Việc hoàn thiện môi trưởng kiểm soát nhằm giúp cho ban lãnh đạo của BCEL BANK nhận thức được đầy đủ hơn tầm quan trọng của KSNB, từ đó, họ sẽ thường xuyên quan tâm hơn đến việc thiết kế, vận hành các quy định, chính sách, thủ tục kiểm soát ở mọi khâu, mọi cấp, mọi bộ phận trong ngân hàng. Việc hoàn thiện các nhân tố cơ bản của môi trường kiểm soát trong BCEL BANK tập trung vào các nội dung sau:
- Tăng cường truyền đạt những yêu cầu thực thi tính chính trực và các giá trị đạo đức. Để thực thi được tính chính trực và các giá trị đạo đức các cán bộ lãnh đạo cần xác định được các triết lý kinh doanh đúng đắn và phù hợp với trong quá trình hoạt động, đồng thời bản thân họ phải là những tấm gương đi đầu trong việc thực thi. Việc truyền đạt các chính sách của đơn vị về tính chính trực và các giá trị đạo đức có thể được ban hành thông qua các văn bản hướng dẫn và quy định các nguyên tắc đạo đức, các chế tài thưởng phạt đối với cá nhân, tổ chức trong ngân hàng. Để thực hiện tốt thì nhà quản lý từ
78
trên xuống dưới thực sự phải gương mẫu về các giá trị đạo đức trong lời nói và hành động.
- Ban Tổng giám đốc, các cán bộ lãnh đạo cáp cao cần tham gia tích cực trong việc thiết lập và duy trì KSNB: KSNB là quy trình do Ban Tổng
giám đốc thiết kế, duy trì và thực hiện. Chính vì vậy, các cán bộ lãnh đạo
trong BCEL BANK cần trực tiếp tham gia vào việc xây dựng và duy trì KSNB từ đó làm cơ sở để các thành viên thực hiện theo các chỉ đạo đặt
ra. Hệ
thống KSNB có phát huy được tác dụng trong việc ngăn ngừa, hạn chế
rủi ro
hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc thiết kế hệ thống trong đó vai trò
quan trọng của Ban Tổng giám đốc và các cán bộ lãnh đạo.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng phân định rõ chức năng, nhiệm vụ: Nhiệm vụ chính trong việc thiết kế cơ cấu tổ chức của BCEL BANK là quy định các vấn đề liên quan đến quyền hạn và trách nhiệm và các cấp độ báo cáo phù hợp theo từng cấp bậc của ngân hàng từ hội sở đến các chi nhánh; đổi mới tổ chức bộ máy quản lý, kinh doanh ở hội sở phù hợp với thông lệ quốc tế; phân biệt rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trị và Ban điều hành. Bộ phận giúp việc cho Hội đồng quản trị gồm có hai bộ phận là Ban kiểm soát và Ủy ban quản lý rủi ro. Cơ cấu tổ chức của từng bộ phận này phải phù hợp với đặc thù của BCEL BANK.
- Xây dựng uy tín, triết lý quản lý và phong cách điều hành của Ban Tổng giám đốc: Uy tín, triết lý và phong cách điều hành của Ban Tổng Giám
79
về số lượng, năng lực vả trình độ đồng đều để có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày càng phức tạp trong điều kiện phát triển nhanh chóng của hệ thống ngân hàng hiện nay. Bên cạnh đó, kiến nghị NHNN đưa ra bộ tiêu chuẩn cho kiểm soát viên, tổ chức kỳ thi lấy chứng chỉ kiểm soát viên nội bộ, kiểm toán viên nội bộ của cho các NHTM, tổ chức các chương trình tập huấn hàng năm cho kiểm soát viên nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Cùng với đó, BCEL BANK cũng phải có cơ chế đảm bảo cơ chế lương, thưởng, chế độ đãi ngộ phù hợp đối với từng cấp bậc; đồng thời cần có các chế tài xử phạt nghiêm khắc đối với các trường hợp vi phạm.
- Tiếp tục hoàn thiện các chính sách về nhân sự: Con người luôn là yếu tố quyết định, yếu tố then chốt trong mọi lĩnh vực, vì thế công việc đầu tiên phải làm để hoàn thiện hệ thống KSNB tại BCEL BANK là phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cụ thể cần thực hiện:
(i) Rà soát sửa đổi, bổ sung, ban hành mới các chính sách nhân sự. Một trong những lỗ hổng trong công tác quản lý là các chính sách nhân sự
hiện đã
lạc hậu, không còn phù hợp với các quy định pháp luật hiện hành và yêu cầu
quản lý hiện nay của BCEL BANK nhưng chưa được sửa đổi, bổ sung. Vì
vậy, trong thời gian tới cần rà soát và sớm sửa đổi, bổ sung các chính sách
nhân sự làm cơ sở để đơn vị tuyển dụng được nguồn lao động có chất lượng,
đồng thời là động lực để người lao động phấn đấu, cống hiến cho sự
phát triển
của BCEL BANK. Đổi mới công tác tuyển dụng nhân sự, thực hiện quy trình
80
không để xảy ra tình trạng cán bộ này được phân quá nhiều đầu việc, tạo áp lực công việc cho cán bộ kia hoặc ngược lại. Dĩ nhiên, mỗi một doanh nghiệp nói riêng hay bất kỳ ngân hàng nào thì tình trạng ưu tiên người có năng lực vẫn được áp dụng. Tuy nhiên, việc ưu tiên đầu việc quá nhiều cho người có năng lực để xử lý công việc là điều cần phải hạn chế vì nhiều trường hợp sẽ khiến cho nhân viên đó chịu áp lực trong quá trình làm việc, điều này sẽ dễ dàng dẫn đến những sai sót không tự chủ được. Do vậy, phân chia công việc hợp lý là giải pháp để đảm bảo chất lượng công việc, vừa đảm bảo thời gian cho nhân viên nghiên cứu, học hỏi nghiệp vụ và hiểu biết về KSNB hơn. Qua đó, hiệu quả kinh doanh được tăng hơn và nhận thức của nhân viên cũng tốt hơn.
(iii) Thường xuyên tổ chức các kỳ sát hạch, đánh giá nhân viên về cả chuyên môn và kỹ năng làm việc. Việc đánh giá kết quả làm việc của từng
nhân viên phải theo từng vị trí công việc; ưu tiên sử dụng các tiêu chí định
lượng hơn là các tiêu chí định tính, không thể sử dụng tiêu chí chung để đánh
giá cho tất cả mọi người và mọi vị trí công việc.
(iv) Thực hiện chính sách thay đổi nơi làm việc với định kỳ 01 năm/ lần. Thời gian này là phù hợp để hạn chế thực trạng của những hành vi gian
lận, thông đồng, móc nối của nhân viên, cán bộ đã công tác thời gian dài trong những giao dịch, hoạt động hàng ngày. Đồng thời, việc luân
chuyển cán
bộ 1 năm/ lần có thể giúp Ban quản lý nhận xét, đánh giá năng lực, điểm
81
viên, các cán bộ chuyên trách; tổ chức các buổi thảo luận giữa các nhóm thành viên để các thành viên có thể chia sẻ những kinh nghiệm của mình với các thành viên khác; mời các chuyên gia trong lĩnh vực kiểm toán đã có kinh nghiệm chia sẻ với các kiểm toán viên, các cán bộ chuyên trách trong đơn vị. Thường xuyên tổ chức các khóa học thực tế để giúp các kiểm toán viên tích lũy thêm các kiến thức chuyên sâu và kỹ năng nghề nghiệp đặc biệt là kỹ năng xử lý các tình huống cụ thể.