Kết quả kiểm định cho thấy mô hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu thị trường. Các giả thuyết nghiên cứu đề ra trong nghiên cứu này được chấp nhận và có ý nghĩa quan trọng cho cơ quan lãnh đạo của Công ty Trực thăng Miền Nam.
Cuối cùng, mô hình lý thuyết bổ sung vào hệ thống lý thuyết trong lĩnh vực hành vi. Các nhà nghiên cứu có thể tham khảo mô hình nghiên cứu cho nghiên cứu của mình ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Ở mỗi lĩnh vực khác nhau, việc xây dựng mối quan hệ cũng khác nhau.
5.2. Hàm ý chính sách
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Hình 5.1 cho thấy độ lớn ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự giảm dần: (1) phát triển và thăng tiến, (2) văn hóa tổ chức, (3) phong cách lãnh đạo, (4) tiền lương và phúc lợi và (5) ổn định công việc. Vì vậy, để gia tăng động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý để cải thiện yếu tố trên.
Hình 5. 1. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên
5.2.1. Cải thiện yếu tố phát triển và thăng tiến
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố phát triển và thăng tiến là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên, với trọng số ảnh hưởng = 0.392. Để cải thiện yếu tố này, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý sau:
Bảng 5. 1. Thống kê mô tả yếu tố phát triển và thăng tiến
Nội dung biến quan sát Trung bình Công ty có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù
hợp
2.7667
Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc
2.8722
Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển 2.8278
Để chính sách đãi ngộ phục vụ hiệu quả cho việc thúc đẩy toàn bộ nhân viên hướng tới mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ cần được xây dựng theo các nguyên tắc sau: Có sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn để khuyến khích nhân viên làm tăng năng suất và hiệu quả hơn. Và phải được công khai để toàn bộ các thành viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ của công ty. Phải công bằng và hợp lý, đơn giản dễ thực hiện, có thể cạnh tranh với doanh nghiệp cùng qui mô, lĩnh vực hoạt động.
Tại công ty có thể áp dụng các biện pháp như: Lương theo kết quả công việc và khả năng, thăng chức hoặc trao thêm quyền hạn, thưởng theo kết quả công việc, chương trình biểu dương thành tích, trao bằng khen, bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm nhân thọ, làm giàu nội dung công việc, chương trình hỗ trợ mua các tài sản có giá trị lớn như nhà, ô tô, cải tiến môi trường làm việc, du lịch hoặc các kỳ nghỉ đặc biệt.
Công ty cần xem xét năng lực, khả năng của từng nhân viên để tạo điều kiện thăng tiến, bỏ rào cản về trình độ chuyên môn bắt buộc phải đúng chuyên ngành hay trình độ có thể thấp hơn như cao đẳng hoặc trung cấp. Ngoài đào tạo phát triển chuyên môn hàng năm, cần phải đào tạo riêng cho những nhân viên xuất sắc, có năng lực tốt về trình độ quản lý để tạo điều kiện nhân viên phát triển lên vị trí cao hơn. Đồng thời, công ty cần hoạch định rõ mục tiêu, định hướng trong quá trình thăng tiến để nhân viên phấn đấu, đây là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn.
5.2.2. Cải thiện yếu tố văn hóa tổ chức
Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa tổ chức là yếu tố thứ hai có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, với trọng số ảnh hưởng
= 0.286. Để cải thiện yếu tố này, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý sau:
Bảng 5. 2. Thống kê mô tả yếu tố văn hóa tổ chức
Nội dung biến quan sát Trung bình
Nhân viên tự hào về công ty 2.7111
Nhân viên yêu thích văn hóa công ty 2.6944
Công ty có chiến lược phát triển bền vững 2.6778
Nhân viên thấy văn hóa công ty phù hợp 2.6833
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Để xây dựng văn hóa tổ chức, công ty cần xây dựng thương hiệu nội bộ, nhận diện được giá trị cốt lõi, xây dựng mối quan hệ tương hỗ giữa văn hóa và thương hiệu, tạo sự an tâm cho nhân viên.
Nhân viên luôn tự hào khi làm việc tại công ty và yêu thích văn hóa công ty. Ngoài ra, công ty cần có định hướng chiến lược phát triển bền vững trong dài hạn. Nội dung chiến lược cần làm rõ để nhân viên hiểu được sứ mạng và tầm nhìn của công ty. Sự chung tay, cùng nhau phát triển sẽ giúp cho tinh thần đoàn kết của nhân viên trong tổ chức bền chặt hơn. Như vậy, nhân viên thấy được văn hóa tổ chức của công ty phù hợp với bản thân mình.
5.2.3. Cải thiện yếu tố phong cách lãnh đạo
Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo là yếu tố thứ ba có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, với trọng số ảnh hưởng β = 0.23. Để cải thiện yếu tố này, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý sau.
Bảng 5. 3. Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo
Nội dung biến quan sát Trung
bình Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng và có ghi
nhận
2.5478
Lãnh đạo có giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao
2.7304
Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc
2.7913
Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên 2.9174 Lãnh đạo tin tưởng khả năng của nhân viên 2.9213
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Lãnh đạo công ty nên thân thiện và dễ gần với nhân viên để tạo cảm giác thoải mái trong quá trình làm việc. Khi nhân viên cần sự trợ giúp, lãnh đạo nên ân cần và sẵn sàng giúp đỡ để giải quyết công việc nhanh chóng.
Ngoài ra lãnh đạo cần có sự đánh giá thành tích và ghi nhận thành tích giữa các nhan viên một cách công bằng và kịp thời. Sự khích lệ bằng vật chất là cách thức tạo động lực rất lớn của nhân viên. Từ sự ghi nhận đó, sự nỗ lực và phấn đấu hoàn thành tốt công việc sẽ được thúc đẩy trong quá trình làm việc của nhân viên.
chí nào cần được hoàn thiện hơn nữa. Sự phản hồi là kênh thông tin quan trọng để giúp nhân viên nỗ lực hơn. Ngoài sự hỗ trợ, niềm tin từ phía lãnh đạo tin tưởng vào năng lực của nhân viên sẽ tạo động lực rất lớn cho nhân viên. Do đó, sự trao quyền và tạo niềm tin từ lãnh đạo sẽ thúc đẩy sự nỗ lực trong thực hiện công việc.
5.2.4. Cải thiện yếu tố tiền lương và phúc lợi
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố tiền lương và phúc lợi là yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, với trọng số ảnh hưởng β = 0.165. Để cải thiện yếu tố này, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý sau:
Bảng 5. 4. Thống kê mô tả tiền lương và phúc lợi
Nội dung biến quan sát Trung bình Mức thu nhập hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của
tôi
3.5056
Thu nhập được trả đúng thời gian 3.4611
Tôi có thể sống tốt dựa vào thu nhập 3.4944 Tôi được nhận tiền thưởng trong các dịp lễ, tết 3.5611
Tôi được đóng bảo hiểm đầy đủ 3.5222
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Công ty cần có chính sách trả lương tương xứng với năng lực làm việc cho nhân viên. Ai làm nhiều hưởng nhiều, ai làm ít hưởng ít. Chính sách chi trả không được cào bằng giữa các nhân viên, nếu không sẽ dẫn đến tình trạng so sánh mức thu nhập nhận được giữa các nhân viên. Từ đó sẽ triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên có động cơ làm việc cao.
Ngoài ra, thu nhập trả phải đúng hạn theo thời gian quy định. Mức thu nhập phải đảm bảo cuộc sống cho nhân viên. Điều này sẽ góp phần gia tăng chất lượng cuộc sống cho nhân viên. Vào các dịp Lễ, Tết hoặc ngày nghỉ… công ty cần có chính sách thưởng lễ để tạo động lực cho nhân viên.
Ngoài chế độ tiền lương, các khoản phúc lợi như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cần thực hiện đúng theo quy định của pháp luật để đảm bảo quyền lợi cho nhân viên.
5.2.5. Cải thiện yếu tố ổn định
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố sự ổn định là yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, với trọng số ảnh hưởng β = 0.172. Để cải thiện yếu tố này, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý sau:
Bảng 5. 5. Thống kê mô tả tiền lương và phúc lợi
Nội dung biến quan sát Trung bình Nhân viên không lo bị mất việc ở công ty 3.5056 Công ty hoạt động ổn định và hiệu quả 3.4611
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Công ty cần tạo cảm giác an tâm cho nhân viên. Họ không phải lo sợ mất việc khi đang làm việc tại công ty. Sự an tâm và thoải mái sẽ giúp nhân viên làm việc hăng say và sáng tạo trong công việc, góp phần đem lại hiệu quả tổ chức.
Một trong những yếu tố đem lại sự an tâm cho nhân viên là kết quả hoạt động của công ty luôn ổn định và hiệu quả. Chỉ số đo lường kết quả hoạt động của công ty thông qua hiệu quả về mặt tài chính và phi tài
chính. Trong đó, chỉ số phi tài chính được đo lường qua các tiêu chí sự thỏa mãn trong công việc, động lực làm việc của nhân viên…
5.4. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu này chỉ thực hiện tại không gian nghiên cứu tại thành phố Công ty Trực thăng Miền Nam. Kết quả cho thấy, có mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố là biến độc lập và biến phụ thuộc (động lực làm việc của nhân viên). Hơn nữa, nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện theo đủ số mẫu phân tích. Do đó, khả năng tổng quát hóa kết quả nghiên cứu sẽ cao hơn nếu được lặp lại cho các công ty thuộc ngành hàng không.
Mô hình nghiên cứu kiểm định có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên chỉ giải thích được 74% sự biến thiên phương sai của biến phụ thuộc. Vì thế, khả năng còn có những yếu tố khác tham gia giải thích động lực làm việc của nhân viên nhưng chưa được đưa vào trong mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu tiếp theo cần thực hiện nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu) để khám phá ra nhiều yếu tố, thành một bức tranh tổng quát về các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên trong lĩnh vực ngành hàng không.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs.
Organizational Behavior and Human Performance, 4(2), 142-175.
doi:https://doi.org/10.1016/0030-5073(69)90004-X
Frederick, H. (1959). The Motivation to Work. Harvard Business Review
Classics, New York.
Hackman, J. R. O., G. R. (1974). The job diagnostic survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects.
Department of Administrative Sciences: Yale University.
doi:10.1016/j.jbi.2018.06.016
Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give different answers. . Business Horizons, 30, 58-65. doi:10.1371/journal.pone.0221107
Lam, N. H. (1996). Hành vi tổ chức. Nhà xuất bản thống kê. Retrieved from https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/29452934.https://www.scienced irect.com/science/article/pii/S1389172317309295?via%3Dihub
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. doi:10.1037/h0054346
Nhân, D. T. (2017). Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việccủa công chức Sở Công thương tỉnh Kiên Giang. Luận văn thạc sĩ, Trường
Đại học Kinh tế TP.HCM.(3), 80-83. Retrieved from
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/31356017
Thảo, N. T. H. (2017). Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Ủy ban nhân dân Quận 10. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học
Tùng, T. T. (2018). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, người lao động ngành thống kê Cà Mau. Luận văn thạc sĩ Trường
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
BCH số: …….
Kính chào các anh (chị)!
Tôi đang nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm của nhân viên. Sự đóng góp ý kiến anh/chị sẽ quyết định sự thành công của đề tài. Tất cả thông tin thu thập sẽ được bảo mật. Kính mong quý Anh Chị giúp đỡ.
Sau đây là những phát biểu liên quan đến cảm nhận của anh/chị. Mức độ anh/chị đồng ý hay không đồng ý được qui ước.
1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý
Phần 1: Nội dung khảo sát: Thu nhập và phúc lợi
Câu 1 Mức thu nhập hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của tôi
1 2 3 4 5
Câu 2 Thu nhập được trả đúng thời gian 1 2 3 4 5
Câu 3 Tôi có thể sống tốt dựa vào thu nhập 1 2 3 4 5
Câu 4 Tôi được nhận tiền thưởng trong các dịp lễ, tết
1 2 3 4 5
Câu 5 Tôi được đóng bảo hiểm đầy đủ 1 2 3 4 5
Phát triển và thăng tiến
Câu 6 Công ty có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù hợp
1 2 3 4 5
Câu 7 Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc
thăng tiến và phát triển
Phong cách lãnh đạo
Câu 9 Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng và có ghi nhận
1 2 3 4 5
Câu 10 Lãnh đạo có giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao
1 2 3 4 5
Câu 11 Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc
1 2 3 4 5
Câu 12 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên
1 2 3 4 5
Câu 13 Lãnh đạo tin tưởng khả năng của nhân viên 1 2 3 4 5
Câu 14 Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình
Văn hóa tổ chức
Câu 15 Nhân viên tự hào về công ty 1 2 3 4 5
Câu 16 Nhân viên yêu thích văn hóa công ty 1 2 3 4 5
Câu 17 Công ty có chiến lược phát triển bền vững 1 2 3 4 5
Câu 18 Nhân viên thấy văn hóa công ty phù hợp 1 2 3 4 5
Ổn định công việc
Câu 19 Nhân viên không lo bị mất việc ở công ty 1 2 3 4 5
Câu 20 Công ty hoạt động ổn định và hiệu quả 1 2 3 4 5
Động lực làm việc
Câu 21 Tôi sẵn sàng nỗ lực hết sức mình hoàn thành tốt mọi công việc được giao
1 2 3 4 5
Câu 23 Tôi tích cực tham gia các hoạt động trong cơ quan
1 2 3 4 5
Câu 24 Tôi luôn vì mục tiêu công việc và hoạt động của cơ quan, đơn vị
1 2 3 4 5
Câu 25 Tôi nỗ lực góp phần hoàn thành mục tiêu chung của đơn vị
1 2 3 4 5
Phần 2: Thông tin cá nhân
(Xin anh (chị) vui lòng đánh dấu hoặc X vào ô trống thích hợp nhất)
Đặc điểm Giới tính Nam Nữ Tổng Trình độ học vấn Dưới đại học Đại học Sau đại học Tổng Kinh nghiệm làm việc Dưới 3 năm Từ 3 đến dưới 5 năm Từ 5 đến dưới 7 năm Từ 7 năm trở lên Tổng
PHỤ LỤC
1. Phân tích Cronbach Alpha
Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .892 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted PCLD1 14.8611 12.333 .848 .842 PCLD2 14.8111 13.383 .640 .890 PCLD3 14.6333 12.904 .752 .864 PCLD4 14.9222 12.642 .798 .854 PCLD5 14.9944 13.380 .649 .887 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .787 2 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-