- Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực quốc tế. Chưa đa dạng hoá hoạt động, thu nhập phụ thuộc chủ yếu vào hoạt động tín dụng. Báo cáo tài chính và bảng cân đối tài sản của Agribank Nghệ An thể hiện, hoạt động sinh lời chỉ yếu vẫn là hoạt động tín dụng do đó nguồn thu của chi nhánh vẫn chủ yếu từ hoạt động tín dụng. Nguồn thu từ các tiện ích sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại còn chiếm tỷ trọng khá khiêm tốn, bình quân hàng năm chỉ khoảng 5-7% tổng nguồn thu.
- Sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa đa đạng, chưa có nhiều sự khác biệt, chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Mặc dù trong thời gian qua công tác phát triển sản phẩm dịch vụ mới đã được quan tâm đầu tư nhưng tiện ích mà dịch vụ cung cấp chưa thật đa dạng, số lượng khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ vẫn còn rất hạn chế, nhất là ở những dịch vụ tiện ích hiện đại. Hơn nữa, công tác Maketing trực tiếp sản phẩm dịch vụ kết hợp bán hàng của cán bộ công nhân viên còn hạn chế do Agribank chưa có bản mô tả công việc cho từng chức trách, nhiệm vụ.
- Công cụ và khả năng quản lý điều hành còn hạn chế, chất lượng đội ngũ cán bộ chưa đồng đều. Công cụ và phương pháp quản trị điều hành mặc dù đã có nhiều đổi mới nhưng còn chưa theo kịp yêu cầu của ngân hàng hiện đại. Hiện nay, công cụ điều hành chủ yếu của Agribank là xây dựng và giám sát kế hoạch kinh doanh và hệ thống kiểm tra nội bộ. Đối với công cụ kế hoạch kinh doanh tuy có tính chất định hướng và giám sát hoạt động của các đơn vị thành viên nhưng là công cụ chứa đựng nhiều yếu tố chủ quan và mang tính hành chính nên có thể làm giảm tính tích cực trong việc thực hiện kinh doanh của các chi nhánh.
Một điểm yếu nữa đó là khả năng quản trị rủi ro. Mặc dù trong mô hình tổ chức đều được xây dựng bộ máy quản trị rủi ro hợp lý, có kiểm tra, kiểm soát nhưng chất lượng dữ liệu khai thác đầu vào (từ cả khách hàng và ngân hàng) để chấm điểm, xếp hạng tín dụng không đầy đủ, không có tính hệ thống, không chính xác do đó đã ảnh hưởng đến kết quả thực sự của phân loại, xếp loại khách hàng, dẫn đến kém hiệu quả trong việc dự đoán và đo lường rủi ro có thể xảy ra.
Là đơn vị có lực lượng lao động đông đảo, đa số đều được đào tạo bài bản nhưng chất lượng thực tế chưa đồng đều, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc và công nghệ ngày càng cao. Đặc biệt, vẫn đang còn tình trạng cán bộ công nhân viên vi phạm đạo đức nghề nghiệp, cố tình làm sai quy trình nghiệp vụ để xảy ra hậu quá không mong đợi làm ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu của Agribank Nghệ An.
- Chưa khai thác hiệu quả công nghệ trong kinh doanh, khả năng hỗ trợ của các hệ thống ứng dụng tin học trong công tác thông tin báo cáo, quản trị điều hành còn hạn chế. Nhiều phần hành nghiệp vụ còn phải theo dõi và thực hiện thủ công nên hiệu quả không cao.
- Ngành nghề mà Agribank đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông - lâm - ngư nghiệp, đây là thị trường chịu nhiều tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai, hạn hán, lũ lụt) nên rủi ro thất thoát là rất lớn và thường trên diện rộng. Bên cạnh đó, doanh số hoạt động nhỏ lẻ, manh mún, nhưng số lượng khách hàng lại rất lớn nên khó theo dõi, chi phí quản lý lớn.
- Agribank Việt Nam nói chung và Agribank Nghệ An nói riêng chịu sự tác động chi phối từ Chính phủ cho đến chính quyền địa phương các cấp nên hoạt động còn mang tính vừa kinh doanh vừa phục vụ nên ít nhiều ảnh hưởng đến tính chủ động, linh hoạt trong quản trị điều hành của đơn vị.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Từ những cơ sở lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong chương 1, chương 2 khái quát sơ lược về quá trình hình thành và phát triển, tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank Nghệ An trong những năm qua.
Đồng thời, thông qua phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, chúng ta đã đánh giá được điểm mạnh cũng như hạn chế và nguyên nhân của Agribank Nghệ An. Từ đó, sẽ đề cập đến những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Nghệ An trong chương tiếp theo.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN CHI NHÁNH TỈNH NGHỆ AN •