không ngừng tự đổi mới, tự nâng cao năng lực và thái độ làm việc để đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của CN. Quá trình đánh giá này phải
tiến hành nghiêm túc, công khai, th ng thắn và có tính xây dựng, cần tránh mọi trường hợp làm mang tính hình thức hoặc thiếu minh bạch.
Tại Vietcombank Thanh Hóa, công tác bình xét, đánh giá, xếp loại cán bộ được thực hiện khách quan, nghiêm túc thông qua các đợt phát động thi đua bán sản phẩm dịch vụ, huy động vốn, từ đó tạo động lực phấn đấu cho toàn thể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh.